【现货速发】领导力

【前言】

200年4月，钻石社出版了《领导力》一书，本书是为适应社会环境的变化而推出的全面修订版。

不仅仅是在企业经营中，即使是在社会生活中，领导力也是近在身边的话题。与此同时，因为它是研究复杂的人的心理与行为的科学，其中自然包含着高深难解的问题。事实上，领导力的把握方法反映着时代状况和社会环境，其本身也在不断变化和发展。这次修订的目的在于对包括趋势在内的、从过去到今日的领导力的变迁进行全面和系统的整理，以及为此后观察持续变化的领导力提供应予注目的视点。

另外，人身处领导力中时而主动时而被动的机制，单靠头脑理解是不充分的，将其自然地转向行动，方能使实践产生意义。必须以阳明心学中的“知行合一”为目标。以此之故，在编写的过程中，为促使读者将问题放到自身来思考而重新考虑了体裁的安排，这也是此次修订的另一个目的。

为实现这一系列目标，本书正文由“理论篇”和“实践篇”两部分构成。

一、第1部理论篇

第1章“领导力理论的变迁”，从历来研究的中心——领导性格理论开始，逐个介绍了注重行为的行为理论、因集团所处状况的激发始得产生的适应条件理论、着眼于领导和追随者关系的交换理论，进而解说了20世纪年代以后因企业被要求变革而产生的变革后的领导力、着眼于推动组织的大义即伦理观的仆人式领导力、真正的领导力。

接下来的第2章是“与领导力相关联的组织行动”，它陆续解说的是诸如此类的问题：领导具有的力量的源泉对人的心理造成了怎样的影响？作为优秀的追随者行动和成为领导的必要条件有何关系？网络的构筑力和领导力的发挥有何关联？与平时相比较，对非常时期的领导力而言，何谓必要之物？

环境变化过于激烈以致我们看不清未来：网络基础设施的普及使信息的非对称性日益减小、SS（社会性网络服务）等能够让网络信息呈几何级数扩散……在这些社会状况下，我们在上一段提出的那些问题，为我们思考如何把握领导力为宜这一核心问题提供了启示。关于这一点，也恳请诸君思考。

在第章“开发领导力”中，我们论述了关于领导成长过程的研究、像企业和大学那样把领导力开发体系化的方法，进而论述了以教养学科的必要性为首的今后领导力开发的方向。

二、第2部实践篇

如何将在第1部“理论篇”中学到的思考方法落实到行动中进行实践？我们通过第4章“打磨领导力”和第章“发挥领导力”分别予以展示。

在第4章“打磨领导力”中，我们确认了行使领导力之前的几个基本步骤：描绘应有姿态、客观看待当下的自我、填平差距。

在第章“发挥领导力”中，我们展开了能让人意识到实践中的难点的解说，按照让人容易理解的顺序行文，在过程中引人思考，从目的、目标的明确化与共有谈到制定计划，再谈到实行、复检。

实践篇各章的案例中，我们试图再现“微型版”的顾彼思实际授课。正因为领导力和人有关系，即使在头脑中能够理解，一旦转入实践和行动，就会直面诸多难点。但是，认为仅仅理解了理论就万事大吉的学员不在少数，这也许是受到了以学习知识为主的日本学校教育的影响吧。

在经营现场，不思考“直面现实的难点，自己如何进行突破”就会徒劳无功。因此，要点在于如何将这个自己内省的过程“组装”进学习之中，这也是我们在运营为数众多的讲习班中常常反复研究的问题。

顾彼思在关于领导力的讲习班中，常常抛出促使学员思考的问题，一部分问题在微型课堂中也予以介绍，特别希望诸君思考的论点，我们特意用符号加以标注。不用说，再现生动的课堂有其限度，无论如何，希望读者一边自问“如果是自己的话，会如何处理”一边阅读本书。

本次改版，我们参考了很多读者对旧版《领导力》的反馈之声和参加了学院、企业研修的学员的反响和意见。

后，对协助完成修订版的诸位表达我们的谢意。本书的内容，是在学校和讲习班开设的领导力组织行为学课堂上进行认真讨论的基础上打磨出来的，要对迄今为止参与过讨论的全体授课教师、学员和运营人员表示感谢。还有钻石社编辑部的副主编前泽先生，对本书提了诸多宝贵意见。顾彼思长期从事出版的嶋田毅在企划成书的阶段几度与我们交换意见，撰写之际也随时提出建议。借此机会，再次对他们表达我们的谢意。

哪怕能够让多一个人阅读本书、能够在领导力开发与实践中尽绵薄之力的话，都会让作为著者的我们喜出望外。

顾彼思商学院

　　领导力问题的发展，反映着时代状况、社会环境的变化。《领导力：MBA轻松读第二辑》对领导力的变迁进行了全面、系统的整理，分为“理论篇”与“实践篇”。“理论篇”梳理了各派学者由学科初始至今的不同观点；“实践篇”还原了顾彼思的授课现场，以课堂问答的形式让读者直面难点，深入思考。
　　该书作为MBA轻松读系列之一，意在让初学者轻松起步，让熟练者精准提高。为每一位在职场拼搏的人提供简单易懂、实用性强的知识与技能。

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

【译者简介】

邓伟权，北京大学历史系日本史博士。译作有《中江丑吉在中国》《异域风情丛书（土耳其卷）》等。

前言

第1部 理论篇

第1章 领导力理论的变迁

第1章的概要与构成

领导共同的特性是什么——领导性格理论

领导应采取的行动——行为理论

适合的领导形象因环境条件而变化——情境领导理论

注目于领导和追随者关系——交换理论

何谓变革组织的领导

基于伦理观的领导力论

第2章 与领导力关联的组织行动

第2章的概要与构成

权力和影响力

追随力

网络

非常事态下的领导力

第3章 领导力开发

第3章的概要与结构

对领导成长过程的研究

领导力开发的组织配合

进化中的领导力开发

第2部 实践篇

第4章 打磨领导力

第4章的概要与结构

描绘想要成为的样子

客观看待现在的自己

填补差距

第5章 发挥领导力

第5章的概要与构成

目的、目标的明确与共识

计划提出

实践与回顾

后记

附录：商务常用缩略词表

　　领导力问题的发展，反映着时代状况、社会环境的变化。《领导力：MBA轻松读第二辑》对领导力的变迁进行了全面、系统的整理，分为“理论篇”与“实践篇”。“理论篇”梳理了各派学者由学科初始至今的不同观点；“实践篇”还原了顾彼思的授课现场，以课堂问答的形式让读者直面难点，深入思考。
　　该书作为MBA轻松读系列之一，意在让初学者轻松起步，让熟练者精准提高。为每一位在职场拼搏的人提供简单易懂、实用性强的知识与技能。

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

【译者简介】

邓伟权，北京大学历史系日本史博士。译作有《中江丑吉在中国》《异域风情丛书（土耳其卷）》等。

【文摘——非常事态下的领导力】

【案 例】

2011年9月11日，美国发生了震动全世界的大事件。同时发生了多起恐怖袭击事件。其中，对纽约世贸大楼的自杀性恐怖袭击，给世界以强烈的冲击。恐怖分子使用劫持来的2架民航飞机，撞入摩天大楼的顶层，曾是纽约象征的双子座塔楼倒塌到踪迹全无，很多人遇难。

纽约市的消防队员和警察的初的行动，是对因第1架飞机的激烈冲撞而熊熊燃烧的大楼进行灭火和救助，他们正竭尽全力、干得起劲的时候，第2架飞机也撞入大楼，事态急剧恶化。他们在非常严酷的状况下，强行继续救援行动。留在火势蔓延的高层大楼的各个楼层的很多人，因他们英雄般的救援行动而得以在大楼倒塌前脱离险境，但因在救援活动中发生的第2架飞机的撞击，被卷入倒塌大楼之中的多名队员殉职。

在一片混乱之中，不仅世贸大楼的现场需要救援，整理市内交通、为防备再次袭击威胁的警备活动都必须进行。

当时的纽约市长鲁道尔夫·朱力阿尼持续担任现场指挥，他在谈自己的领导力的自传体书籍中这样回忆了当时的情景：

“下面要叙述的方针，在世贸大楼被袭击后的几个小时以内，被全部逐一实行。要用优秀的人才巩固周边。要有信念，把这个传达下去。要用自己的眼睛看。自身要率先垂范。不许虐待弱者。要从重要的事情开始。忠诚心是的美德。准备不得懈怠。低要求要按高标准实行。任何事不能犹豫不决（后略）。”

“所谓领导，即使被置于窘境，也必须控制自己的感情。我作为市长，是在危机的状况中进行慰问部署的人，却说出‘陷于恐惧’这种话来，我宣布再也不会第2次使用这个词。（中略）不管被置于何种状况下，也不能失去判断力。当领导就要求有这样的平衡感。”

也就是说，对迄今为止当领导的经验所养成的东西进行总动员，在不断变化的局面中，即使在精神上被置于勉为其难的窘境，也能冷静地持续进行决断，这就是非常事态下的领导。

【理 论】

在平时，也会有种种情况需要领导力，但有的时候会出现切实必要的情况，这就是陷入危机等非常事态之时。

在非常事态之时，因为没有经历过的事情多发，会有不知应对方法、情报不足（且错综复杂）导致无法把握事态、事态本身急剧变化因而预测困难等状况。

也就是说，所谓非常事态之时，是一种决定优先顺序、判断事物极为困难的状况。如此思考的话，我们就会明白，发生大地震、飓风等天灾和重大的事件、事故的情况自不待言，政治的变动、企业的经营危机、突然披露的丑闻及有违社会公正事件被发现等我们身边的事，都能造成可称为非常事态的状况。

那么，这个所谓非常事态之时所要求的领导力，到底是怎样的东西呢？它与平时要求的领导力有何区别呢？

一、挺过非常事态的领导语录

以往，作为在前所未有的事态中的领导持续挺立的人们，是怎样把握其经验的呢？通过查阅文献等资料，我们会惊奇地发现，他们的思考惊人地相似。首先让我们试着从近年来领导们的话语中，来把握非常事态之时所要求的领导力的大框。

美国海岸警备队的司令官塔德·阿伦，连续应对恐袭事件、墨西哥湾原油溢出事件和飓风卡特里娜灾害等，他在接受《哈佛商业评论》杂志采访时回答说“对优秀的领导力必要的是弹性、机敏和好奇心”。

我们将他的思考整理如下。

首先，因为在无法预测的非常事态之时要求应对富有弹性，所以集中全力面向一个目标和谋求努力集结于一点非常重要。为达此目的，创造出能够得到有关系的全体人员认可的“共同具有的价值观”并予以传播也是重要的。要求于在现场负责应对的队员们的是，像船转舵时的北极星那样的“简单明了的核心价值观”。这会成为他们的判断机轴，可以在现场毫无不安地工作。

因此，领导必须对自己的道德负责。不能被感情所驱使。越是冷静，就越是会取得更多成果。

他进一步说道：“即使在非常事态中千钧一发的关键时刻，也能培育、指导部下。”正因为是在大家都认真观察领导姿态的状况中，通过让他们看见起而面对危机的自己的行动，也就是自己的背影，也就变成了对他们在非常事态之时应该采取何种行动的指导。阿伦就是这样通过工作培育了人才，即使发生需要更多力量的更为严重的非常事态，只要他登高一呼，为数众多的人才就会齐集他的麾下。

也就是说，对非常事态下的领导而言，需要做的是早日创造出能成为判断机轴的价值观、保持冷静，并通过自己的行动教给成员起而面对危机的领导应该做什么。

诺尔曼·奥古斯丁曾在美国国防部工作，做过陆军部副部长、洛克希德马丁公司CEO以及美国红十字会理事长，从自己克服过无数次非常事态的经验出发，用通俗易懂的语言将应对不测事态的心得总结为以下6点。

预防看不见的危机：平时就不要漏看风险，诉诸应有的防御手段。

防备迫近的危机：提前制定危机应对预案，事前反复演练。

认识危机的存在：放弃侥幸心理，直面现实。也参考专家的判断。

阻止危机扩大：领导亲赴现场，迅速决断并传达。

回避危机：想方设法机敏应对。

利用危机：通过非常事态下的漂亮应对，获得好评和信赖。

于是，克服种种危机的危机管理，其可见的真谛可以用一句话来概括：“为马上告知真相而尽力。”

1982年强生公司遭遇“泰诺”事件的反应，可谓阻止危机扩大、利用危机的典范。“泰诺”是该公司生产的一种非处方药，因而在零售过程中不知被何人掺入毒物，服用该药的购买者陆续死亡。事发后的时间，该公司在回收产品的同时，通过大众媒体积极公开信息，毅然实行设置专用免费热线、通过报纸的整版广告告知和放映电视公告等对策。为了防止类似事件再次发生，将“泰诺”的包装改为三重密闭结构。这样做的结果是，在事件发生2个月后，“泰诺”的销量达到了事发前的80%。

这个故事之所以作为非常事态下的领导力的例子而被常常提起，不仅仅是因为对策带来了好的结果，而且是因为手段高明：在事件发现后极短的时间内，不顾公司内一定有的反对之声和维持现状的动向，毅然决定了需要花费大量预算外费用（这在短期内对公司来说会成为巨大的损失）的各种措施并付诸实行。

当时，作为公司的总经理担任一线指挥的詹姆斯·巴库说，他采用的不是单纯的危机管理体制，而是首先考虑“对消费者的责任”的体制。这是返回到该公司的企业理念“我们的信条”中的“第1个责任”的决策（该公司所定的应该履行的责任的优先顺序为客户第1位、员工第2位、地域社会第3位和股东第4位），员工们能在没有操作手册等的情况下团结一致地迅速展开应对，是因为平时对员工的理念渗透非常到位。

也来看个日本例子吧。以福岛县为基地的东邦银行是个地方性银行，在东日本大地震后的时间做出决断，针对因海啸家私被冲走或根据政府因地震而颁布的避难指示需要离开家的人们，即使没有印鉴和银行卡等确认本人存款的证据，银行也会支付其在该银行的存款。当然，该银行的很多门店也受到灾害影响，尽管环境不能令人满意，但紧急返还存款的工作却在没有大碍的情况下迅速进行。

据说那个时候，该银行的北村清土行长在行内电视会议上对各支行行长宣布“宁可出事也要优先为受灾者服务”，这句话对行内的态势有很大影响。“一切为了地域”这一公司口号渗透于行内，加之北村平时就以“三击不中出局也没关系，先把击球员区给我立起来”来鼓励面向未来的行动，这些都为实行如此富有弹性的应对成为可能打下了基础。

正因为是非常时期，领导更应亲临现场，直视现实而迅速决断，传达大政方针，持续机敏应对。上述措施的重要性，就是这样从面对非常事态的领导们的思考和行动中传达出来的。另一方面，还让我们明白，平时就应该有意识地提前进行预防与准备、培养部下、构筑信赖关系和渗透良好理念等工作。

不论是朱力阿尼还是阿伦，都有视为珍宝的习惯，那就是，亲近书籍、学习新知、客观待己和从过去的领导们的话中获得勇气和教诲。也许如果不历练自己，以勉勉强强的状态是无法在领导岗位上站稳的。

二、非常事态下的交流

从领导们的经验之谈中，我们得以看到非常事态下所要求的领导力的整体形象。下面我们聚焦于几个重要之点，试着进行进一步的考察。

在非常事态之时，组织内的交流特别重要。不用说，对公司外的应对也必须迅速进行，但此前有必要首先恢复员工的热情和士气。据说多数人在面对没有经历过的非常事态之时，因为自己不知道怎样做才好，就希望有人给予指导。因此，组织的领导就有必要急赴现场，向员工们显示自己的存在，并对情况和应对方针予以说明。达特茅斯大学的保罗·阿尔金蒂调查了在2001年美国同时发生的多起恐袭事件中的各类企业，认为在组织面临非常严重事态之时，先要做的就是公司内的交流。

接下来，给员工们准备表达心情的机会就成为必要。实际上，对被置于非常事态下的员工们来说，专心工作已成为精神上的支柱，对于恢复踏实的感觉也能助一臂之力。还有，任何人都有“能做点什么呢”的想法。因此要对员工说，即使在非常严重的情况下，为了需要本公司的服务的客户，要做出自己的贡献。提供这个让员工发挥使命感的机会，也能造成加强员工和客户之间的纽带的结果。

于是说到底，为了让员工能够在非常事态下迅速进行随机应变的判断并采取适当的行动，除了事前的训练，平时的公司内交流也很重要。也就是说，让员工们把企业的使命和价值观内植于心。只要处在不可动摇的企业文化的背景之中，即使是在非常事态下，应该被专心对待的事就不会被等闲视之。

例如，在星巴克的使命陈述中有这样一句话：“积极贡献于地域社会和环境保护。”在美国同时发生多起恐袭事件后的时间，星巴克对在北美的各分店发出停止营业指示。但是，受灾地附近没有受到袭击的地域的各店店长，根据自己的判断继续营业，为救助人员和医护人员提供饮食场所，门店还起了负伤者紧急处置场的作用。通过这样的经验，组织进一步加强了与地域社会的联系，深得公司外人士的信赖。

三、领导对团队效力感的培养

我们已经叙述了在非常事态下领导迅速指示方向的重要性。那么接下来，为了让现场的员工们能迅速、自发地应对目前困难的状况，必须采取何种措施呢？

法政大学教授高田朝子等人，仔细研究了因接收遭遇地铁沙林事件的乘客而变得像野战医院一样的圣路加医院、阪神淡路大地震时的住友电气工业和联合航空事故等案例，根据他们的研究，在这些事件的处理中，团队效力感在起作用。（高田朝子《应对危机的效力感管理——抓住“团队效力感”这一关键》）

所谓效力感，被认为是关于对为达成某一结果自己能够善始善终这一预期的一种人的正向感觉。也就是说，如果具有效力感，即使在艰难的状况中，也容易产生行动的动机，达成结果的可能性也高。

具有效力感的人比不具有的人目标达成率高，这一点已经被种种研究所证实。也就是说，我们可以认为，不仅仅是个人，作为团队和集团，具有了这种效力感的话，即使是在非常事态那样的困难的状况中，作为组织也能面向目的或目标，果敢地采取行动。

效力感，由两种心理过程构成。一种是给人造成“采取A行动，就会得到B结果”印象的“结果预期”。另一种是能给人造成“我有能力采取A行动”印象的“效力预期”。同时具备这两种心理过程，人就能够产生自我效力感。（阿尔伯特·本都拉《动荡社会中的自我效力》）

为使上面谈到的结果预期和效力预期成为可能，要满足以下4个要素：

•驾驭体验：指完成某事的达成体验或成功体验。通过累积这个体验，就可以形成效力感。

•代入体验：通过观察他人的行动而获得的驾驭体验。理解到“这样做就行了”，通过模仿就可以养成效力感。

•他人劝说：对自己的能力和任务的完成，从他人那里得到诸如“要是你的话，就能行”之类的正面评价，收到正能量的反馈，就会产生效力感。

•生理状态：影响精神状态的因素中有生理状态。身体好，生命力旺盛的话，容易得到积极的效力感。

由上可见，为了能在非常事态下踏实行动、迅速应对，领导从平时就要开始让团队和成员累积驾驭体验是重要的。此外，让某个成员把自己的驾驭体验事例和其他成员分享，让成员们获得代入体验也是必要的。在非常事态下，要求领导用正面的语言鼓励成员，并对他们的行动无一例外地给予反馈。后领导还被要求，关心包括自己在内的处在压力巨大状况下的全体成员的身心状态，促进积极消除压力和休养的行动。

为了分享某位成员的驾驭体验、产生代入体验、传达来自领导的言语规劝，拥有某种情报基础设施和工具是非常有用的。对这些基础设施和工具，从平时就开始整备和运用也被认为是重要的。

四、面对危机的组织中的领导