序章

1. 经营学史就是经营学本身

企业家的困惑

进入本世纪之后，日本有一家神奇的上市企业，股价竟然只有1 日元左右，而当时的日经平均股价在1 万日元左右，可见这家公司的股价是多么离奇。更离奇的是，这家属于制造业并且在大阪证交所主板上市的企业竟然已经不再生产什么产品，主要业务是对以前销售的产品提供售后服务。而这家上市公司的正式员工只有10 个人左右。那么，这到底是什么神奇的日本企业呢？它就是山水电气株式会社。

音响发烧友对山水电气的品牌应该不会陌生，实际上，这家企业曾经是日本音响行业的代表性企业。20 世纪80 年代，山水电气凭单一音响产品就曾获得超过500 亿日元的营收业绩。在当时，山水电气与先锋、建伍三家日本音响企业的产品都是年轻人垂涎的产品。然而山水电气从事业的跌入破产的低谷，只用了10 年时间。是山水电气经营的问题吗？应该不完全是，因为先锋也无法独立存在下去，不得不把全部股权转让给安桥，主业改为车载音响；虽然建伍还在继续生产音响，但公司已经和JVC 合并成为一家新公司，主要产品已经变成汽车电子设备——20 世纪90 年代以前的音响产品被边缘化了。

经营不善造成企业倒闭似乎是理所当然的，但是这三家音响企业的失败并不完全是经营不善的问题。他们也曾经争相推出新产品，争奇斗艳，展开过激烈的竞争，但是，无论如何努力也挽救不了他们自己，因为音响市场迅速地消失了。实际上，企业的倒闭并不都是经营不善带来的，哈佛大学教授克里斯藤森通过对磁盘驱动器等行业的调查发现，有很多非常成功的企业也会几乎在一夜之间遭受失败而破产。那些具有强烈的竞争意识、认真听取客户意见、大胆对新技术进行投资、管理完善的优良企业也会破产倒闭。这是为什么呢？

如果事后来分析的话，可以发现很多问题导致了这种结果的出现，但经营企业的企业家事先应该如何来预测和判断呢？这样的困惑不仅是企业家的困惑，也是经营学家的困惑。

百年经营学的追求

那么，有没有办法能够防止类似山水电气的悲剧出现呢？

对于这个问题，很多人都会关心。不仅企业的经营者希望企业持续兴旺发达，而且，企业的员工、投资者以及企业的客户、合作伙伴也都希望如此，因为企业的兴旺也给他们带来了利益。这也是百年前探索企业如何更好地发展的经营学诞生的原因。

然而正如经营学在国内被称为管理学那样，在很长的时期里，经营和管理这两个不同的概念一直被混淆使用。通俗地说，经营是要让企业持续发展、长久存在，而管理是要让企业提高效率、增加产值。实际上，从人们有意识地研究企业开始，经营和管理就有了区别。比如被奉为现代管理学鼻祖的亨利·法约尔在其代表作《工业管理和一般管理》中就已经区别了经营和管理这两个不同的概念。他认为，管理只是经营职能中的一项，而经营是对企业各项活动的总协调。后来，现代管理理论奠基人切斯特·巴纳德也指出，经营就是一个组织适应外部环境的活动，实际上明确了经营与管理的不同。但是早期大家对经营这个概念都有意或无意地忽视了，因为在那个时候，企业是否能存活下去往往不是一个问题，而是一个前提，经营者更需要考虑的是如何让企业获取更多的效益。法约尔的核心思想就是“向管理要效益”，近百年以来，这样的主张影响着人们对企业的认识。而在这方面，被誉为科学管理之父的弗雷德里克·泰勒的定量分析主义不仅催生了福特生产方式以及衍生出来的丰田生产方式，而且为经营学的发展奠定了基础。

但是克里斯藤森却发现，管理良好的企业也会破产，企业倒闭了，管理再有效率也没有意义。实际上在20 世纪60 年代，经营学的先驱们就发现了类似的问题。世界经济高速发展带来了更加激烈的市场竞争，迫使企业要更有策略地把握市场机会。在这样的背景下，符拉迪沃斯托克（海参威）出生的伊戈尔·安索夫非常及时地在经营学中引进了“战略”这样的概念。结果采用战略概念的企业都取得了不俗的成效，从而使“战略”这个概念也被神圣化。尽管伟大的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒本人并不同意，但他的那句名言“组织从属战略”很快独步天下。似乎有了战略，就有了经营的保证，就能保证企业获得成功。

那么战略到底是什么呢？企业又如何来制定战略呢？哈佛商学院教授肯尼思·安德鲁斯就很清醒地认为，企业各不相同，经营战略也不会有定型的回答，战略只是分析的手段而已。所以，安德鲁斯编著的教科书只是企业的事例集，给企业提供的是方针框架和分析手法，而不是企业可以直接采用的理想战略。

当然，这种未成型的说明不仅让企业的经营者感到不满，也让很多学者感到不足。安德鲁斯的学生迈克尔·波特就认为，企业所有的状况都可以用5力分析来定型，而可采取的措施就是3 种理想的战略。波特通过更加细致的数学分析，明确了企业的战略就是选择可以赢利的市场，并且在这个市场上占据比竞争对手更加有利的位置。如果占位失利，那么一切努力都可能付诸东流。就这样，波特以精致的分析和明快的结论肃清了他的老师在哈佛大学的影响，为自己赢得了历史性的地位。但精湛的理论也有明显的缺陷。按照波特的理论，本田应该在赢利的美国摩托车市场占据有利的位置才能成功，但本田并不能生产出足以与美国企业竞争的大型摩托车，所以进军美国市场理论上应该是一个错误的决定。但实际上，本田进军美国市场获得了成功，其原因就是本田根本没有什么进军美国市场的战略。而且，本田还不

是的特例，波特发现几乎所有的日本企业都没有战略，但日本企业却取得了许多“世界”的业绩。

研究者很快就指出，波特理论中缺乏人的因素，而这一因素才是决定企业盛衰的关键。在学术上，波特的竞争理论属于经营学理论中的占位派。占位派强调的是外部环境，强调企业要在能够赚钱的市场上占据有利的地位，这是制胜的关键。与占位派相对的是经营学理论中的能力派，强调内部因素起关键作用，强调要充分利用现有的优势资源来进行市场竞争。本田摩托车开拓美国市场的事例可以充分说明占位派的理论缺陷，但要为能力派背书似乎也比较勉强。

因为批判波特的人也遇到了一个波特一直在批判的问题，就是以什么指标来分析人的因素，所谓的价值共享的管理又如何用统计的手法去把握。不过，这些技术性问题都没有哈佛大学教授克里斯藤森的问题犀利，克里斯藤森质疑，管理良好的企业为什么会破产。这个问题不仅会使能力派陷入窘境，也会使占位派哑口无言，更让企业的经营者不寒而栗。

经营学是一种方法论

克里斯藤森借用了经济学家熊彼特的创新理论对他自己提出的问题进行解答，认为管理很好的企业是被创新企业所打败的。熊彼特的创新理论认为经济学的中心问题不是经济学主流所强调的均衡问题。因为经济一直处在动态的不均衡状态，所以敢于摸索新的生产方式的企业家精神才是经济的本质，而实践创造性破坏的革新者才能带来真正的利益。这种别出心裁的理论很难得到经济学界的评价，但在经营学领域却受到了棒。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克曾经说，熊彼特的经济模型是我们的经济政策有效的出发点。通过这样的创新理论，克里斯藤森发现，原有的主导企业囿于如何巩固现有的市场优势而无法顾及市场的变化，他们无法应对市场的消失，也很难创造新的市场，所以，即便是管理再完善的企业也会破产倒闭。

但是了解了什么是创新还是无法解决企业所面临的问题，也就是说，如何来创新呢？

克里斯藤森首先从组织的角度来谋求创新的解决方案。他提出，如果还是以现有的客户为交易对象，那么破坏性革新是根本不可能诞生的，但整个企业都放弃现有的工作去开辟新的客户市场，那也是不现实的。所以好组织小的机动队，用其他指标进行管理，这样才有可能迅速开辟新的市场。但是，这样的机动队能不能取得成功，还要看有没有具有创造性才能的领导。如果对成功的企业进行调查的话，克里斯藤森的主张全无问题，因为这些成功企业的领导的确都是具有创造性才能的人。但事先要找到一个具备创造性才能的领导并非易事，往往需要不断地尝试。

对创新来说，尝试应该就是到达的路径。如果给创新规定一种途径，那样的创新也就很难说是创新了。后来的经营学研究者纷纷提出不去竞争的蓝海战略，实际上也是对创新的一种补充。对企业来说，需要发现新的市场，并形成能够对应这种新市场的组织能力。对产业价值链的研究也为这样的主张提供了有力的支援。产业价值链的重组说明了产业和企业的界线变得模糊，各种功能之间的界线也变得模糊。也就是说，世界变得更加复杂化，企业可以在这种混沌的世界里发现他们的新市场。但早在20 世纪60 年代，德鲁克就在《断层时代》中指出，就经营学而言，环境的不确定因素早就被看作一种基本条件，的经营学理论在这方面并没有突破，强调世界的复杂性只是证明了这些理论无法构建更加完整的理论体系，同时也说明了理想的战略是不存在的。

问题似乎回到了安索夫引进“战略”这一概念的20 世纪60 年代，那个时代诞生的权变理论已经说明了每一个组织具有不同的形态，面对不同的情境，需要不同的管理方式。这就是要告诉企业家，面对发生的情况，不可能从现有的资料库找出一个方案来应对，而必须根据面临的情况随机应变。

英国经济学家蒂姆·哈福德认为在今天这样复杂的社会里，原来成功的组织和想法都已经不适用，拥有一个优秀的领导也并不能保证组织的持续发展，而那些严密的模拟和精致的预测也难以用到现实生活之中。那应该怎么办？哈福德的意见是，既然成功的经验和精密的系统在实际中统统派不上用处，那么，原来被认为是没有效率的“尝试”行为反而可能是有效率的方式。“尝试”意味着失败，这些失败之中孕育着成功的可能性。

而这样的“尝试”有一个前提不应该被忽视，就是要去了解“派不上用处”的成功的经验和精密的系统。这样，企业的兴衰史就不能不看了。

本书从日本经济从二战后的废墟上重建开始，讲述了日本企业在这半个世纪以来的复兴、发展和衰落。在这部作品中，作者选取了大家耳熟能详，业内也分析过再三的知名企业，但是切入点与众不同。在企业经营管理的范畴之外，同时对日本的文化、人文环境、历史背景等都有所涉及，视角独特，让人有醍醐灌顶之感。尤其在*近几年，日本企业的危机肉眼可见，中国经济的崛起特别是互联网的繁荣，似乎已经可以超越日本多年的发展。作者从日本企业文化等多方面，深入分析了在以“苹果”为代表的新一代企业崛起的今天，日本的传统企业到底遇到了怎么样的困境。

黄亚南

毕业于复旦大学历史系和东京大学大学院经济学研究科，经济学博士。先后在德隆国际战略集团和日本瑞穗金融集团所属公司担任高管。现为上海上东投资管理有限公司总经理。长期从事企业咨询和并购工作，对中日之间的企业并购用力深，颇有建树。著有《安倍经济学：豪赌日本未来》《买日本：中国企业对日并购新战略》等。

序章 研究现代日本企业史的意义

1. 经营学史就是经营学本身 003

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