【现货速发】人效

人效冠军：高质量增长之路
沃尔玛店总经理为什么不愿意增加店员
在沃尔玛工作期间，有一点给我留下了很深的印象：沃尔玛中国总部对每家店都进行极其严格的预算控制，店总经理对店内员工人数也控制得非常严格。绝大多数店总经理不但不会突破人员预算，还总是自觉地控制员工人数，尽量不去用完人员预算。原因很简单：为了完成利润目标，店总经理必须控制成本，而人员工资是主要成本之一。
在国内许多企业，控制人员数量是非常难的一件事。
人员预算每年年初都会做，但到了年末，人员预算往往被突破。用人部门对增加的每一个人，似乎都有充分的理由：
“不加人，我怎么能实现销售额的增长？”
“没有人，新产品怎么能开发出来？”
“就目前这点人，想完成目标，根本不可能！”
这些企业每隔几年就要重做一次“定岗定编”，实际上就是要精减冗余岗位和人员。人力资源部要完成这项艰巨的任务，要与各个用人部门斗智斗勇，进行几轮争吵，反复博弈，即使这样，也很难把人数降下来。企业有时候还要请管理咨询公司助阵，配合充分的调研论证和合理计算，给出有说服力的减员方案。
人员预算总被突破，问题的实质是企业对“人效”这一概念的意识淡薄。
我们对400多家上亿规模的国内企业进行调查后发现，58%的企业没有统计人效的习惯，21%的企业只是定期做人效分析，仅有21%的企业将人效（人均营业收入或人均利润等）作为企业的经营目标。
沃尔玛虽身处利润低、盈利难的零售行业，却能连续七年高居《财富》世界500强首位，与其精益管理、对人效的高要求有很大的关系。我曾多次断言：“只要保持这种精益管理和对效率极致的追求，即便沃尔玛没有做零售，在其他行业（如汽车、餐饮），它依然能够成为《财富》世界500强。”
中国很多企业人效意识淡薄，与沃尔玛对人效极致的追求形成强烈的反差。过去的十多年，我一直竭力提醒更多的企业，要注重效率、注重人效，但感到自己的声音微弱。一些不重视人效、只求规模、疯狂并购的大企业非常风光，甚至一些不重视人效、依靠概念吸纳巨额融资的企业在国际金融市场上的市值奇高。
2008年金融危机爆发以来，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，这种只求规模的企业越来越艰难。2020年一开年，以多元化并购扩张挤入《财富》世界500强的海航集团，终因负债高、资金链断裂，开始接受海南省政府主导的资产重组；瑞幸咖啡因财务造假被披露而市值狂跌；一些重规模、轻管理的企业巨头受新冠肺炎疫情影响业绩严重下滑。这些案例的出现，让更多的人认识到，内功是企业生存的根本，也让更多的企业相信，重人效的高质量增长是企业健康发展的必由之路。
高质量增长依赖高人效
我把中国改革开放40多年经济的发展分成两个阶段，企业从“不重视人效”正转向“必须重视人效”（见图0-1）。

图0-1　由高利润转向高人效
阶段是1978～2008年，我称之为中国经济“黄金30年”。这个时期，中国市场需求增长很快， 都能被吹上天，很多企业不重视人效，大多数企业忙于扩大市场、做大规模，管理不够精细。如图0-1a所示，很多“低人效、高规模”的企业获得了“高利润”。这个时期，即使“低人效、低规模”的企业也能获得利润，它们获得的是“低利润”，这些利润当中包含了经济增长的大势红利。这个时期，“高人效、低规模”的企业却只能获得“中利润”。这个时期的总体情况是：利润向规模倾斜，高规模则高利润。
第二阶段是2008年至今，这个时期中国市场需求增长趋缓，进入高质量增长时期，高人效企业受到追捧（见表0-1）。如图0-1b所示，很多“高人效、低规模”的企业获得了“高利润”。这个时期，那些规模不大但在精细管理方面做得好、在研发创新方面投入多（被称为“小而美”）的企业，都有高于同行的人均利润。这个时期，那些不注重管理、只追求销售额和规模，以及为做大规模过度使用金融杠杆的“低人效、高规模”的企业盈利越来越困难，只能获得“低利润”。那些“低人效、低规模”的企业缺乏创造利润的能力，过去只能赚取大势红利，这时候要想获得利润就更难了，几乎“无利润”。这个时期的总体情况是：利润向人效倾斜，高人效则高利润。
表0-1　高质量增长时期利润向人效倾斜
企业类型企业特征高规模增长时期（1978～2008年）高质量增长时期（2008年至今）
低人效、低规模“作坊式”管理
管理弱
规模小低利润无利润
低人效、高规模大而不强
非相关多元化高利润低利润
高人效、低规模“小而美”
精细管理
高研发投入中利润高利润
高人效、高规模人效冠军
在高人效的基础上追求高增长超额利润超额利润

人效是衡量企业强健与否的 好指标
如何区分企业的好坏？看规模？看品牌？看融资？看技术？看设备？不同的评判标准导致企业的追求不同，影响着企业对自身组织能力塑造的方向。
在2020年新冠肺炎疫情引发的经济困境中，哪类企业更容易倒下？
有人说是小微企业，有人说是大型企业，也有人说是中型企业。
有人说是勇猛冲锋的企业，也有人说是稳健的企业。
这些说法从某个方面讲是对的，但都有片面性。如果从更具普遍性的角度给出一个答案，那就是：人效低的企业更容易倒下。
什么样的企业更容易历经动荡的外部环境而不倒，做到基业长青？高人效企业更容易做到基业长青。
人效是衡量组织能力强弱的指针
越来越多的企业家已经开始谈组织能力，但究竟怎样才算组织能力强，怎样算组织能力弱？在我们看来，对于企业而言，人效就是衡量组织能力强弱的指针——高人效的企业组织能力强，低人效的企业组织能力弱。表0-2列出了高人效企业与低人效企业的区别。
表0-2　高人效企业与低人效企业的区别
低人效企业高人效企业
人均利润低于行业平均水平人均利润高于行业平均水平
同行在赚钱，但它赚不到钱同行不赚钱，但它能赚到钱
怕竞争对手降价有能力发起价格战
自己降价后就没有了利润自己降价后依然有较高的利润
客户满意度低客户满意度高
招人难优秀人才争相加入
员工士气低迷员工精气神十足
员工敬业度低员工敬业度高
老板灰头土脸老板意气风发
规模越大，可能亏钱越多规模越大，赚钱越多
投资机构投入的资金容易打水漂投资机构投资之后会有高回报
浪费社会资源放大社会资源的价值
现金流紧张现金流充裕
企业苦苦挣扎企业从容不迫
一个浪头就会被打倒经得起大风大浪
短命长寿

高人效的企业才有并购的资格
很多人认为有了资金就可以并购，这种观点害了不少企业。我见到不少上市企业，上市融资以后就开始大举并购。并购后，它们无人可派，连续几年向被并购企业输入资金，经营却没有任何起色，并购前经营亏损，几年后依然亏损。
并购成功的前提是高人效的组织能力。一个企业有了高人效的组织能力，就可以向被并购企业输出，被并购企业提高了人效，就具备了创造更大利润的能力。
“授人以鱼，不如授人以渔”。对并购企业来讲，资金只是“鱼”，高人效的组织能力则是“渔”。
只拥有资金，不具备高人效的组织能力，这样的企业并购后多数会竹篮打水一场空——资金投完，回到从前。
那些低人效的企业，是不具有真正的并购资格的。
高人效的企业有定价权
高人效的企业在产品和服务的定价上可升可降。人效高，利润也比较高：当它定高价时，可以收获较高的单品利润；当它定低价时，可以收获销售额扩大的规模利润。高人效的企业在价格上可以升降自如，定价的高低并不影响其获利能力，它们拥有定价权。
低人效的企业在产品和服务的定价上相当被动。定高价，无人购买，没有销售也就没有利润；定低价则利润微薄，甚至没有利润。低人效的企业没有定价权，甚至难以生存。
高人效的企业能长寿
高人效的企业能够活得更久，无数例子证明了这一点，沃尔玛的成长历程就是 好的例证。持续追求高人效是沃尔玛一贯的宗旨。这与他们追求持续提升效率的氛围息息相关。沃尔玛历史上的一切变革，都围绕着人效提升来制定变革举措，包括持续提升销售额，降低采购成本、运营成本，制定更有竞争力的价格等。正是这种苛求人效的坚持，让沃尔玛连续多年成为《财富》世界500强。
华为亦是追求人效的典范，任正非在华为飞速发展的过程中，一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满意。经过努力，2014～2018年，华为只增加了10?000人，但利润增加了一倍，实现了人效的飞跃。
阿里巴巴也是紧密关注人效的企业。淘宝早期，马云提出人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来，马云将人效目标定到了1亿元；之后，马云要求人效达到5亿元。这样的人效要求，让各部门不敢轻易加人，因为每加一个人就需要增加上亿元的交易额。
在我们看来，高人效的企业会更长寿，这基于这样一个逻辑：有足够高的人效，意味着企业拥有更高的效率。一方面，企业人浮于事的情况很少发生，企业低效的浪费不复存在，也就是说，侵蚀企业“体质”、让企业短命的因素会大幅减少；另一方面，持续的高人效，意味着企业拥有更强的竞争力，意味着企业生存下去的概率更高，物竞天择，自然界如此，企业也是如此。
无论外界情况如何变化，高人效企业成为活得 久的企业的概率更高。
我们为什么写《人效冠军》
我们坚信，企业高质量发展的 终路径就是成为高人效企业。
受这种信念的驱动，我们开始系统研究中国的人效冠军，试图通过剖析它们的实践，来为企业家找到可借鉴的“道”和“术”。为此，我们用《人效冠军》这本书向各位企业家呈现研究的成果，希望本书能实现我们的以下目标。
目标一：唤起更多企业对人效的重视。
目标二：描绘出人效冠军的精准画像。
目标三：总结出企业提高人效的具体方法。
目标四：为中国企业的高质量增长提供实现路径。
目标五：为中国企业家提供一本系统认识人效冠军和提升人效的实践指导书。
人效冠军的研究方法
1.人效冠军的筛选
我们筛选的过程分为以下三个阶段。
个阶段是对人们比较认可的人效冠军进行研究。
第二个阶段是以数据论英雄，进行更加科学严格的筛选。
第三个阶段是对筛选出来的企业进行评审，综合数据和实证材料的研究， 终选出目标行业的人效冠军，以保证筛选出的是“全面”的人效冠军。
2.人效冠军的研究
我们主要通过收集与分析企业发展文献、分析企业数据、问卷调研、企业访谈、研讨、共创等方式进行了系统的研究。
一方面，对每家企业，研究小组的成员会搜索、收集有关文献和公开报道等书面材料进行分析。同时，我们对每家企业进行系统的数据分析，时间跨度为5～10年。另一方面，我们对各行各业进行了广泛的人效问卷调研，并对人效冠军的高管和人力资源相关人员进行了访谈。
3.人效冠军画像
人效冠军有什么特征？我们通过确定人效冠军及深入研究它们， 终得出了人效提升模型，即“人效冠军画像”，如图0-2所示。

图0-2　人效冠军画像
先人后事、战略聚焦、组织精益、研发创新、双高文化这五个方面共同组成了人效冠军画像，同时也指明了企业提升人效的方向。
（1）人效冠军特征一：先人后事。
先人后事就是真正践行“人才，战略第二”，而不是口头说“人很重要”，做法上却背道而驰。
我们发现，人效冠军更注重选人，而不是只注重考核。它们更相信：只有合适甚至优秀的员工才能真正为企业创造利润，合适的、优秀的员工占比越高，企业的人效就越高。
我们还发现，人效冠军大都是薪酬冠军。人效冠军都在使用“345薪酬体系”，即“给3个人发4个人的薪酬，让他们创造5个人的价值”。
（2）人效冠军特征二：战略聚焦。
我们发现，人效冠军几乎都在践行战略聚焦策略。它们集中力量在自己的优势领域做强，之后再考虑横向或纵向扩张，它们每时每刻都以“聚焦”来抑制扩张的冲动。
将优势力量集中在一点，形成相对优势，更能提升人效，也更能获得商业成功。
（3）人效冠军特征三：组织精益。
企业天生就有人数增加、组织变大的趋势。在中国过去追求规模的大环境下，很多企业都在不经意间臃肿起来，90%的企业都存在“组织肥胖症”。
人效冠军都克服了“组织肥胖症”。它们通过加大管理幅度、压缩管理层级、精简组织、裁撤部门与岗位、数字化转型等方式，不断给组织瘦身，保持组织精益的状态。
（4）人效冠军特征四：研发创新。
我们的研究，证实了人效冠军具有以下三个特征。
人效冠军有比同行企业更高的研发投入占比。
人效冠军有比同行企业更高的研发人员占比。
人效冠军总是能率先研发出更能够满足客户需求的新产品和服务，总是能率先采用更高效的管理方法。
这三个特征是人效冠军能比同行企业获得更多利润的关键。
（5）人效冠军特征五：双高文化。
在谈论企业文化的好坏时，多数人都会落入员工的视角，认为在企业氛围、员工沟通、员工关怀、员工福利方面做得好，企业文化就是好的。
戴维·尤里奇认为：给企业带来高绩效的文化才是好的企业文化，纯粹追求员工关怀的企业文化并不是企业真正需要的企业文化。
我很赞同戴维·尤里奇的观点，我们认为：建设企业文化的 终目的是让企业的运营更加卓有成效。因此，我们德锐咨询鲜明的观点是：“高严格 高关怀”的企业文化才是 的企业文化。
“高严格”，就是对企业挑战性目标的严格执行，对制度流程的严格执行，对用人标准的严格执行，对价值观的严格执行。沃尔玛在执行“诚实”这一价值观时，遵照的是对不诚实行为的“零容忍”原则。大到总经理业绩作假、采购人员收受贿赂，小到理货员偷吃一块巧克力，沃尔玛 轻都会做解聘处理，这就是沃尔玛的“高严格”。“高关怀”，是基于员工能力给予他们富有竞争力的薪酬福利，帮助合适的人快速实现职业发展，对员工充分尊重、信任和授权，同时不断关注和帮助员工成长。我们发现，普通企业和人效冠军相比，在“高关怀”方面存在差距，在“高严格”方面的差距更大。
人效冠军在文化上的做法，都可以归纳为高严格与高关怀相辅相成的双高文化。在华为“以奋斗者为本”的文化中，严明的纪律和对高目标的不懈追求是高严格，对于员工的全面激励是高关怀；万华化学对于费用的严苛控制是高严格，对于人和技术的大方投入是高关怀；沃尔玛对于不诚信行为的零容忍是高严格，对员工的高度信任是高关怀。
打造中国的人效冠军
中国企业中有很多人效管理的标杆，它们在人效管理上做得非常出色，我们此次的研究也印证了这个结论。
在研究过程中，我们在想，人效冠军的管理模式是否可以复制到更多的企业，从而打造更多的人效冠军。想到这里，我们不禁热血沸腾。德锐咨询的使命是，“把中国的人力资源管理提升到 水平”，帮助一个个企业成为“人效冠军”，也就是在完成我们的使命。
事实上，我们一直在为实现这个目标而努力。自2015年翻译出版戴维·尤里奇的经典著作《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》开始，之后于2017年出版了本人力资源管理著作《聚焦于人：人力资源领先战略》

本书在中国企业人效管理现状研究的基础上，分析了影响中国企业人效的核心要素，构建了德锐咨询人效提升模型。本书指出了企业提升人效首先从人开始，提供了组织瘦身与进化和打造精益流程的方法，给出不同行业、发展阶段企业提升人效的差异化指导意见，帮助企业在互联时代赢得人效战，实现组织持续发展。基于对几百家公司的实战总结，作者筛选出12个人效冠军，对这些企业进行深度分析与对比，总结出适用于中国企业提升人效的方法。