【现货速发】华为组织激活

前言
2013 年, 我从华为离职, 却不曾想, 自身已被深深地打上华为的烙印。后来, 我相继在投资集团、上市公司任职, 华为的印记时刻影响着我, 对华为的认可和不自觉地坚持华为的文化, 几乎体现在我职业生涯的每一个阶段。例如, 无论何时, 始终坚持做一名奋斗者, 已深入血液, 无须鞭策, 已成习惯。

事实上, 在华为工作的时候, 我对华为管理没有太多思考, 或许是因为沉浸在具体的事务当中, “不识庐山真面目, 只缘身在此山中”。年龄的增长和不同的工作历练, 使我越发认识到华为管理的博大精深,个人体会主要有以下几个方面: 一是华为经过这么多年的发展, 大部分事情“想” 得比较透, 做事情有方法论和逻辑, 不是凭印象和感觉做事。例如, 华为的企业文化中有大量的材料和事实说明, 为什么要以客户为中心, 以奋斗者为本, 长期艰苦奋斗, 坚持自我批判, 以及这几个点的逻辑关系是什么。这样做的好处是, 企业文化能够真正被员工理解并认同, 极大地降低了管理成本。二是经过多年管理变革, 华为已经形成制度化、流程化管理体系, 对目标负责, 对制度负责, 对流程节点负责, 而不是对人负责。三是华为的管理是源于对自然规律、社会规律及企业发展规律的正确认知而采取的务实管理, 特别要强调的是务实管理, 既不过度, 也不失控, 怎么有利于企业就怎么管理。比如, 任正非的“灰度” 哲学; 以客户为中心, 而不是以老板为中心; 以奋斗者为本, 不让“雷锋”吃亏; 不搞形式主义, 任正非本人轻车简行, 本质上都是务实管理。又比如, 华为的绩效管理,并没有过度复杂, 过度关注考核工具和指标的多少, 没有形成内耗, 但形成了绩效文化, 提升了组织执行力。四是华为的管理是充分理解人性又控制人性弱点的管理。首先, 任正非作为公司创始人, 抵制了虚荣、名誉、金钱、地位的诱惑, 更多地回归企业经营本身; 其次, 华为更多地理解员工基本需求,给予高激励, 又认识到人有惰性, 时刻鞭策员工进步和长。

由于工作关系, 我接触了大量企业, 包括知名上市公司在内的不同规模、不同行业、处于不同发展阶段的民营企业和国有企业, 特别是又亲身经历了几家公司的管理变革, 让我对企业管理的认识有了进一步的提升。坦率地说, 中国企业的管理现状不容乐观, 管理水平参差不齐,管理能力有待提升, 中国企业的整体管理水平还比较差, 甚至很多企业不懂管理。不要说制度化、体系化, 就连基础的考核、监督、授权、分权、激励都还比较粗放, 越是与华为这样优秀的企业比, 就越感觉差距巨大。

客观上讲, 华为做得好的地方太多, 各类专家学者的总结也非常多, 想通过一本书深入理解华为的管理很难。这些年我也一直在关注华为, 并不断总结, 提炼华为的管理经验, 无奈水平有限, 没有太多深入的理解。华为值得总结和提炼的地方太多, 但隐约有一条主线, 即华为很多管理的动作和着眼点都是在激发组织活力, 增强组织能力, 提升组织效率。这一主线几乎体现在华为管理的各个方面: 战略定力与闭环,保证企业对标大目标的定力, 不松懈、不偏航; 激发型组织体系和人才机制, 驱动队伍聚焦价值创造, 强调奋斗才能创造价值, 远离安逸的舒适区; 拉开差距的考核与激励, 激发组织打破平衡, 避免熵增; 领导力工程激发企业指挥系统活力, 灌注责任和使命; 路标体系和赛马机制, 牵引人才辈出和即时能力布局; 创新管理驱动业务和产品保持领先, 不僵化守成等, 本质上都是在激发组织活力, 增强组织能力, 提升组织效率, 从而聚焦价值创造。这样的管理制度设计和实施, 确保了华为的竞争优势和行业领先地位。从结果来看, 华为的战斗力、执行力和组织活力难有敌手。

改革开放40 多年, 中国经济从飞速发展到稳健前行。伴随产能过剩、国际局势变幻莫测、人口红利消失、宏观经济增长大幅放缓, 企业面临空前挑战, 竞争激烈, 利润变薄, 增长乏力。在充分竞争时代, 企业靠什么取胜? 上半场靠机会、胆大、信息、资本取胜。下半场, 野蛮生长结束, 企业只有在创新和管理上下功夫才能不败。企业必须转变经营方式, 由粗放式管理向精细化运营转变, 由低端产品加工向核心技术创新转变, 由传统的营销模式向新媒体、数字化营销转变。我们粗略分析如下:

一是竞争加剧, 生意越来越难做, 同质化严重, 产能过剩是各行业面临的主要问题。这种情况必然要求企业提供更具竞争力的产品。只有通过创新, 才能提供更具竞争力的产品, 才能脱颖而出。

二是管理能力成为企业取胜的法宝。企业的竞争是产品创新和质量的竞争; 是人均产出的竞争, 同样的成本, 产出更多的获胜; 是组织效率的竞争, 同样的产品, 谁的反应更快, 谁就能获得客户的订单; 是客户服务能力和水平的竞争, 谁能更好地为客户服务, 提高客户满意度,谁就能获取订单; 是组织活力、组织能力及组织抗摔打能力的竞争, 谁能在逆境中生存, 在风雨中成长, 谁就能获胜……而这一切都依赖企业的管理能力, 创新本身也是管理能力的体现, 不是有钱就能创新。因此, 下一阶段, 经济下半场的竞争比的是企业的经营管理能力。更准确地说, 在竞争激烈的下半场, 企业管理能力比以往任何时候都要重要。

三是由于近几年移动互联网的迅猛发展, 以及逐步占据主流的新生代消费者的消费偏好, 线上业务将越来越被重视, 这将加速企业经营模式、营销方式及消费者触达模式的转变和创新。但仍然有部分企业对移动互联网业务, 尤其是ToB 业务认识不足, 营销模式仍然是传统的代理模式, 与营销趋势的发展严重脱节。但我们也看到, 很多企业在营销模式上正在与趋势接轨: 长虹集团作为传统的家用电器公司, 近段时间通过直播带货模式, 仅2 个小时, 销售额就超过1 亿元; 慕思床上用品通过直播带货, 仅用了一周的时间就销售12 万单, 这是传统渠道难以做到的。一大批优秀的企业家也走进了直播间, 与消费者面对面地交流,售卖产品。可以预想, 随着5G 技术的普及, 以视频为主的新媒体和营销模式将成为主流, 企业必须适应新的增长和传播方式, 以助力企业成长。这体现了当下企业创新的重要性。

四是在创新和管理上做得很好的是华为。通过多年发展, 华为在通信设备等多个领域排名世界, 又在5G 技术中傲视群雄, 而且ToB(通信设备) 和ToC (手机等) 两种业务模式均取得了巨大成功。同时, 华为在过去20 多年, 不断引进世界咨询公司的管理经验, 加强管理, 不断突破, 目前已成为国内管理体系完整、管理能力强的世界500 强企业之一, 这是华为在面对疲软的宏观经济形势和西方大国极限的打压仍能屹立不倒的重要原因。某种程度上说, 华为的发展模式代表中国企业未来的发展模式, 华为走过的路是很多企业即将要走或正在走的路, 即企业加强创新和管理是中国企业从加工制造到创造、从小
到大、由弱变强的必经之路, 这是历史的必然。

回顾华为的发展史, 我始终认为奋斗是概括华为特质和华为成功的合适的词语, 除此之外, 没有任何一个词语比奋斗更贴切, 而且这里的奋斗是指群体奋斗, 这正是我写作本书的出发点。总结华为的管理经验, 期待能给企业家朋友和管理者带来更多真实、准确、直击事物本质的管理逻辑和管理思想。由于发展时间短, 基础弱, 中国企业太需要接地气、实用且能够启发深度思考的管理逻辑和管理思想, 这是本书当下的现实意义之所在。

可以预见的是, 无论从哪个维度讲, 中国市场的巨大潜力和韧劲仍然是极具吸引力的, 中国政府的效率和执行力是世界罕见的, 中国人民的奋斗精神是全世界少有的。只是, 企业下一个阶段的竞争不可能还是粗放式的, 企业只有在创新和管理上下功夫才能赢得未来。

组织是指为实现特定目标, 互相协作结合而成的集体或团队, 如社会组织、企业、军事组织等。组织激活是指激发组织活力, 提升组织整体能力, 提高组织效率。这里主要是指把组织作为整体, 通过组织优化、组织变革、组织管理、组织效率提升、领导力提升及组织个体激活等与组织活力相关的要素的激发, 提升组织的战斗力、执行力和效率,以更好地达成组织目标。在实践中我们发现, 一个企业的成败与组织激活密不可分, 组织激活往往是关键因素。本书重点研究华为组织激活的成功经验与实践, 供各位参考。

本书是自己对多年企业管理经验的思考和总结。因个人水平有限,难免有错漏之处, 欢迎大家批评指正!
彭小勇
深　圳

这本书围绕组织激活这个主题，从鲇鱼效应、熵增定律等理论思想展开，让人认识到组织激活的底层逻辑，接着从保持开放、打破平衡、厚积薄发、战略落地、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、干部管理和持续管理变革探讨华为激活组织的具体政策、措施和管理办法，系统地对华为组织激活进行全面、深入的总结和分析，揭示华为持续激发组织活力、增强组织能力、提升组织绩效的关键驱动机制，破译华为成功背后的核心密码，给更多希望从小到大，由弱到强的中国企业的经营管理者以启发与借鉴。

这本书围绕组织激活这个主题，从鲇鱼效应、熵增定律等理论思想展开，让人认识到组织激活的底层逻辑，接着从保持开放、打破平衡、厚积薄发、战略落地、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、干部管理和持续管理变革探讨华为激活组织的具体政策、措施和管理办法，系统地对华为组织激活进行全面、深入的总结和分析，揭示华为持续激发组织活力、增强组织能力、提升组织绩效的关键驱动机制，破译华为成功背后的核心密码，给更多希望从小到大，由弱到强的中国企业的经营管理者以启发与借鉴。

彭小勇
华君投资、华君咨询创始人，16年以上企业管理、经营、投资经验，多家公司董事、监事、高管及顾问。曾在华为公司任职多年，先后在集团财经体系、南太平洋地区部（常驻马来西亚）分别任HRBP（人力资源业务合作伙伴）、财经综合管理职务；曾任深交所某上市公司高级副总裁，分管投资、并购、财务、董秘、审计工作；曾任某实业投资集团副总裁，负责投资、孵化等工作。

章　透过三个案例看华为的管理思想
1996 年市场部大辞职
2007 年华为集体大辞职
2018 年降低公积金缴费比例
第二章　熵增定律
什么是熵、熵增
熵增是自然规律，普遍存在
企业熵增
耗散结构
第三章　保持开放，激活组织
开放是纲领，是信条：把开放合作写进《华为公司基本法》
开放是华为的经营管理哲学：开放、妥协、灰度
战略开放：把主航道修得宽到不可想象
竞争开放
知识开放：一杯咖啡吸收宇宙的能量
学习开放
生态开放：团结一切可以团结的力量
创新开放：反对封闭式的自主创新
人力资源开放：激活组织和人才
第四章　厚积薄发，激活组织
惶者生存，远离中年危机
优秀的企业会建立新的势能
华为对厚积薄发的诠释
从泥坑中爬起来的是圣人
筑巢引凤，全球人才布局
第五章　激活组织才能让战略真正落地
战略制定和选择为什么艰难
做出正确战略决策之后是否就能获胜
组织激活对战略落地的意义
第六章　以客户为中心，激活组织，瞄准价值创造
为什么以客户为中心可以激活组织
以客户为中心是所有优秀企业的共同选择
华为是如何做到以客户为中心的
第七章　以奋斗者为本，激活组织，持续奋斗
什么是奋斗者
奋斗者和劳动者
以奋斗者为本
华为如何以奋斗者为本
第八章　坚持自我批判，激活组织，持续向前
为什么要坚持自我批判
华为如何进行自我批判
自我批判的价值和影响
第九章　管好干部，激发管理层活力
什么样的人可以当干部
压力管理激活管理层
给足动力，激发干部持续奋斗
第十章　持续管理变革，增强组织活力
企业为什么要进行管理变革
管理变革并不容易
华为管理变革的背景
华为如何进行管理变革

这本书围绕组织激活这个主题，从鲇鱼效应、熵增定律等理论思想展开，让人认识到组织激活的底层逻辑，接着从保持开放、打破平衡、厚积薄发、战略落地、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、干部管理和持续管理变革探讨华为激活组织的具体政策、措施和管理办法，系统地对华为组织激活进行全面、深入的总结和分析，揭示华为持续激发组织活力、增强组织能力、提升组织绩效的关键驱动机制，破译华为成功背后的核心密码，给更多希望从小到大，由弱到强的中国企业的经营管理者以启发与借鉴。

彭小勇
华君投资、华君咨询创始人，16年以上企业管理、经营、投资经验，多家公司董事、监事、高管及顾问。曾在华为公司任职多年，先后在集团财经体系、南太平洋地区部（常驻马来西亚）分别任HRBP（人力资源业务合作伙伴）、财经综合管理职务；曾任深交所某上市公司高级副总裁，分管投资、并购、财务、董秘、审计工作；曾任某实业投资集团副总裁，负责投资、孵化等工作。