【现货速发】最有效的干法

1998 年，也就是我在接口系统公司创立Java 工厂的一年前，我参与了一次非常具有启迪性的招聘。“山姆”为应聘一个程序员的职位来参加面试。他是个十分适合的候选人。起初，我的团队中有成员推荐了他。（我们会给推荐人报酬——如果你想打造快乐文化，这就是我至今见识到的差劲的人力资源策略之一。）其次，他的经验对于这个角色来说十分适合：在所有的微软技术中浸淫了6 年。后，他就住在镇上，而且和当前的雇主不是很合得来。要把他招聘过来简直易如反掌。所以，我认为当天下午就能把他搞定。

面试的头几分钟印证了我对山姆的直觉。我喜欢这个家伙：他优雅、专业，充满激情，对我的团队显然是一个很好的补充。然而，在面试大约过了一半的时候，情况开始不对了。山姆的肢体语言彻底换了一副样子。他的微笑戛然而止，两手抱胸，身体向后靠坐在椅子上。他显得心不在焉，回答问题时也变得机械、敷衍。我心里想：他终究不会来这里工作了。到底怎么了？

我不能让事情这样继续下去。我停止了面试，非常诚恳地问山姆：“发生了什么事？”

山姆说：“如果我只是想继续做我正在做的事情，就会留在现在的公司了。我听说你们正在做很酷的Java 新项目。我想学习新东西。”山姆的话证实了我的疑虑：在我们的面试进行到差不多一半的时候，招聘他的事就黄了。

这次对话给我敲响了警钟。没有人进入一个工作领域后，会在他的整个职业生涯重复做相同的事。但是，高管们却希望新团队成员立马开始工作，他们不会浪费钱和时间让某人去学习一项新技能。培训我团队中现有的成员已经很难了，我耗不起新员工学习一门他不会的语言所需要的时间和金钱。

我没有雇用山姆，但是我的确从那次面试中获得了一些更有价值的东西。那次交流让我对面试的方方面面产生了怀疑。因为一个人所掌握的技能而雇用他是行不通的。我不再追寻人们知道什么，而是想更多地去关注我们的潜在雇员是什么样的人。

苏珊和山姆的经历给我上了重要的一课，我不能再像从前一样面试、招聘和培训新员工了。但是，如果我不再关注招聘者的技能，也不赞同“两个人相互吹嘘两个小时”的面试，那么我该怎么办呢？

你的面试要和你的文化相匹配，你应该用和团队交流的方式来和潜在雇员交流。文化和团队就像是家庭和宗族，每个都有不同的传统和习惯。每个都对什么是恰当/ 不妥的行为有不同的看法。仅通过两个小时的面试，你根本不可能知道是否存在无法消除的差异。

在门洛，我们内部人员之间应紧密合作。因此，我们面试先要问的就是：“那些应该在幼儿园养成的好习惯你都还记得吗？”你是否有礼貌？是否能和别人打成一片？你是否愿意分享？在被我们称为“极限面试”的过程中，我们会多次提到良好的幼儿园习惯，因为它相当于我们和别人打成一片的快乐文化。这不是一个理论或修辞概念。鉴于我们整天都要结对工作，这一点至关重要。

传统面试流程中常提的问题，根本无法确定候选是否就是我们所要找的人。大多数简历都不会回顾幼儿园那么久远的历史，因此并不包含幼儿园的成绩单。我们需要用一种方式来测试克“兰施米特太太”1983 年教了你什么，看看你是否还记得重要的一课。

简历中充满了模糊不清的头衔、工作经验、合规评级、大学学历以及光鲜的技能模块，这些都对非常重要的文化契合度毫无用处，所以我们不会太在意。传统简历展示的是一个人前雇主的雇用惯例和他对学历的录用标准。那些评价体系本质上就存在问题，我当然不希望它们来影响我公司的文化。

[各方赞誉]

理查德·谢里登讲述了这样一个故事：身为人类，我们应该在不断的“有意”设计中给自己的工作带来快乐。这也是实现任何更大商业成果的基础。谢里登通过门洛创新公司的故事解释了“快乐的商业价值”的真正含义。