【现货速发】中国式股权激励

  靠股权激励，六个核桃从亏损到营收百亿元
  2018年，“六个核桃”的销售利润逼近100亿元。
  2006年，“六个核桃”的销售利润接近零。
  2004年，国企衡水老白干接手时，河北养元已经处于资不抵债的破产边缘。
  1997年，河北养元成立伊始，“摆烂”就是主旋律。
  “六个核桃”就是河北养元智汇饮品股份有限公司打造的一款核桃植物蛋白饮料，只不过奇迹开始之前，“六个核桃”还没有问世。
  从零飙升到近100亿元，高成长的背后一定隐藏着“不可说的”秘密。这个秘密让河北养元仅依靠“六个核桃”这一个大单品就从植物蛋白饮料行业中成功突围。
  秘密的操盘人是一群别人眼中的“乌合之众”。2004年9月，衡水老白干进行国企改革，“赔钱货”河北养元被要求改制。终，94名员工中的58人成为批“养元人”，他们以309.49万元的价格买下了河北养元的国有股，自此国企变为私企。当即产生两个好处，衡水老白干甩掉了包袱，轻装上阵；职工成为企业的主人，开始给自己打工。
  任何一个企业的发展与壮大，都离不开一个“万众一心”的团队为之恒定地贡献力量。养元团队在窘迫的状况下诞生，董事长姚奎章与57名员工成了合伙人关系。这57名合伙人中有仓库保管员、花木工人、文员、保安、司机、厨师等，出资从几百元到上万元不等。但不管多少，都是公司的股东，是企业的主人。
  就是这样看似“乌合之众”的团队，在市场竞争激励、没有品牌优势的情况下，通过一系列销售策略和手段，在河北省饮料行业霸主露露集团的“围追堵截”之下，坚定地团结在一起，顽强拼搏，让“六个核桃”从研发到上市，呈火箭式蹿升。
  2005年，养元“六个核桃”研发上市。
  2006年，“养元”被评为“河北省著名商标”。
  2007年，养元“六个核桃”被认定为“知名商品”。
  2008年，“2009中国食品产业成长性企业”。
  四年时间，一个濒临破产的小厂就变身为耀眼的大型企业。旗下成功的品牌“六个核桃”已是家喻户晓，“经常用脑，多喝‘六个核桃’”的产品理念深入人心。
  彻底了解股权激励的威力后，姚奎章再次行动了，于2010年进行增资扩股，自然人股东数增加至86人。令人叫绝的是，增入股东中的20人，是《糖烟酒周刊》杂志的广告主任和各地销量好的经销商。通过股权，姚奎章不仅将企业与员工绑定在一起，还将经销商与企业做了深度捆绑。
  能够在破产边缘用股权搭建团队，让企业起死回生，根本在于员工身份的转变。过去为老板打工，如今为自己创业，心态变了，一切就都变了！员工与企业形成利益、事业与命运的共同体，员工可以掌握自己的命运，享受身份认同感和事业成就感。于是，继续做大事业，持续分享成绩，对未来获得报酬保持憧憬和动力。
  仅此一个案例足以证明股权治理在企业经营中的重要性，然而非常遗憾的是，很多中国企业因为种种原因，要么缺乏正确认识，要么不清楚从何处重视，引发股权架构不明确、激励制度不完善的各类问题。
  为中国企业开辟一条股权治理的兴业之路，这是我创作本书的初衷。毕竟仅靠短期培训、讲座，难以将股权所涉及的方面阐述全面，对此业内一些优秀培训师都深有同感。
  为了让中国的企业家和创业者更加系统地理解和运用股权激励，我将股权激励中与中国企业更契合的部分总结并剥离出来，辅佐以中国企业三十几年中常见的股权方面的问题，形成这本全面的、深入的、结构的《中国式股权激励》。

  在中国，国有企业是脊梁，民营企业则是活力。随着世界经济形势的波动起伏，中国经济也要随之发生适应性变革，而股权激励就是从“人”切入，然后以“人”带动全局，实现企业的全面转型和快速发展。

  本书从中国式股权激励、基本架构、激励模式、股权方案、流程激励、配套机制、风险控制、典型案例分析等方面进行阐述，以期有效解决公司管理者在设计和操作股权激励方案时面临的种种技术性难题。本书不仅是企业股权激励的指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。  

胡禹成：
  中国股权激励专家
  咨询式股权投融专家
  中小企业股权激励研究中心主任
  中国式股权激励倡导者
  成长型连锁企业股权激励6A模式创始人
  北京融汇上层企业管理顾问公司董事长
  国八连锁大药房商学院院长
  上千家连锁企业的管理顾问
  擅长领域：股权全案指导，连锁企业股权激励落地方案辅导，合伙人时代下的股权裂变。
  经典课程：《连锁股权裂变宝典》《股权激励系统落地全案》《合伙人时代下的股权裂变》《连锁企业铁班底股权裂变法则》《门店股权裂变法则》。

章 顺应时代的中国式股权激励
  1.1 中国企业处在深度转型期 / 2
  1.2 深度剖析股权激励对国内企业的特殊作用 / 4
  1.3 中国式股权激励的五个前提 / 9
  1.4 股权结构是企业的“底层代码 顶层设计” / 11
  1.5 用“九条生命线”部署合理股权架构 / 15
  1.6 中国企业股权激励必须学会“科学切蛋糕” / 20
第二章 九要素框定股权激励的基本架构
  2.1 确定企业股权激励的达成目标 / 26
  2.2 制定股权有序进入和平稳退出的规则 / 31
  2.3股权激励，通常激励谁 / 39
  2.4 选择激励类型要与“司”俱进 / 43
  2.5 满足约束条件，解封激励限制 / 46
  2.6“分钱”之前为“钱”定价 / 49
  2.7 股权激励总量与个量的分配 / 52
  2.8 激励各环节的时间确认 / 58
  2.9 股票和资金要合理合法 / 61
第三章 N种股权激励模式大起底
  3.1 期股：先得股权，“多转少补” / 66
  3.2 股票期权：看到收益再投资购股 / 68
  3.3 业绩股票：推动激励对象冲上更高阶梯 / 70
  3.4 账面价值增值权：以每股净资产作为参照的激励模式 / 73
  3.5 员工持股计划：个人前途与企业利益绑定 / 75
  3.6 虚拟股票：将所有权和收益权分离 / 78
  3.7 股票增值权：以模拟股票认股权的方式获得 / 80
  3.8 延迟支付：短期薪酬激励变更为长期股权激励 / 82
  3.9 限制性股票计划：增强对激励对象的管控 / 84
  3.10 管理层收购：普惠激励，实现经营者持股经营 / 86
  3.11干股：享有“终身制”分红权的股份 / 89
第四章 激励“组合拳”直击企业发展不同阶段
  4.1 股权激励是一种“稀缺品” / 92
  4.2 创业孵化期——运用合伙人制度吸纳一切资源 / 94
  4.3 发展蜕变期——借鉴晋商的“身股”与“银股” / 96
  4.4 成熟规范期——以激励大多数员工为基础 / 99
  4.5 上市扩张期——利用资本的力量放大股权激励的效果 / 101
  4.6 衰退再造期——运用股权激励带动企业改革 / 104
第五章 弹性股权方案，让不同激励对象准确落位
  5.1 核心高管适配“1—3—5阶梯”激励模式 / 108
  5.2“五连环法”锁定中基层骨干 / 110
  5.3在职分红让“普通绿叶”得以翻红 / 112
  5.4 超额利润激励业务团队的拼劲 / 114
  5.5 延迟分红稳定非业务团队军心 / 116
  5.6 以虚拟股份让“未来之星”快速上位 / 118
  5.7 给昔日功臣一把“滑翔伞” / 120
  5.8 开放股权，实现上游有效供给 / 124
  5.9 融合股权，打造下游利益体系 / 126
第六章 通过流程确保股权激励的顺利实施
  6.1 建立内部监管体系 / 130
  6.2 “6D模式”起草方案 / 132
  6.3 切合实际地设定考核条件 / 134
  6.4 通过“两会”议决方案 / 136
  6.5 在“第三只眼睛”监督下召开说明会 / 139
  6.6 签协议，形成书面约定 / 140
  6.7 信息披露“七节点——W-F-U-S-M-C-R” / 142
  6.8 依据行权标准进行行权考核 / 144
  6.9 转让登记、撤销、回购 / 146
第七章 与股权激励相关的配套机制
  7.1 股权激励和绩效管理的目标一致性 / 150
  7.2 在薪酬奖励的基础上增配股权，变“劳资对抗”为“劳资一体” / 152
  7.3 以业绩考核决定配股资格，员工主动追求替代老板被动要求 / 155
  7.4 股权激励同利润挂钩，从没有成本概念到自动控制成本 / 157
  7.5 股权融资对接上游资本，套牢投资人 / 159
  7.6 股权众筹链接下游力量，获得广泛支持 / 165
第八章 风险控制，打破股权激励的“ 死亡规律 ”
  8.1 股权激励的五个常见误区 / 172
  8.2 严防中国企业的“面子思维”和“平均主义” / 176
  8.3 六种降值股权结构阻碍融资 / 180
  8.4 创始人股权被稀释后的命运——“净身出户” / 186
  8.5 警惕股权激励机制中的“搭便车”现象 / 190
  8.6 当股权激励成为“福利”…… / 193
  8.7 法律财税风险与防范 / 195
第九章 从失败案例中总结的常见问题
  9.1考虑不周，涉面不够，股权激励事与愿违——苏宁 / 200
  9.2 重压之下的跟风股改必遭败绩——中联重科 / 202
  9.3 行权条件过松，管理层自谋福利——伊利 / 204
  9.4 设计缺陷，激励计划且行且失败——万科 / 206
  9.5 激励对象大变更导致激励瘫痪——朗姿 / 208
  9.6“造富梦”下的全员持股，激励和约束双输——乐视 / 210

  在中国，国有企业是脊梁，民营企业则是活力。随着世界经济形势的波动起伏，中国经济也要随之发生适应性变革，而股权激励就是从“人”切入，然后以“人”带动全局，实现企业的全面转型和快速发展。

  本书从中国式股权激励、基本架构、激励模式、股权方案、流程激励、配套机制、风险控制、典型案例分析等方面进行阐述，以期有效解决公司管理者在设计和操作股权激励方案时面临的种种技术性难题。本书不仅是企业股权激励的指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。  

胡禹成：
  中国股权激励专家
  咨询式股权投融专家
  中小企业股权激励研究中心主任
  中国式股权激励倡导者
  成长型连锁企业股权激励6A模式创始人
  北京融汇上层企业管理顾问公司董事长
  国八连锁大药房商学院院长
  上千家连锁企业的管理顾问
  擅长领域：股权全案指导，连锁企业股权激励落地方案辅导，合伙人时代下的股权裂变。
  经典课程：《连锁股权裂变宝典》《股权激励系统落地全案》《合伙人时代下的股权裂变》《连锁企业铁班底股权裂变法则》《门店股权裂变法则》。

章 
  顺应时代的中国式股权激励

  顺时代者兴，逆时代者衰。中国企业有着特殊的时代背景和发展机会，在不断前行的路上，“中国式”是绕不开的标签，只有顺应中国整体经济发展的大趋势，企业的变革和创新才能顺利进行。“中国式股权激励”就是一种非常重要的“中国式”，将影响到企业未来的走向。

  1.1 中国企业处在深度转型期
  中国经济经过几十年的高速发展，已处于发展的十字路口，是继续沿着当前的道路走下去，暂时舒服，却越走越窄；还是奔向不同的路径，虽然暂时痛苦，却越走越宽？其实，看一下英、法、德、美、日等国的发展模式，就会发现成功的经济体都保持着高度一致——选择从劳动密集型经济模式转型成创新开发型经济模式。
  如今，我们已经来到了十字路口。有些企业已经率先进行了探索，并取得了成功；有些企业还在观望，谨防自己走错路。但事实上，大家早已形成一种共识，转型是发展的必然，而且是深度的和彻底的，所有与此相背离的企业都将被淘汰。
  那些积极与时代并轨的企业，则能更好地抵御内部与外部的风险，包括对企业影响巨大的全球性经济危机。在资本经济兴起以来，世界一共发生了十四次重大的经济危机，而且随着经济发展进程的加快，将来危机发生的频率会越来越高，影响范围也将越来越广。
  所以，促成企业的转型，是国内经济形势和实际经济大势的双重需要。当然，转型是困难的，但也是充满机遇和挑战的。但大部分企业尚未真正实现转型，仍将处在痛苦的状态中。只是不能任由痛苦蔓延，而要去接近和了解痛苦，然后“对症下药”，让痛苦彻底终结。
  那么，痛苦的来源是什么？是来自外界的催动和自身的适应。
  在中国，国有企业是脊梁，民营企业则是活力。民营企业活跃在经济的末端、一线，这个特征决定了民营企业容易受到经济大趋势的波及。经济膨胀时，它们容易发展起来；经济收缩时，它们也是容易受伤的群体。
  世界经济形式一直在或隐或显地动荡着，中国经济也要随着动荡的浪潮发生着适应性的变革。中国的民营企业如同大潮冲击下的一艘艘船，无论是大型巨轮，还是一叶孤舟，都在大潮的裹挟下摇摆不停，能平安渡过的机会就是实现彻底的转型，成为下一个经济时代的参与者，甚至是引领者。
  当然，变革势必引发震荡，就会触及利益神经，痛苦也正是来源于此。现实中，有些企业是在经营不佳的状况下被迫转型，有些企业则是跟着其他企业的脚步顺势转型，但不论主动抑或被动，都将脱离原有的经营“舒适区”，深入到未知的经营领域和管理领域，企业将会因初期的难以适应而引发各种不利局面。
  那么，企业又该如何应对这种变局呢？这就要看企业在转型过程中的作为，现实中很多中小企业因为经受不住转型压力而彻底失败的案例比比皆是，某些大型企业因为转型不利而彻底退出市场竞逐的也不鲜见。但无论如何，转型都势在必行。
  转型是“涅槃重生”的机会，但也“危机重重”。我们需要将转型先锋企业的成功经验和失败教训加以提炼总结，终融合成一套能够对企业转型起到关键助力的“真经”。
  这套“真经”的卷就是股权激励。变革的发起者是人，变革的推行者也是人，变革的收益者还是人，而股权激励就是从“人”切入，然后以“人”带动全局，实现企业的全面转型和快速发展。
  列宁说：“堡垒容易从内部攻克”，此言不虚。企业变革的阻力也正是来自内部，股权激励则能实现快速、省力、彻底地瓦解这种阻碍。简单地说，公司既要给有贡献的员工面包——薪资、奖金和福利，还要给他们“爱情”——愿景、前途、情怀。也就是短期经济保障与长期经济保障并行，让员工能高热情、高质量地工作，也能深切地、恒久地爱上企业。
  总之，企业实施股权激励，是这个时代的必需。任何环境下，都只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。企业能否长久伫立，终的决定权不在外部环境，而在内部结构。
  1.2 深度剖析股权激励对国内企业的特殊作用
  在1.1节中，我们着重阐述了中国企业面临的状况。通过具体分析，可以看到，企业的转型是必须的，而转型的步就是实现股权激励计划。
  那么，为什么要将股权激励放在变革的位呢？用一句话概括，就是“股权激励是企业的底层代码”，是基本的运行保障。
  其实，很多企业经营者想要给企业配套股权激励机制，不是因为想要转型，而是因为在经营中遇到了问题，比如，追随企业多年的核心元老已露疲态；难以吸引到能助力企业发展的高级人才；自己的人才队伍时刻面临竞争对手挖墙脚。
  所有这一切的祸首都是股权导致的：核心元老因为股权在手，没有了打拼的动力；只谈工资，不谈股权，外部人才当然不愿来当阶段性贡献者；一份股权承诺就成为竞争对手强挖人才的筹码。
  上述这些问题是企业发展到一定阶段必然出现的负面现象。要想根除这些问题，股权激励是不可忽视的方法。而就中国企业的现状来说，股权激励更是有着特殊的作用。具体可以概括为四点：
  ，股权激励能扩大管理半径，并完善管理体系。
  我国的现代化建设进程晚于欧美国家很多年，相应的对于企业的经营管理措施也相对滞后，导致一些企业在经营中出现很多问题。典型的状况就是只拿工资、奖金而不持股的管理人员和员工，在责任心方面有所缺失，不能自觉地、全身心地投入工作中。非股东的思维一定是围绕着个人或所在部门，目的是让自己的利益能够化。
  关注个人利益，是人之常情，并不是什么过错，与其强行扭转，不如主动引导，在管理制度无法触及的领域，配套激励制度进行半径延伸。
  这是将激励引入管理后的新管理制度与旧管理制度间的本质差异。旧管理制度只能解决劳动生产效率的问题，而新管理制度解决的是以责任心驱动工作状态的问题。
  不要将股权激励同其他激励模式混淆，工作本身、得到认可、取得成就、负责心态等都是激励的元素，都能对员工起到激励作用，但只有股权层面的激励，才是根本性激励。因为这是利益的关联，触及了人的本性。有了长久的利益做驱动器，员工自然愿意去思考企业的长久发展而非短期回报……
  正如美国管理学大师亨利•明茨伯格所说：“只有在股权层面实现对企业的掌控，才能真正牢牢把握对企业的控制权。