【现货速发】移动互联下的超市升级

2015

总体而言，实体零售遭遇了顾客、供应链、竞争、生态等多种影响力量的非连续变化，必然呼唤经营本质的回归，也促使企业在现实困境中重新思考零售当前的商品、内容、环境、技术等多种要素，从而把握这些要素变革创新所带来的价值。关于变化、变革和创新的探讨是本书部分十分重要的内容，这些主题影响着后续各种策略和技术的探讨。从大卖场到社区小店，零售业需要在盈利模式、单品管理、品类组合、营销方式、场景陈列、后台支持、控制流程、物流模式等诸多方面进行变革，而业态除了小，更重要的能力还是专。

基于业态局面和消费习惯的分析，行业出现了诸多公知性的方向，有些只是潮头，如跨境电商、精品超市、会员超市等；有的是新风，如支付、金融、合伙、竞合等；有的则是真未来，如社区化、生鲜、多渠道等。基于这些方向的实践，行业里多以理性公正的心态应对，有的大步前行，有的试验探索，有的则研究观望，但行业的愿望是相似的，总体的特征，恰恰体现出企业文化的心性和战略势能。在外资、大型连锁、区域连锁和中小企业的梯形队伍中，中小零售成为当前十分耀眼的力量，以乐城、金好来、冠超市、果多美、香江百货等为代表的企业在社区商业、新业态实践方面提供了丰富的积累，也启发了行业性的思想探索和技术积累。所以，本书第二部分对社区商业这样一个影响未来中国零售方向的主题进行了较大篇幅的研究，在社区商业类型、问题局限、应对策略及价值和效率方面进行了深度挖掘，研究了社区商业经营中的成本、开源、效率、组织等多个方面。

O2O

O2O

任何一个行业遭遇拐点的时候，都是思想为绚烂的时候，从商业发展的长时间轴来看，商业存在多种演变和发展的可能，过去的传统零售业必然会发生结构性变化，行业会升级，但企业却命运不同，本书期望对多种方向的探讨，为移动互联网时代传统超市零售业的升级和突围，提供一定的启发和借鉴！

    O2O

2000

/

2014

超市升级：移动互联时代的零售突围6

 9

 9

一、顾客变化决定营运思路变化9

二、价值和效率角度考虑八大转变10

三、业态选择建议以小拼大15

14个关键词看清超市现状16

关键词一：新业态16

关键词二：供应链深入21

关键词三：跨境与进口业务22

关键词四：线上业务23

关键词五：并购整合24

关键词六：抱团协作25

关键词七：金融和资本26

:升级改造27

关键词九：开店拓展28

关键词十：关店止损28

关键词十一：支付和技术29

关键词十二：物流建设30

关键词十三：人事变动30

关键词十四：合伙制31

 33

 33

一、社区商业的分类34

二、社区商业的几个特性35

三、社区商业的几个判断37

四、社区消费者38

 40

一、社区商业的难处41

二、企业的运营边界之殇43

三、社区超市深耕方向45

 49

一、社区商业市场基础49

二、社区商业期待模式和制度创新55

三、社区商业之操作细节58

四、大系统的社区商业60

五、结尾62

 64

一、成本问题65

二、开源问题67

三、效率问题71

四、结尾72

 73

一、做强重点场景门类73

二、做强后台支持体系74

三、赋能终端团队77

【延伸阅读】比比四家社区店78

 89

 89

一、超市现场越来越需要管理简单化90

二、加工中心支持工业化加工及价值附加90

三、加工中心需要产能出口91

四、加工中心需要研发能力91

五、加工中心需要分阶段投入92

 93

一、生鲜合伙制的本意93

二、超市生鲜如何发展96

三、生鲜合伙制的改进空间97

 O2O逻辑下的商品之力98

一、盒马鲜生商品力的背后101

O2O的效率逻辑103

 106

一、经营者的战略定位在哪里107

二、目标顾客在哪里107

三、经营的初心在哪里108

四、经营的商品在哪里109

 109

 109

一、全渠道是个什么鬼东西109

二、全渠道的要不要110

三、全渠道如何做112

 115

一、零售全渠道的价值和效率115

二、零售全渠道的四个平台116

三、四个平台的实施122

 ROI到底是什么123

【案例】马库斯百货的全渠道之道125

【案例】科尔氏百货：我在全渠道建设的三个思路129

 O2O探讨131

 O2O现状131

一、传统零售业必须从变革思想开始131

O2O能有优势133

O2O并不玄妙，需要更快回归商业本质135

 136

一、两种商业成本模式的竞争136

二、改变自己才能重现辉煌138

三、回归高价值的性价比139

 141

一、社群是什么141

二、零售业社群营销状况142

三、零售业的社群思考144

四、尾言149

7大趋势150

 150

 151

 151

 152

五、全渠道是零售商必须要做的152

 153

 154

 App的用户超过2200万！155

    O2O

2000

/

2014

社区超市的三大核心

山西美特好蛙声一片开出，社区商业的热潮再上一城，生鲜传奇引领成了一种风格，五定理论更似开创了一种业态思想体系。然而社区商业热，微利是现实，不赚钱的是多数，做成生鲜传奇的更少。除了能力问题，还有更多的营运战略逻辑需要探讨。

如果社区商业是未来，那么企业需要准备什么？做好什么？

很多人看过、听过，卫先生解释的模式创新、离消费者更近、品质商业主张、综合成本更低及五定的商业逻辑，如果从价值和效率的维度，我认为还有三大核心问题需要强调。

一、做强重点场景门类

社区商业有一定的品类重复包容性，重复度与社区规模有关，多数企业应对的竞争是小业态或专业店。别人是门类专营，专不专业先不说，我们的社区超市是多品类的，不是专深的，也做不到一站式综合化，所以事实是我们用有限综合化与专业化去竞争，靠什么？客数总量置顶，更考验锁定能力。怎么锁定，必须靠专深的重点内容而不是平庸的组合！

所以社区商业强内容，必须有重点选择。在重点定位、重点领域，盖过专业店，专过专业店，甚至你本身就是某些门类集合的强专业店！就超市经营来说，目前可以有四类重点空间：

（1）早餐场景强：以点心制品、包子、豆浆、油条等做强，抵抗包子店、面馆。

（2）厨房三餐场景强：把蔬菜、肉品、水产、调味等三餐食材品类做强，做身边的菜场，如生鲜传奇、厨先生等定位。

（3）客厅休闲场景强：以水果、面包、日配、饮料、炒货休闲做强，如周茉超市及很多休闲集合店。

（4）宴请、加餐场景强：以熟食、面制品、卤菜及其他油炸煎卤等做强，做超级类熟食店，可餐饮化。

总体立足还是在高频生鲜，不同的定位侧重客群针对性上有差别，家庭主妇、带子妈咪是一类，外食人群、年轻休闲族群是一类！

重点门类还有另外的意思，指门店给顾客的价值感要强，厨鲜生吴金宏先生倡导研究商品，在优质的基础上，特别是商品价格上做文章，研究单品！专业、差异化，很多是相同的品种，但你的价格比对手更低！

二、做强后台支持体系

“高”，很多企业有概念却没理解，程度上的差别，甚至可能是跨越了业态的尺度之别！

大卖场下专业分工员工多人对一事，而社区商业下是一人对多事；大卖场下处理业务是专业批量规模性处理，而社区商业是偶然少量碎片化处理；大卖场下后台有足够的支持专业度，社区商业必须通过后台大力支持才能实现前台专注度。许多从大超市进军社区小业态的公司，其管理人员个不习惯什么事情都要自己做，内心其实是非常拒绝的！然后员工身兼多职，事情没有想象中的多，但比想象中的烦，营运质量肯定不会高！

我们过去的后台体系多是总部提供菜单，门店去点择。提供标准化流程、标准化培训及技术支持可能还不够，社区商业下的后台必须延伸到店端实操，承接终端工作。

强后台核心是规模化接手前台非现场类共性业务，所有可批量整合的信息处理、商品清理、商品技工、包装组合、分割切片、初级制作要通过集中人力处理，并且所有处理与现场无缝对接，让前台接手所有单据、商品收口简单，还要全链条闭环！

，强后台有两个层面：

一是接手店端可整合实操业务。尽量让前台营运简单化，要把除现场外的所有工作通过后台系统承接起来。这其中核心的是商品实物处理的问题，员工核心是卫生、理货和服务，其他非现场类、信息类及策划类全部交由后台业务云支持！所以：

（1）企业需要后台加工中心，把生鲜品全部净品化，依照消费习惯包装化、份量化，把所有前台靠人工技术的全部解决掉。

（2）企业需要拆零物流中心，支持拆零物流并保持合理配送频率，还要研究拆零与货架位的对应，并高效解决返物流问题。

（3）企业需要智能信息中心，快速处理高库存、低周转、负库存、畅缺、负毛利等异常，还有标志性单品（内部定义的基础品、敏感品、结构性品、句号品、起跳品、堡垒品、季节品、进口品等定性）跟踪及分析。

（4）企业需要行政支持中心，解决人事问题（考核、薪酬发放、培训、评估）、解决工程类、消防及安全问题，可以一工具箱搞定；可以解决营销问题，门店不管价格和营销。

二是解决高峰期工作疏导问题。社区店峰谷工作不均衡，顾客少时员工不说，高峰期员工嫌烦，容易造成工作质量下降！这不仅仅关系员工满意度，也关系顾客满意度。用小时工解决，一二线城市可行，低层级市场时间冲突及待遇问题制约其运用！因此，要么多请人，要么忍受不完美，效的还是要通过后台简化前台，这里关键是卡在快速收银的问题上，高峰时段，全员收银，技术收银，前置收银！

但强后台不一定等于大后台。过去我们有很多理解逻辑上的错误，强后台并不意味着你一定要花很多钱去请很多人、配很多设备和做很复杂的事情。如肉品分割，后台有两名员工可以全天八小时处理几十家小店的肉品分割需求量，企业没必要花钱投资高大上的设备，后台建设，适量就行！

关于社区商业后台支持，我主张企业必须进行组织独立。不管前台店数多少，一定不要绑定在大系统之下作为附庸，从追求效率的角度，结构营运链，该整合的整，该分割的一定要分！特别在决策权限上，重要的事情说三遍：效率是！没有后台思维，社区商业没法玩！

三、赋能终端团队

离顾客近是一种商业模式，但更是一种商业挑战。社区商业的客群有限性、高频度特点决定了，店端与顾客必然是强关系！便利只是维持强关系的基础，而价值和服务才是维持强关系的发动机！

社区顾客有一定的地理社群性，口碑效应就在那一个半径圈内，所以，社区越封闭，终端越重要。大卖场得罪一些顾客会有客层的补偿度，但社区不行，失客意味着失去整个家庭容量。店长不可能14小时全部在班，所有在班的员工都必须是主人，视顾客为亲人！因而社区店必须进行团队激励，当然店长权重可以高些！所以：

（1）设置团队激励机制。不管承包制、合伙人制，还是团队分成制，中心思想是要让所有人参与。过去我们只重视激励店长，觉得员工无所谓，今天很多时候店里就一两个员工，员工的冷漠会成为炸弹。

（2）发挥文化的作用。我们说文化这玩意再虚，没有还是不行！从未来来说必须像百货品质一样要求。我看到许多店长机械地批评员工。企业对员工好，才能转化成员工对顾客好。员工岁数大没关系，但大龄员工有优缺点，在乎工作，也容易有市井性，合理教育，价值更大！在社区，就近用人，对员工来说成本更低，也有利于员工管理！

（3）推广合伙机制。社区店微利，员工收入也很难有大幅提升，总量置顶的情况下，必须让员工用主人思维，尽主人之力，也要有主人之利！事业合伙、店群合伙，员工才有可能认真！

赋能终端团队，与社区商业的标准化、简单化并不矛盾，应该说是更好的补充，业务完全靠人没有未来，但忽略人性也没有未来。当门店使用就近社区的员工并有很好的激励时，商业的动能可能完全不同！

社区商业的经营，还有很多的其他要义，而上述三个方面，可能是众多社区小业态从业者必须从大战略角度重视的方面。个体户单店运作不存在这样的问题。一旦企业希望做出规模，必须在三大核心上进行设计，而社区商业之所以有未来，也必须在规模上进行体现，否则，他只是私人老板糊口的选择，很难成为适应未来的事业！