【现货速发】有效激励员工的N个方法

前言作为企业的管理人员，我们要做的就是管理我们的员工，但是一味严加管理能达到驱策员工的目的吗？当然不能，如果想很好地驱策员工，我们就要用更多的办法，而好办法之一，就是激励。激励是什么呢？激励是一种让人向上的动力。车可以行驶，靠的是引擎；飞机可以飞翔，靠的是引擎；而激励对于员工，就像是引擎一样，给员工以动力。这种动力并非斥责员工就能获得，而是通过激励来实现的。因为激励代表别人对自己的信任，代表着别人对自己的肯定，代表着别人对自己的重视。楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平，对西楚霸王项羽的评价是：项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”，却迟迟不肯发下去，因为“掌握”得太久，印鉴的角都被磨光了。下属得不到应有的赏赐，就会觉得主帅不是真的爱惜下属。当然，不激励员工，员工也会工作，但是你想过这其中的区别吗？员工毫无动力地在工作岗位上机械地工作着，根本没有任何激情，没有任何对工作的热爱，这种工作态度就好像是缺少了润滑油的齿轮，费力地转动着，总会有一天承担不住负荷坏掉。如果我们能激励员工，员工就会朝气蓬勃地工作，每天都会有新的想法、好的创意，每天这些员工就会为我们的企业带来新的活力。你或许会说，就算不去激励员工，员工只要有能力，就一定能向上，因为企业是人才撑起来的，而不是激励。企业拥有的人才会为你工作吗？明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。一个视觉敏锐观察力强（“明察秋毫”）的人，却看不到眼前的一车柴薪，显然，这不是他没有能力，而是他不愿意干（观察），这是因为动机没有被激发起来。可见，即使有能力，但没有动机的激励，也不能产生行为和绩效。那么如何激励员工呢？每天都去说一些重复的鼓励的话，或许员工在开始的时候还会有一些被激励的感觉，但是时间长了呢？久而久之他们就会对这种方式厌倦了。激励的方法是多种多样的，学会这些方法，就好像是学会了制造高级引擎，这些“高级引擎”会让员工勇往直前。物质激励很重要，但是物质却不能激励所有的人，有些人才是你用金钱收买不到的，他们需要你的信任、你的重视、你的提拔，还有你给他们提供的机会，这些激励方法，都需要管理者学会运用。本书旨在告诉你，激励的重要性和如何去激励。在看完本书之后，你对激励的看法和重视会有新的高度，你对激励员工方法的运用也会更加纯熟，而这些，将伴随企业走向新的明天！

　　激励是一种让人向上的动力。车可以行驶，靠的是引擎；飞机可以飞翔，靠的是引擎；而激励对于员工，就像是引擎一样，给员工以动力。每个人从内心都喜欢被人激励，因为激励代表别人对自己的信任，代表着别人对自己的肯定，代表着别人对自己的重视。本书旨在告诉你，激励的重要性和如何去激励，将理论融入到案例中，在看完本书之后，你对激励的看法和重视会有新的高度，你对激励员工方法的运用也会更加纯熟，而这些，将伴随你的企业走向新的明天！

　　激励是一种让人向上的动力。车可以行驶，靠的是引擎；飞机可以飞翔，靠的是引擎；而激励对于员工，就像是引擎一样，给员工以动力。每个人从内心都喜欢被人激励，因为激励代表别人对自己的信任，代表着别人对自己的肯定，代表着别人对自己的重视。本书旨在告诉你，激励的重要性和如何去激励，将理论融入到案例中，在看完本书之后，你对激励的看法和重视会有新的高度，你对激励员工方法的运用也会更加纯熟，而这些，将伴随你的企业走向新的明天！

方法一 物质激励

要赢得人才，就要提供更有吸引力的薪酬
项目失败的时候更要奖励表现出色的员工
员工无不渴望更高的收入
设立优秀团队奖，提高团队精神
用心研究，建立有效而完善的奖金制度
鼓励多劳多得，拉开员工的收入差距
重奖出类拔萃的优秀人才
论功行赏——奖金要发得“耐人寻味”
构建合理薪酬结构，赢得激励效果
巧设福利，促成“人心齐”的经营局面
方法二 目标激励

有了共同目标，员工就能步调一致
目标落实到个人，明确的责任更利于激励
定目标时把握“稍努力可实现”原则
确立企业合理目标，让员工充满希望
制订目标要结合实际，做到具体而清晰
制订能够体现员工意愿的企业共同目标
注重目标可操作性，规划出实施步骤
方法三 期望激励

用期望激发员工的内心热情
成就感让员工实现自我期望激励
和每位员工签订“期望协议”
运用期望激励，不可忽视员工满意度
方法四 信任激励

信任员工是很好的“非金钱激励”
事事都过问，其实没必要
表现信任，能调动员工的工作积极性
允许员工犯一些小错误
“用人不疑”是驾驭人心的基本方法
对业务骨干要信任有加，放手使用
要信任下属，也要增加其自信
时时处处表达对员工的信任
方法五 参与激励

培养自由、开放的氛围，让全员参与管理
尽量实施广泛的全员参与管理
创造宽松环境，让员工愿意为公司提建议
多交流，“闷葫芦”也可变“喇叭”
不拒“逆耳之言”，乐于倾听员工的反面意见
让执行人员成为“局内人”，参与制订战略计划
确保员工的积极性不受伤害
“主人翁”形成有条件——参与度越高，员工越有责任心
方法六 赞美激励

真诚赞美暖人心——赞美激励让人心动
巧送“高帽子”，如愿塑造人
表扬和称赞关键事件
善于发现“美”——以欣赏的态度寻找下属的闪光点
赞美的话说到点上，必然产生激励效果
记得要这样赞美职场女性
避免“厚此薄彼”——当众赞美下属要注意方式
用具体文字赞美优秀员工
方法七 榜样激励

作为员工的模仿对象，领导要有领导的样子
请榜样人物作详细报告
领导自己不“低效”，才可要求下属“高效”
模范员工作用大，树立榜样人物
以身作则，用自己的干劲激起员工的干劲
管理者乐于做些员工的工作，可以激励每一个员工
方法八 事业激励

给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途
庆功会上，给员工特殊的荣誉
给员工成长空间，让员工看到自身良好的发展机会
完善员工福利，减少员工烦忧
做到“人尽其才”，让员工干他想干、能干的工作
用心发现员工的兴趣，是有效激励的前提之一
心多大，提供的舞台就多大——激起有“成就欲”者的斗志
让员工与企业共生双赢——多给员工建功立业的机会
方法九 竞争激励

倡导“劳动竞赛”，让员工之间主动展开竞争
用“末位淘汰制”绷紧员工弦
业绩论英雄——数据更具可比性和说服力
能者上，庸者下——有能力就上台，没能力就下来
激起员工“逞能”的欲望
建立良性的游戏规则
适时招募新员工，能给企业引入外来竞争激励
方法十 授权激励

下放权力将收获更多——授权是一种高明的激励术
授权不是让管理者成为甩手掌柜
用人之长，大胆授权
授权从来就与责任并存
抓大放小——授权时需要遵循的原则
实现真正授权：相信员工能做好，让他们自由发挥
赋予“被器重”的感觉——给下属的地位也可虚实结合
方法十一 挫折激励

学会“三明治”式的批评
帮助因挫折而犯错误的员工
给“眼高手低者”以正告——打消员工的过分自信
乐于排除员工的心理压力
让员工走出情绪低谷，从挫折中奋起
方法十二 危机激励

杜绝安逸，给员工制造有挑战性的环境
给予有过错的员工“浪子回头”的机会
消除员工惰性，适时制造危机
适当制造“人造危机”，知足者不能常乐
淘汰不思进取者，激发员工斗志
给员工“良性压力”，逼其进步
方法十三 负面激励

适当运用“负激励”帮助落后员工
适时惩戒违规者，表明用人原则
“以罚代教”，要把握时机、注意方式
照顾对方自尊心，批评员工“讲策略”
激将员工，令其鼓起斗志
打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合更具激励效果
敢于在合理的规则下进行惩罚
方法十四 培训激励

内部培训让普通员工变得更精明强干
外部培训让员工活力限度地被激发
学有所用，鼓励员工自我培训
培训未动，准备先行
营造学习氛围，建立学习型企业文化
确保培训成果尽快为公司发展服务
方法十五 晋升激励

晋升可造之材——用升迁来奖励秀的员工
“赛马不相马”，有为就有“位”
提供持续晋升机会，激励年轻员工
要让员工扎根企业，有效的晋升制度不可或缺
方法十六 创新激励

鼓励员工出创意，让创新思维日益活跃
鼓励员工冒险，让员工热爱改变
只有宽容失败，创新者才能接近成功
创新激励不是口号，需要有制度作保证
方法十七 荣誉激励

满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认
善用头衔和名号，让员工顶着“光环”往前走
赋予“被认同感”，让员工感觉自己很重要
试着以员工的名字命名企业成果
方法十八 股权激励

股票期权，让员工与企业成为“利益共同体”
股权激励，成败在于细节
方法十九 感情激励

“经营”员工心灵，“套牢”员工热情
礼轻情义重：给员工特别的关心
关怀员工，选择时机“攻心”
掌握安慰人的，在恰当的时候给予力量
点点滴滴见真情——用感情激励应注意一些小事
将关爱之情延伸到员工家中
比起金钱，员工有时更看重尊严
暖意盎然，把公司营造成温暖的大家庭
方法二十 文化激励

企业文化能对员工产生持久的激励
企业文化是员工的一种“隐性待遇”
唤醒忠诚，“柔性管理”更有效

　　激励是一种让人向上的动力。车可以行驶，靠的是引擎；飞机可以飞翔，靠的是引擎；而激励对于员工，就像是引擎一样，给员工以动力。每个人从内心都喜欢被人激励，因为激励代表别人对自己的信任，代表着别人对自己的肯定，代表着别人对自己的重视。本书旨在告诉你，激励的重要性和如何去激励，将理论融入到案例中，在看完本书之后，你对激励的看法和重视会有新的高度，你对激励员工方法的运用也会更加纯熟，而这些，将伴随你的企业走向新的明天！

　　激起员工“逞能”的欲望人人都有争强好胜的心理。在这种心理作用下，每个人都希望“比别人站得更高”或“比别人更重要”，管理者在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。从心理学上来说，这种激励通过激发自我优越的欲望，调动人们的潜能，发挥出无限的力量。前美国国务卿基辛格博士，无论他多么的繁忙，都会把计划书做到好。当一位助理呈递一份计划书给他的几天之后，该助理问他对其计划的意见。基辛格和善地问道：“这个计划是你所做的计划吗？”“嗯……我在这份计划书上确实花费了相当大的工夫。”助理的表情有些不快。“我感觉如果你能够再做些改变的话，肯定会更好。你要知道，别人是无法完成这份计划书的，难道你不希望将这份计划做得完美无缺吗？”基辛格充满期待地对助理说。此时的助理眉开眼笑地说：“听您这么一说，或许有一两点可以再改进一下……需要再多说明一下……”接着，这位助理走出了办公室，腋下挟着那份计划书，下定决心要研拟出一份任何人——包括亨利?基辛格必须承认是“完美的”计划。紧接着，这位助理日夜工作三周，甚至有时候就睡在办公室里，终于完稿了！他很得意地迈着大步走入基辛格的办公室，把报告就交给了基辛格博士。当他听到那熟悉的问题——“这的确是你能做到的完美的计划了吗”时，他激奋地说：“是的，国务卿先生。”“非常好，很感谢你的辛勤劳动。”基辛格说。 要想把竞争机制真正在企业中建立起来，就必须先解决下面两个问题：1．激起员工的“逞能”欲望员工都是有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够大展身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：（1）物质诱导，也就是按照物质利益的原则，通过奖励、待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。（2）精神诱导，这其中又分为两种情况：①事后鼓励，例如在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬。②事前激励，也就是说在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。如此一来，他求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。特别是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。一般来说，事前激励有两种做法：一种是正面激励，另一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以一般都能取得成功。2．增强员工的荣辱意识荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱，因此，企业管理者在启动竞争用人的方法时，必须强化员工的荣辱意识。增强荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。但是事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。根据有关分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受“荣”。而不能受“辱”，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍加引导就可以了。对于第三种人来说，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。增强荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把直言直语看做是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚老实的反映。所以，企业管理者应当让员工分清正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的正确方向。另外，增强荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识得到增强，其进取之心必然得到增强。总之，“逞能”的欲望是人类在进化过程中形成的特殊心理。一旦把员工的这种欲望激发出来，就能产生巨大的能量来为公司创造效益。建立良性的游戏规则竞争能够带来进步、活力和效率。企业管理者引导竞争的这些目的都是好的。但是，事物总有它的两面性，同样的竞争，也往往会带来压力、挫败、恐惧等负面情绪，尤其是当竞争不公时，这一种负面因素就更是致命的，那种无序的、恶性的竞争只会给企业带来灾难性的后果。管理者在培养员工竞争意识的时候一定要注意引导员工间的良性竞争，遏制恶性竞争。良性竞争对企业是有益处的，它能促成员工之间你追我赶的气氛，提高业绩；而恶性竞争只会造成企业内部人心惶惶的局面，影响积极性，使员工之间的戒备心增强，大部分时间和精力都花在经营人际关系上。所以，管理者一定要注意正确引导员工进行良性的竞争，通过观察、谈话等方式来防范与疏导员工竞争的变化。定期关心员工的心理变化，在企业内部采取措施来防止恶性的竞争，积极地引导，而开展良性的竞争。松下电器公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，公司习惯把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。开会时，由A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级报告。这种做法就充分利用了人们的竞争心，这样一来，所有人都会努力提高业绩，因为谁也不愿意排在后。企业管理者引导团队成员间良性竞争具体可以从以下几个方面做起：1．保证机会均等在企业中，民主的层涵义就是平等。因此，管理者应当为每个员工提供均等的发展机会，如果连起码的公平都无法保证，公正也就无从谈起，竞争必然会被引到对立面。2．相互帮助，共同为团队争得荣誉在企业运作上，致力于让员工明白在提升个人绩效表现的同时，也应该互相帮助，争取团队荣誉。以公司的业务员为例，在制定目标时就要包括部门和个人的目标，让部门的成绩切实影响到个人的收入，这样才能真正营造团队工作的良性竞争气氛。3．倡导正面竞争企业管理者要时常提醒员工：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌。”员工要把竞争对手的存在，当做是促进自己努力工作的动力。同一企业内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。总而言之，良性竞争对整个企业的氛围和绩效都有着不可忽视的作用，企业管理者切不可轻视。适时招募新员工，能给企业引入外来竞争激励我们似乎总是能够听到企业在裁员，在裁员，老板们似乎总是嫌自己的公司人太多，所以不停地裁员。真的是这样吗？其实并非如此。企业其实希望留住员工，因为更熟悉的员工对自己的企业就更具有感情，他们对工作也更熟悉。管理者自然希望那些有能力有经验的老员工留下来，因为他们的存在是整个公司运作的支柱。既然如此为什么老板还是要裁员呢？因为任何一家企业，如果长期固定使用一批员工，就缺乏新鲜感和活力，容易产生惰性、厌倦的情绪，因此有必要让一些新员工加入，替换掉那些迟迟不能走入正轨的员工。适时招募新员工，能给企业引入外来竞争激励，这样，员工就不会变得没有追求、得过且过，企业自然就会充满勃勃生机。人才的引进，一方面可以带来先进的管理经验和新奇的管理技巧；另一方面也威胁到原有员工的利益和地位，调动了原有员工的工作积极性。适当的压力可以激发员工的活力。当新人进入之后，员工就会有一种紧张气氛，“这个人今天替掉了他，说不定明天就会替掉我”，在这样的心理驱使下，新员工就给每个员工都带来一定的竞争和压力，促使他们积极发挥自身潜能，增强他们的进取心。从20世纪80年代中期开始，日本三泽公司便从松下、丰田等著名公司引进多名有力的员工，他们在松下丰田的时候就有一定的能力，转到三泽，环境更宽松了，自然能力就更突出，别的员工自然而然地就感觉到了危机感，从而努力向上、力争上游。在谈到公司的引入人才策略时，三泽公司的总经理说：“一个公司刚开始时，新进的创业人才会使公司呈现出一种蓬勃的朝气，但时间一长，就会产生惰性，这是很自然的现象。如果能够在这个时候，适时地引进一些富有朝气和才气的新面孔，就能使原有的员工感受到一种挑战和压力，自然也会振奋精神，使一潭静水沸腾起来。”三泽公司把这种引入策略称为“中途聘用策略”。实际上，很多公司都是这样做的，他们每过一段时间，就会引进一些员工，他们的年龄一般为25～35岁。这些生力军的到来，使公司的老员工们的工作积极性被大大激发了。可见，企业要保持旺盛的斗志，就要及时增加生力军，不断更新人员。在引进外来竞争时，管理者需要注意以下几点：（1）引进高级人才。有些管理人员总喜欢保持现状，殊不知，保持现状其实就是“止步不前”的代名词，这样的工作态度和工作风格，会让企业变得越来越陈旧腐朽，所以应该多多引进一些人才，让他们为公司增添活力。（2）淘汰落后员工。企业不是福利院，对于那些该退休的老员工，企业留下他们，并且不能辞退他们，因为他们为企业付出了太多，管理者要做的是让他们退休，拿退休金；可是那些无用的员工，我们却没有任何义务和责任将他们留下来，他们是应该被我们辞退的那一部分人：滞后的员工只能给我们带来麻烦，辞退是必需的举措。（3）将“铁饭碗”变成“泥饭碗”。企业中没有铁饭碗，你不努力，被人超越了，你就理所应当下台，这是管理者必须告知员工的。让员工的“铁饭碗”变成“泥饭碗”，他们才不会过于安逸、不思进取。总之，适时招募新员工，能给企业引入外来竞争激励。管理者要注意发挥“鲶鱼效应”