【现货速发】HR员工激励整体解决方案

　　本书通过作者的个人经验以及全面鲜活的案例，全面归纳国内外著名企业进行员工激励的经典实践，详细阐述了员工激励的原则、挑战、形式、方案等方方面面的内容，为读者提供了员工激励的整体解决方案，同时巧妙地帮助读者规避了试错风险，降低了试错成本，大大提高了员工激励的精准度及效率，一本书彻底搞定企业进行员工激励管理的方式、做法和意义。工欲善其事，必先利其器，欲成员工激励，本书将是企业高管及人力资源从业者非常值得借鉴的专业书籍与贴身工具。

　　李琳，北京大学光华管理学院EMBA，美国西北大学Kellogg商学院工商管理硕士，中国石油大学英语翻译硕士。拥有十余年大型知名互联网公司人力资源相关工作经验，在组织转型与变革、薪酬体系与长期激励设计、人才招募与培养、大型企业组织发展和人才能力提升等方面积累了丰富的实战经验。

　　北京市成人教育学会人力资源开发工作委员会的副理事长，中国人力资源界*具影响力的NGO组织——上海三享两益青年职业发展促进中心的常任理事，中国***职场网络剧《我们办人事》的联合制片人。《职来职往》《非你莫属》《就业有位来》节目嘉宾，央视网中国大学生公益活动“金牌实习生”担任导师。

　　第1章 员工激励管理之源——全方位解析员工激励// 001

　　1.1 什么是员工激励// 003

　　1.2 为什么要进行员工激励// 006

　　第2章 员工激励管理之道——有血有肉的价值观与文化// 011

　　2.1 企业核心价值观// 014

　　2.2 企业文化// 024

　　第3章 员工激励管理之法——有理论更要有思路// 037

　　3.1 员工激励的整体思路// 038

　　3.2 管理者在员工激励中的角色与责任// 042

　　3.3 员工激励的原则// 046

　　第4章 员工激励管理之术——钱要用在刀刃上// 049

　　4.1 什么是物质激励// 051

　　4.2 物质激励的多种形式// 053

　　4.3 如何应用物质激励// 078

　　4.4 运用物质激励应注意哪些问题// 080

　　第5章 员工激励管理之术——不花钱也能做激励// 085

　　5.1 什么是非物质激励模式// 088

　　5.2 非物质激励的原则// 089

　　5.3 非物质激励在人力资源中实施的具体流程// 090

　　5.4 实施非物质激励需要注意的问题// 097

　　第6章 员工激励管理之术——助力员工职业发展// 099

　　6.1 职业生涯规划激励法// 102

　　6.2 培训激励法// 113

　　6.3 晋升激励法// 117

　　第7章 员工激励管理之器——行之有效的实战方案// 121

　　7.1 如何打造优质的“胡萝卜”——有效的物质激励// 123

　　7.2 善于挥动合理的“大棒”——有效的考核激励// 147

　　7.3 

　　非物质激励的多种形式——“胡萝卜”与“大棒”的必要

　　补充// 158

　　第8章 员工激励管理之防——杜绝过犹不及// 171

　　8.1 过度奖励的本因// 173

　　8.2 过度奖励的负面效应// 175

　　8.3 负向激励与员工离职风险// 179

　　第9章 名企员工激励经典案例解析

　　9.1 案例一：华为// 186

　　9.2 案例二：海尔// 195

　　9.3 案例三：万科// 200

　　9.4 案例四：腾讯// 205

　　9.5 案例五：// 213

　　9.6 案例六：谷歌// 217

　　9.7 案例七：微软// 225

　　9.8 案例八：IBM// 230

　　9.9 案例九：拜耳// 234

　　9.10 案例十：宝洁// 241

　　本书通过作者的个人经验以及全面鲜活的案例，全面归纳国内外著名企业进行员工激励的经典实践，详细阐述了员工激励的原则、挑战、形式、方案等方方面面的内容，为读者提供了员工激励的整体解决方案，同时巧妙地帮助读者规避了试错风险，降低了试错成本，大大提高了员工激励的精准度及效率，一本书彻底搞定企业进行员工激励管理的方式、做法和意义。工欲善其事，必先利其器，欲成员工激励，本书将是企业高管及人力资源从业者非常值得借鉴的专业书籍与贴身工具。

　　李琳，北京大学光华管理学院EMBA，美国西北大学Kellogg商学院工商管理硕士，中国石油大学英语翻译硕士。拥有十余年大型知名互联网公司人力资源相关工作经验，在组织转型与变革、薪酬体系与长期激励设计、人才招募与培养、大型企业组织发展和人才能力提升等方面积累了丰富的实战经验。

　　北京市成人教育学会人力资源开发工作委员会的副理事长，中国人力资源界*具影响力的NGO组织——上海三享两益青年职业发展促进中心的常任理事，中国***职场网络剧《我们办人事》的联合制片人。《职来职往》《非你莫属》《就业有位来》节目嘉宾，央视网中国大学生公益活动“金牌实习生”担任导师。

　　2.2 企业文化

　　1.一方水土养一方人

　　企业文化(Corporate Culture或Organizational Culture)发源于日本，形成于美国。1982年7月，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔(Terrence Deal)和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪(Allan Kennedy)合著的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书正式出版，标志着企业文化这一新的管理理论的诞生。

　　通俗地说，企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的文化观念、历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等，是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果，即增强企业员工凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。

　　(1)企业文化激励功能的主要体现功能

　　1)导向和凝聚功能

　　企业文化反映组织整体的共同追求、共同价值观、共同利益。这种文化理念一旦形成，就会产生强大的凝聚力，把全体员工引导到组织的总体目标上来，使其为实现共同的目标而努力。

　　2)规范和辐射功能

　　规范功能体现在企业文化建设的实践活动中，一旦被领导员工所认同和接受，就会形成共同的价值理念，渗透到员工的思想认识中，进而规范和约束其行为，形成一种团队精神，也即辐射功能。

　　3)深层次激励功能

　　企业文化的中心精神是以人为主体的人本文化。通过倡导人本管理，以满足员工的不同层次的需要为激励手段，形成全方位的深层次激励，从而调动人的积极性，发挥人的主观能动性，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。

　　华为集团作为一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，经历了近三十年的发展，已成为国内民营企业中的“巨无霸”。2016年11月22日，华为首次成为全球利润的Android智能机厂商。华为从初始创建的6人团队，发展到今天拥有17万名员工、遍布150多个国家的一个名副其实的全球化企业，人员数量增加了近25000倍，利润在近三十年间增长了近2000万倍，创造了一个企业发展的奇迹。[1]

　　华为的成功引发了企业管理者的思考，很多企业家在深入研究华为成功背后的原因，归纳起来是内因和外因综合因素的构建。华为之所以够获得今天的成功，外因是竞争力，内因是生命力、驱动力，华为的成功体现了人性的光辉。作为华为文化核心理念之一的“创新”，内含丰富，涵盖了“技术创新、管理创新和文化创新”的多重含义。正是华为的开放创新与持续变革成为华为发展、壮大的内在驱动力。技术上的开放创新——构建了强大的可持续的创新能力;管理上的开放创新与持续变革——构建了世界一流的高效率的管理体系和流程;文化上的开放创新——凝聚了十几万员工的智慧，齐心协力创造奇迹。无论技术创新还是管理创新都必须通过人的活动才能够实现，因此人才团队的构建是华为成功的一个重要核心要素。华为的员工队伍是由大学本科以上的十几万高级知识分子组成的，技术研发人员所占比例近一半，科学家达到1400多名。面对这样一个庞大的人才队伍，人才的管理和激励在某种程度上决定了企业的命运。华为提出了“以奋斗者为本”的文化，为华为的人才管理提供了核心理念。

　　企业文化是具有本企业特色的群体意识、行为规范、环境形象和产品服务等，其中蕴含的价值观和企业精神是其核心内容。但是拥有优秀企业文化的企业并不多，中小企业的管理者对企业文化有认识上的偏差，没有意识到企业文化激励的重要性。他们往往认为企业文化是大型企业或者历史悠久的企业的事情。有的甚至认为企业文化是虚的，看不见摸不着，还不如物质激励来得实在。然而，正是因为企业文化的缺失，使得一些人才产生了需求满足感，不愿再继续学习深造，不愿做一些创新性的工作。企业长期忽视组织文化建立，会造成组织人心涣散、缺乏组织凝聚力，更不用谈企业文化所能带来的激励作用了。

　　(2)企业文化激励运用误区

　　1)没有真正理解什么是企业文化激励

　　有的企业将企业行为文化误认为是一般的文艺活动，认为成立了阅览室，组织了郊游，进行了文体比赛，就断定这个企业行为文化建设得好。还有一些企业墙上醒目地写着“团结、拼搏、求实、创新”等标准的口号，认为这就是企业行为文化对员工的行为导向，但实际上没有配套的措施将这些行为理念贯彻到员工日常的生产经营活动中去。比如，员工即使有创新的想法，想得到一些有用的信息也难上加难。我们知道，企业员工能否积极地工作，要看目标是否明确、是否量化、是否具有挑战性，否则就会像大海中的一叶孤舟，迷失了方向。然而不少企业的目标却是一些笼统、空泛的要求。这种目标的不明确，造成员工不知道终需要达到什么目标。由于没有树立足以催人奋进的目标，集体中往往充斥着沉闷的气氛，难以形成员工为集体积极工作的自觉行为，把报酬和绩效联系起来是行为文化激励有效的手段。

　　2)误以为物质文化激励等同于薪酬奖励

　　一些企业将物质文化激励等同于薪酬奖励，激励方式单一，主要还是以工资、奖金为主，其他的激励形式(如培训、工作本身等)较少。薪酬总额中，固定工资所占比例较大，奖金的比例较少，而且是按职位偿付，而不是与工作业绩挂钩。奖金的差距较小，有时奖金的分配甚至被平摊，这种“大锅饭”式的奖金分配非但起不到激励作用，反而大大挫伤了员工的积极性。还有一些企业比较注重高级管理人才和技术人才工作环境的完善，而对普通员工这方面的需求却关心不多。实际上，薪酬只是作为员工满足其生理需要的一种过渡手段，是一种基本的需求。另外，如厂区布局、厂容厂貌、建筑设施、机器设备、工艺流程、技术装备、操作手段、工作环境、产品品质、防护设施、环境保护、居住条件、环境美化等“硬件”构成的工作、生活环境也是物质文化激励非常重要的一面。除上述“硬件”构成外，员工对工作本身的兴趣以及从中学到的本领等“软件”，无疑也是物质文化激励不可或缺的组成部分。如果员工长年累月地干着同一种既缺乏挑战、又缺乏兴趣的乏味工作，即使是颇丰的薪酬和优美的工作环境，带给员工的激励作用也是非常有限的。

　　2.企业文化：激励的孵化器

　　企业文化对员工激励的影响在于：一方面，不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识，优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展与自己的成就密切系在一起，而且在这种企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入工作中，激励效果显著。另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点，每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同。优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工迫切的需要来制订激励计划，从而使得员工激励更具有现实性、适用性。

　　员工激励对企业文化的影响在于：企业激励机制影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能引发企业文化危机。一方面，员工需要是多层次的，在不同的企业，同一企业的不同发展阶段，员工的需要也是不同的，因此激励措施也是有所侧重的，激励措施的选择代表了企业的价值导向，因此员工激励能够塑造并强化企业文化，引领企业文化的变迁。另一方面，激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制的功能，本身就是一种价值评判的标准。员工可以依据这个评判标准随时修正自己的行为以满足自身的需要，个人的动机会因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强。因此，有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式，实现行为转化，并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化，直至形成一种符合企业文化的行为模式。

　　可以看出，企业文化对员工激励的影响是一个过程，这一影响过程以需要这一激励源头为起点，终反映在员工行为和绩效的变化上。

　　(1)需要是企业文化激励功能的作用支点

　　需要是激发人们行为的基础，文化对需要的影响，关键在于对需要评价的影响。有了评价，就有了“价值”和“价值观”的概念。

　　(2)满足需要的方式受企业文化影响

　　企业文化不仅影响需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。例如，在物质财富和成就感是工作中为重要的激励因素的企业文化下，为了获得满足感，人们拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班;而在工作生活质量更被人们看重的企业文化下，为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。

　　(3)企业文化影响激励决策的实施方式

　　在不同的企业文化中，管理者对激励措施有不同的偏好。比如在集体主义的企业文化下，管理者侧重的是基于集体的激励措施，会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式;而在个人主义的企业文化下，管理者的激励措施是基于个体的，因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。

　　(4)企业文化影响人们对激励措施的反应

　　在不同的企业文化中，人们对同一种激励措施的反应是不同的。比如在高集体主义文化中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法;而在高个人主义文化中，负激励措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度不高。

　　从1967年到1973年，吉尔特·霍夫斯泰德在著名的跨国公司IBM(国际商业机器公司)进行了一项大规模的文化价值观调查。他的团队对IBM公司的各国员工先后进行了两轮问卷调查，用二十几种不同语言在72个国家发放了116000多份调查问卷并回收了答案。调查和分析的重点是各国员工在价值观上表现出来的国别差异。

　　1980年霍夫斯泰德出版了巨著《文化的影响力：价值、行为、体制和组织的跨国比较》，后又采纳了彭麦克等学者对他的理论的补充，总结出衡量价值观的六个维度：权利距离、不确定的规避、个人主义/集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向、自身放纵与约束，并借此说明了企业文化通过自身各组成要素来激发员工动机与潜力，使员工产生归属感、自尊感和成就感的过程以及企业文化对员工激励的作用过程到底是如何从员工需求、满足需求的方式、风险规避倾向和团体倾向这四个角度得到激发的：

　　1)不同的企业文化使得企业形成不同的风险类型，不同的风险类型又会使员工形成不同的风险意识，基于不同的风险意识，员工在行为上又会形成不同的风险规避倾向，从而客观上对员工激励措施提出了不同的期望。

　　2)不同的企业文化使得企业产生不同程度的群体凝聚力，不同的群体凝聚力又会使员工形成不同的团体意识，基于不同的团体意识，员工在行为上会形成不同的团体倾向，从而使员工愿意接受的激励基础发生变化。

　　3)员工激励措施的实施又会产生刺激，员工在收到刺激信号后，产生强烈的需要和欲望，从而激发实现需要的动机，这些动机形成了一系列围绕员工需要的行为。在实现员工需要的行动中，员工的行为是多种多样的，这些由员工需要产生和决定的行为又形成和塑造了多种多样的企业文化。

　　图2-2反映的是企业文化通过影响员工对风险和团体的认知，进而影响员工的激励过程。由此可见，企业文化和员工激励形成了一个相互影响的循环系统，企业文化决定了员工激励模式的选择，而员工激励系统又推动了企业文化的发展和演进。

　　管理之道

　　霍夫斯泰德文化维度理论

　　(1)权力距离。权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度，在企业管理中具体体现在组织结构和决策方式上，实质上表现为等级制度。权力距离对企业管理的影响主要是员工对于管理过程的参与度，这种影响体现在员工激励上就是企业员工对于社交需要的偏好，因此权力距离是从员工需要角度对员工激励进行影响的。

　　(2)不确定性规避。不确定性规避指的是人们忍受模糊和不确定性的威胁的程度。在不确定性规避强的企业，人们的工作压力大，害怕失败，对组织变革抵触较大，流动意识较为淡薄，并且严格强调规章的重要性。可见，不确定性规避对员工激励设计的影响的具体体现就是企业管理者对于员工风险意识的认知。

　　(3)个人主义/团体主义。这一维度定义的是“人们关心群体成员和群体目标或者个人目标的程度”。个人主义者只关心自己及与自己密切有关的核心家庭成员的利益，而在团体主义的文化下，个人强有力地归属于一个核心家庭之外的团体，并与此团体间有密切的利益关系。可见，个人主义文化强调个人目标、个人独立，而团体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。因此，个人主义/团体主义对员工激励设计的影响的具体体现就是企业管理者对于员工团体意识的认知。

　　(4)长期导向性/短期导向性。它表明了一个企业对长期和近期利益的价值观。具有长期导向文化主要面向未来，注重对未来的考虑，对待事物以动态观点去考察;短期导向性文化则面向过去与现在，着重眼前的利益。长期导向性/短期导向性的选择实质上显示出企业对于激励时期性的选择和员工需要满足的时期性选择，因此，它也是从员工需要角度对员工激励进行影响的。

　　(5)男性化与女性化(Masculinity versus Femininity)维度主要看某一社会代表男性的品质如竞争性、独断性更多，还是代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多，以及对男性和女性职能的界定。男性度指数(MDI： Masculinity Dimension Index)的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出;反之，则说明该社会的女性气质突出。

　　(6)自身放纵与约束(Indulgence versus Restraint)维度指的是某一社会对人基本需求与享受生活享乐欲望的允许程度。Indulgence(自身放纵)的数值越大，说明该社会整体对自身约束力不大，社会对自身放纵的允许度越大，人们越不约束自身。

　　员工需要类型的不同折射出不同的企业文化，要求有不同的员工激励模式与之匹配，因此，确定员工需要类型是构建激励模式的重要因素。而需要满足方式的选择要受到企业文化的影响，不同企业文化下，需要的实现方式也截然不同，而满足员工需要的不同方式也导致了激励效果的不同。因此，研究满足员工需要的方式，是构建基于企业文化的员工激励模式的有效方法。同时团体倾向和风险规避倾向作为企业文化的核心组成内容，他们通过员工的意识和观念体系影响着激励措施的选择及其有效性，因此明确团体倾向和风险规避倾向是设计员工激励模式的基础。

　　[1]　华为员工激励案例可参考本书第10章：案例一。