【现货速发】赋能业务

赋能时代，企业学习如何创造全新价值

在VUCA时代，企业经营管理需要更为务实高效，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。一切企业管理工作都会被重新审视并引发管理者的反思：这些工作为组织及客户创造的价值是什么？投入产出比是否合算？在这个背景下，传统的HR部门及培训职能正在被边缘化。

2021年12月，字节跳动正式撤销人才发展中心。这一事件迅速发酵，成为企业HR管理及培训学习领域的标志性热点事件。字节跳动的决策来自对HR人才发展职能的重新审视。根据一些媒体的报道，字节跳动管理层这样阐述这次调整的原因：首先，他们发现，现有团队的定位与公司的需要脱节；其次，团队积累的技能和经验在一段时间内也不太符合公司的需求方向。关于人才发展的职能定位需要被重新梳理……从组织精干的角度，他们不仅要审视和反思个体与团队的产出是否足够，也要复盘和反思‘职能’本身是否有价值、如何发挥价值……他们要避免一些部门和团队的工作变成‘过家家’，也就是员工很忙，部门空转，但没有创造很多实际价值。这不仅浪费公司资源，也会制造很多噪声，浪费其他员工的时间。

尽管字节跳动对人才发展职能的反省与决策看起来有些惨烈、决绝，但是如果我们仔细思考就会发现这符合趋势，也是真诚务实的。

传统培训正在经受6项挑战

挑战1：传统培训缺乏支持企业变革转型的方法论

在VUCA时代，企业变革转型成为常态。企业变革的形态由危机下的、跳跃式的、间歇性的，转变成日常的、渐进的、持续性的。产品与业务模式的创新、战略与策略的迭代、组织的调整优化等，均涉及转型方向的共创、转型路径的落地、组织心智的提升、上下共识的达成。

然而，现有培训职能受制于人才发展的功能局限，缺乏全新的学习模式与方法论的支持，难以达到组织的期望。

挑战2：传统培训难以助力业务绩效达成

职能部门需要有客户与业务视角，需要为业务创造价值。这是趋势，HR培训部门也不例外。那么，以业绩与问题为导向就成为培训的题中之义。然而，传统培训以人才发展为主，通常做法是在领导力发展项目中，用行动学习方法讨论业务问题。这样的做法对业务的实际帮助非常有限。

那么，如何将员工能力提升与组织绩效达成紧密结合呢？这需要全新的方法论的支持，对学习培训部门是一个巨大挑战。

挑战3：传统培训无法满足Z世代A员工的学习习惯和需求

随着Z世代人群进入职场，员工的代际差异愈加突出。Z世代出生于中国经济高速发展时期，是互联网的原住民。他们个性鲜明、兴趣广泛，注重自我感受，习惯于独立思考，善于收集信息。

Z世代员工的学习方式自然与以往员工不同。传统的知识传授式教学方式很难适应他们的需要。学习培训部门需要引入探索式的、主动的、游戏化的、面向创新的全新教学方式。

挑战4：在数字化时代，线下课程吸引力下降

在数字化与互联网时代的知识付费潮流下，在线教育异军突起。在得到、混沌大学、喜马拉雅等平台上，专家的课程随处可见，而且售价极其低廉。

在这种形势下，传统线下课的吸引力大幅下滑。如果学习形式仅仅是被动听讲，那么网上课程无论是在专家水平还是授课内容方面都碾压线下课程。这样一来，为何还要花大量时间在线下听课？故此，如何提高学员参与度与积极性，成为HR培训部门的普遍难题，如何通过数字化技术改造传统学习培训形式也成为重点课题。

挑战5：HR培训部门现有职权无法承担赋能业务的新任务

HR 培训部门原先承担的职能是人才发展，许多企业培训部门是隶属于人力资源部门之下的子部门。然而，随着业务支撑、组织能力发展、文化落地等企业对HR培训部门的全新要求的提出，培训部门的职能定位发生了变化，这样的定位需要企业赋予培训部门更大的权限与更多的资源，而这与学习培训部门现有的组织定位不一致。

有些企业为了解决这一问题，将学习培训部门从人力资源部门分拆出来，建立了企业大学。然而，企业大学的定位还是人才发展。企业大学与业务部门关系并不紧密，也没有有效承接公司管理层战略。

挑战 6：传统培训师资与培训经理很难适应新形势的要求

HR 培训部门要发挥支撑业务的作用，就需要发展全新的能力，这就对传统的培训师资与培训经理提出了挑战。老师不仅要有讲授能力，还需要有引导共创能力、业务洞察能力。培训经理不仅要负责教务与运营，还需要具有能够解答咨询问题、充当顾问的能力，能够帮助业务部门策划改进业务绩效的学习方案。这些全新要求都对现有的培训师资与培训经理提出了重大挑战。如何培养与提升他们的能力，建设一支专业精湛的学习团队，是学习部门面临的重大课题。

赋能业务，为企业创造全新的价值

面对这些挑战，学习部门对原先职能进行小修小补显然是不够的，还要对传统培训的价值定位进行重塑。传统培训要从关注人才发展转变为专注于为组织创造全新的价值。那么，这个价值是什么呢？

我们认为它就是赋能业务。传统培训要向赋能业务的企业学习，对自身进行升维。传统培训的再定位也需要在整个组织管理发展的坐标上进行。

在VUCA时代，僵化、反应缓慢的科层制组织难以适应快速变化的商业环境，从而使创新者陷入窘境。越来越多的组织在寻求变革，如华为的“铁三角”A 模式、字节跳动的OKRB实践等。

一种全新的管理潮流与组织范式正在兴起，这就是赋能敏捷组织。在赋能敏捷组织范式下，组织从上下层级的控制关系，变为以客户为中心、前后台相互支撑的服务关系。传统组织的正金字塔结构演变为前、中、后“三台”相互支持的组织架构。前台是由面向客户的敏捷高效的经营小团队组成，他们围绕客户需求做出迅速响应并创造价值。中台则是由职能部门构建，为前台提供服务支撑、炮火支援。后台则发挥战略、文化、研发等组织长远发展的基石功能。

赋能敏捷组织的运作机制与传统组织不同。任正非在谈到华为“铁三角”变革时说：“用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是‘推’的机制， 现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去，或者说，是‘推’‘拉’结合，以 ‘拉’为主的机制。‘推’的时候，是由总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。‘拉’的时候，看到哪一根绳子不受力，就 将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，让他们全部到后备队去，组织效率就会有较大的提高。”

在赋能敏捷组织范式下，HR部门显然处于组织中台。那么职能部门如何避免成为被剪掉的绳子呢？赋能业务、迅速响应和支援前台的呼唤、为客户与业务创造价值，这是传统培训转型的方向。

赋能业务听起来很容易，然而做起来却很难。许多培训经理尝试在人才发展培训项目中赋能业务，如研讨业务课题、萃取业务管理经验等。但从整体来看，这种做法效果不佳，且很难获得业务部门及管理层的认可。

做起来难的原因在于全新方法论的缺失。传统培训的学习方法论与工具非常成熟，但它们是建立在人才发展定位基础之上的，例如基于岗位胜任力模型构建起的学习地图、课程体系、内训师团队、TTTB 授课方法、人才测评技术、传统人才梯队学习项目等。赋能业务则是从组织的战略与绩效出发，为客户创造价值。价值定位的差异决定了赋能业务与人才发展是完全不同的两项职能任务。显然，我们不能拿着陆地上的武器到海面与空中作战。

管理是一门实践的学问。任何管理理念如果不能付诸行动与实践，为组织创造真实可衡量的价值，就会沦为空想。而行动与实践，不仅需要理念与思想的引领，还需要方法论的指导。探索开创赋能业务的全新理念与方法论，就是写作本书的目的。

赋能业务是一个全新的领域。近 10 年来，我在这个领域持续做出了开创性的研究与实践。这个历程非常艰难，我们既积累了成功的经验，也遭遇过许多失败。我在本书中对它们做了归纳总结，将其以思想理念、方法论与案例的形式，体系化地呈现出来。

作为前沿性的研究，本书还达不到完美成熟的境界。我更愿意将它视为面 向未知的希望大陆的一块铺路石，为艰难探寻中的管理者、HR及培训伙伴们铺平前行的道路。

现有团队的定位与公司的需要脱节？团队积累的技能和经验，并不符合公司的需求方向？某些部门和团队的工作变成“过家家”，员工很忙，部门空转，但实际上并没有创造很大价值？……

VUCA时代，企业经营管理需要更为务实有效率，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。面对这类挑战，华东理工大学教授、赋能管理与企业学习专家高松反思传统培训，全新著作《赋能业务》，揭秘了未来企业学习的全新理念与方法论——赋能业务。

在《赋能业务》中，作者详述了赋能业务的全景图、学习体系、6大升维、7大应用场景、学习3支柱；用亲自操盘的实战案例，着重解析了构建赋能业务方法金三角——赋能于人、赋能客户、赋能组织；贴心给出了赋能业务项目实战中的关键点，如项目设计的ICIDE模型、评估赋能业务成效的方法等……帮我们更加深入地理解并掌握赋能业务，进而为企业带来长久动能和业绩成效。

高松

华东理工大学教授，创课群落创始人，赋能与企业学习专家。提出了创建赋能组织的赋权、赋信、赋才、赋利方法论，并运用于指导益海嘉里、奥托立夫等知名企业创建赋能型组织的实践，著有《赋能团队》。

企业学习创新探索者，在行动学习研究基础上，原创性地提出了“敏捷共创”方法论，让学习直接创造商业成果。并将理论应用于周大福、万华化学等企业的学习创新实践中，著有《敏捷共创：让学习直接创造成果》。

“赋能管理研究院”的发起人，致力于以公益专家社群共创方式，探索管理范式的升级，推动组织与社会进步。作为核心专家之一，参与共创并发布了“企业学习赋能宣言”。

引言  赋能时代，企业学习如何创造全新价值

部分 赋能业务，提升企业敏捷进化的能力

第1章  赋能业务，企业学习的未来

传统培训的5大困境

重新定义企业学习

谁是企业学习的客户

学习部门的4种新角色

赋能业务的全景图与6大升维

从2个维度构建赋能业务的全景图

赋能业务的6大升维

第3章  赋能业务的企业学习体系搭建

价值定位

业务链分析

业务建模

学习地图

赋能落地

组织机制

第4章  赋能业务的7大应用场景

场景1：从0到1的业务创新

场景2：战略落地与目标管理

场景3：业务拓展与客户赋能

场景4：赋能营销前台

场景5：业务人才能力建设

场景6：跨业务线的协同

场景7：业务团队文化凝聚力建设

第5章  赋能业务的学习三支柱

重新定位学习部门

构建赋能业务的学习三支柱

学习三支柱与组织其他部门的关系 /

学习三支柱的组织能力升级

第二部分 构建赋能业务方法金三角

第6章  赋能于人：赋能业务的学习地图

旧的学习地图无法指引你探索赋能业务的新大陆

赋能业务要上承战略下接绩效

业务价值链是赋能业务学习地图的基石

业务建模

构建基于业务场景的岗位任务图谱

从岗位任务图谱到岗位知识图谱

学习产品化推动赋能落地规模化

第7章  赋能客户：赋能业务产出绩效红利

赋能一线：精准营销，敏捷执行

标杆引领：敏捷共创业务经营模型

实效落地：能力提升与绩效达成一体两面

第8章  赋能组织：主任层项目助力组织能力和业绩双提升

主任层项目的缘起

授人以渔：主任层项目赋能组织变革

承上启下：绩效线如何赋能组织战略执行

人才发展：能力线如何赋能业务能力提升

横向融合：产线促动如何打通绩效与能力

8大价值：实现组织能力全面提升

第三部分 赋能业务项目实战

第9章  赋能业务项目设计的 ICIDE 模型

项目设计的 5 大误区

ICIDE 模型

现有团队的定位与公司的需要脱节？团队积累的技能和经验，并不符合公司的需求方向？某些部门和团队的工作变成“过家家”，员工很忙，部门空转，但实际上并没有创造很大价值？……

VUCA时代，企业经营管理需要更为务实有效率，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。面对这类挑战，华东理工大学教授、赋能管理与企业学习专家高松反思传统培训，全新著作《赋能业务》，揭秘了未来企业学习的全新理念与方法论——赋能业务。

在《赋能业务》中，作者详述了赋能业务的全景图、学习体系、6大升维、7大应用场景、学习3支柱；用亲自操盘的实战案例，着重解析了构建赋能业务方法金三角——赋能于人、赋能客户、赋能组织；贴心给出了赋能业务项目实战中的关键点，如项目设计的ICIDE模型、评估赋能业务成效的方法等……帮我们更加深入地理解并掌握赋能业务，进而为企业带来长久动能和业绩成效。

高松

华东理工大学教授，创课群落创始人，赋能与企业学习专家。提出了创建赋能组织的赋权、赋信、赋才、赋利方法论，并运用于指导益海嘉里、奥托立夫等知名企业创建赋能型组织的实践，著有《赋能团队》。

企业学习创新探索者，在行动学习研究基础上，原创性地提出了“敏捷共创”方法论，让学习直接创造商业成果。并将理论应用于周大福、万华化学等企业的学习创新实践中，著有《敏捷共创：让学习直接创造成果》。

“赋能管理研究院”的发起人，致力于以公益专家社群共创方式，探索管理范式的升级，推动组织与社会进步。作为核心专家之一，参与共创并发布了“企业学习赋能宣言”。

赋能业务的全景图与6大升维

从 2 个维度构建赋能业务的全景图

赋能业务需要上承战略、下接绩效，为业务创造真实的、可衡量的价值。那么，如何从战略与绩效出发，整体规划赋能业务企业学习的范畴，构建起赋能业务的全景图？

为完成这一任务，企业可以从“战略―绩效”“已知―未知”2个维度，规划出赋能业务企业学习的四象限，分别是战略未知、战略已知、绩效未知、绩效已知4个领域(见图 2-1)。

战略未知

赋能业务的企业学习可以助力组织探索战略未知领域，进行组织变革。随着新客户、新技术、新竞争对手的涌现，为了适应不断变化的新环境并持续发展， 组织就需要进行战略创新，探寻全新的业务模式与产品服务，不断变革与进化。具体来说，战略未知包括3个方面的内容：战略共创、产品创新、组织变革。

• 战略共创：战略探寻的过程是一个探索未知的过程。面对变化的环境，组织的全新目标是什么？如何规划路径？这些都是管理层关切的问题。在战略探寻的过程中，管理者需要打开视野，引

入跨行业的经验与案例，也需要与来自客户、供应商、技术提供方的多元视角发生碰撞，汇聚集体智慧，洞察战略方向。这才是战略共创的价值与目的。

• 产品创新：面对新客户与新需求，战略转型的关键突破点是业务模式与产品服务的创新。在实战中，一个产品的成功创新往往就能带动企业的成功转型。例如，微信的成功为腾讯获取了一张进军移动互联网领域的门票。产品服务创新过程是一个提出假设、验证试错、反思优化的过程，其本质也是一个学习的过程。
• 组织变革：伴随着战略转型，组织与管理也必将做出改变。此时，组织的变革与调整成为关键任务。组织变革需要解决两个关键问题：一是组织共识的达成。组织变革往往会触动各方利益，要 想改变员工的思维与态度，组织共识的形成是成功的前提。二是 组织变革方案的设计与调整。企业学习在这两个方面都能够发挥作用。

战略已知

当战略明确之后，组织的关注点就转到如何使战略落地上面。所有部门与员工都应对组织战略有深入理解，并将组织战略有效转化为他们的具体工作举措与工作任务。只有这样，组织才能以战略目标为牵引，动员所有员工协调一致，共同努力，达成战略目标。

战略落地通常会面临3大难题：一是战略没有被全员了解并理解；二是战略没有被分解成可操作的子目标；三是战略的执行过程僵化，缺乏反馈复盘与调整。

根据上述难点，战略已知领域的学习可以在 3 个方面助力组织战略的落地，分别是战略解码、战略分解、战略复盘。

• 战略解码：战略解码的主导人员是中层管理者，他们通过导入组织战略，研讨并理解组织战略，分解并共创关键子战略，达到使员工深入理解并认同组织战略的目的。从而形成各部门对关键子战略的目标支撑，将战略落实到部门目标与关键举措之中。
• 战略分解：由各部门组织本部门员工围绕部门支撑战略的关键目标，研讨共创具体可落地的行动举措，并设定子目标，落实到各责任人，形成具体的行动计划。
• 战略复盘：战略复盘通常在战略落地过程中定期进行，其目的是 对执行结果及过程进行反思，对战略假设进行验证，并对战略进 行优化调整。战略复盘的参与人员通常是管理层及关键业务负责人，他们定期对关键性战略行动进行回顾与复盘。

绩效未知

业务绩效提升的未知领域，是指运用创新的方法提升业务绩效的领域。具体来说，在绩效未知领域，管理者可以通过业务模式的创新、业务组织的索、业务方法的创造，从3个层面来提升业务绩效。

• 业务模式创新：业务模式是指完成业务的特定流程与步骤。例如，华为以客户为中心的从线索到回款的LTCA流程，就是一个成功的业务模式创新案例。业务模式的本质是业务经验的沉 淀，然而，随着客户与环境的变化，业务模式也需要不断创新。
• 业务组织探索：随着业务模式的创新，业务组织也需要探索。例如，在敏捷组织建设潮流下，营销前台的建设就是一个业务组织探索的过程。华为“铁三角”也是创新的业务组织模式。企业学 习可以通过项目制的方式，进行创新业务组织的构建与探索。

• 业务方法创造：业务方法是基于业务岗位的，根据业务岗位的业务场景，规划关键任务。业务方法就是完成关键任务所需要的方法论。例如，华为“铁三角”中客户经理(Account Responsibility，AR) 、解决方案专家(Solution Responsibility，SR) 、交付专家(Full Resposibility， FR)的具体工作方法，就是业务方法。业务方法的提炼不能只来自过去的经验萃取，而应当是面向未来的建构与共创。

绩效已知

绩效已知领域的目标是绩效的改进与提升。其核心手段就是将在绩效未知领域探索出的创新业务模式、业务组织及业务方法，在组织内进行推广与复制。具体来说，有3个方法，一是知识方法传授，二是业务绩效提升,三是组织能力建设。

• 知识方法传授：企业可以将业务方法开发成可以学习的课程，通过线上与线下方式组织学习。这种模式主要适用于业务岗位个人业务技能的提升。

• 业务绩效提升：业务绩效提升是以真实的业务绩效提升为目标的企业学习项目。这样的项目的驱动原理就不仅是个人能力提升，更要运用创新的业务模式及组织方法，组织真实的业务团队参加，边学边干，训战结合。

• 组织能力建设：组织能力的发展与建设是赋能业务的重要手段。组织能力建设不仅包括个体能力的提升，还包括组织协作及流程优化、组织文化的塑造等。

赋能业务的 6 大升维

赋能业务的企业学习是赋能企业经营与业务发展的企业学习。那么，赋能业务的企业学习与传统培训相比，有哪些不同，在哪些方面进行了升维？企业只有认清二者的差异，才能彻底摆脱过去的思维束缚，轻装上阵，建设全新的学习范式。我们认为，赋能业务的企业学习在6个方面对传统培训进行了升维(见表 2-1)。

动态迭代

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