【现货速发】ERP原理与实施
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库存6件
作者金镭、沈庆宁
出版社清华大学出版社
ISBN9787302470526
出版时间2017-07
装帧平装
开本32开
定价42元
货号25103099
上书时间2024-12-19
商品详情
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前言
SAP大学联盟大中国区高级总监ERP是企业资源计划(enterprise resource planning )的英文缩写，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，为企业决策提供支撑的管理平台。ERP首先是一个先进管理思想的集大成者，这一管理思想通过现代信息技术得以实现，才形成了目前被大量企业所应用的ERP系统，因此ERP不仅仅是一个管理软件，更是一种管理模式和方法，它实现了企业信息流、物流、资金流的三位一体，从而提升了企业的运行效率和市场竞争力。但在实际应用中，更多的人把ERP简单地看作一个管理软件，只是单纯地从软件应用角度来理解和学习ERP系统的操作知识，而忽略了其背后所蕴藏的管理思想和原理，这种片面的理解也导致了很多企业在ERP实施过程中遇到很大的阻力。正是在这样的背景下，作者结合多年教学以及参与企业项目研究的经验，并参考其他前人成果编写了本书。ERP是先进信息技术和先进管理思想的融合体，也是经济全球化趋势下的一种全新的管理决策平台，其涉及的理论和知识纷繁复杂，而且与企业的具体运营活动紧密联系。因此，如何构建一个好的学习框架，使得读者能够在学习过程中实现理论和实践的有机统一，并能切实指导企业的管理实践，这是本书编写过程中重点考虑的问题。基于这样的考量，本书有以下几个方面的特点。(1) 在章节安排上，为了让读者更好地理解知识体系，全书划分为3个篇章。篇是对ERP基础知识的介绍，让读者在进入理论学习之前，对ERP有一个整体认识；第二篇是对ERP原理的介绍，并与ERP软件的相关功能模块对应，让读者对基本原理有深入理解；第三篇是对ERP系统实施和应用过程的介绍，让读者在掌握理论知识的同时，更多地了解实践操作方面的情况。(2) 从ERP的应用角度出发，将ERP相关原理与ERP软件主要模块的业务对接。第二篇的原理部分，根据ERP软件功能模块的划分，按照不同的功能和模块涉及的具体业务内容来阐述基础理论知识，强调理论与实践的无缝对接，让读者能够学以致用。(3) 在生产管理的基础理论阐述部分，根据企业的生产实践进行了业务的细分。结合企业的具体生产运营活动组织过程，从主生产计划、物料需求计划、能力计划和车间管理等层面来介绍生产管理模块相关的基础理论知识，避免某一功能模块的知识过度臃肿而带来的学习困惑。(4) 突出理论和应用实践的统一，借助案例和具体ERP软件的功能介绍帮助读者消化知识。本书后附有一些ERP的实施案例，使得读者能够从案例角度更好地理解本书的相关知识点，同时各章节的功能模块的基础理论部分也结合SAP的ERP软件进行了具体应用环节的介绍。本书的具体框架如下：篇ERP的溯源与发展，包括第1～3章，主要介绍了ERP的提出背景和ERP原理的发展历程以及与之相关的管理理论和思想；第二篇ERP的理论基础，包括第4～11章，主要介绍了ERP系统的具体功能模块的内容及相关的基础理论知识；第三篇ERP的实施与应用，包括第12～14章，主要介绍了ERP的立项和选型以及在实施过程中的一些实践问题；后还附有一些典型ERP应用案例，通过案例帮助读者更好地提升理论联系实际的能力。本书适合作为高等院校信息管理与信息系统、电子商务、物流管理、财务管理、工商管理等经济管理类专业的本科、研究生教材，也可作为企业从事信息技术管理和开发的人员以及ERP实施顾问的参考书。在本书的编写过程中，研究生段克然、谷琪、谢华参与了相关章节的编写和资料收集工作，SAP大学联盟大中国区的高级总监杨焜女士给予了全方位的支持和指导，另外本书还参考了很多学者的相关研究成果，在此对他们的工作表示衷心的感谢。由于作者理论水平和实践经验的局限性，书中难免存在不当和疏漏之处，衷心希望各界人士和读者的批评指正。
作者2017年1月
导语摘要
ERP作为一个集先进信息技术和管理思想于一体的系统化的管理决策平台，其内涵和外延都十分庞大，本书在前人基础上，系统梳理了ERP的发展历程及其理论基础，并结合企业实践对ERP系统的实施过程和具体应用情况进行了深度阐述。全书共分为三篇十四章，在强调原理介绍的同时，也兼顾了方法论的介绍，突出了从理论到实践的贯穿性，贴近企业的实践，充分体现了应用型人才的培养要求。
目录ERP
1
1.1ERP
1.2ERP
1.2.1
1.2.2
1.3
1.3.1
1.3.2ERP
1.4ERP
1.4.1
1.4.2
2
2.1ERP
2.1.1
2.1.2Gartner Group
2.1.3APICS
2.2ERP
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3ERP
2.3.1Gartner
2.3.2Charles Moller
3.1ERP
3.1.1ERP
3.1.2ERP
3.1.3ERP
3.2ERP
3.3ERP
3.3.1ERP
3.3.2ERP
3.4ERP
ERP
4
4.1.1
4.1.2
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
70
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.2ERP
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.4
5.4.1
5.4.2
96
6
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.2
6.2.1
6.2.2
105
7
7.1
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.2
7.2.1
7.2.2
7.3
7.3.1
7.3.2
124
8
8.1
8.1.1
8.1.2
8.2
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.2.5
8.2.6
136
9
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4
9.2.5
9.3
9.3.1
9.3.2
9.3.3
9.3.4
9.3.5
9.3.6
170
10
10.1
10.1.1
10.1.2
10.2
10.2.1
10.2.2
10.2.3
10.2.4
10.2.5
10.2.6
10.2.7
10.2.8
10.2.9
201
11
11.1
11.1.1
11.1.2
11.2
11.2.1
11.2.2
11.2.3
11.2.4
11.2.5
212
ERP
12
12.1.1
12.1.2
12.1.3
12.2ERP
12.2.1
12.2.2
12.2.3
237
13
13.1ERP
13.1.1SAP
13.1.2Oracle
13.1.3
13.1.4
13.2ERP
13.2.1ERP
13.2.2ERP
13.3ERP
13.3.1ERP
13.3.2ERP
13.3.3ERP
262
14
14.1
14.1.1ERP
14.1.2ERP
14.1.3ERP
14.2
14.2.1
14.2.2ERP
14.2.3
14.3
14.3.1ERP
14.3.2
14.4
14.4.1ERP
14.4.2
14.5
14.5.1
14.5.2
283
284
ERP
案例二船到桥头自然直吗？
——中山格兰特公司
YT
314
内容摘要
ERP作为一个集先进信息技术和管理思想于一体的系统化的管理决策平台，其内涵和外延都十分庞大，本书在前人基础上，系统梳理了ERP的发展历程及其理论基础，并结合企业实践对ERP系统的实施过程和具体应用情况进行了深度阐述。全书共分为三篇十四章，在强调原理介绍的同时，也兼顾了方法论的介绍，突出了从理论到实践的贯穿性，贴近企业的实践，充分体现了应用型人才的培养要求。
主编推荐
理论系统、贴近实际，充分体现了应用型人才的培养要求。管理思想与信息技术相结合，实用、好学、易用。
精彩内容
第3章ERP与现代管理理论的演进3.1ERP与生产管理生产管理是ERP系统的核心功能子系统，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效率地降低库存，提高效率。同时将原本分散的生产流程通过ERP系统有机地连接起来，也使得生产流程能够前后连贯地进行，从而使生产全过程不出现脱节，耽误生产交货时间。生产管理涉及生产计划、生产调度和生产现场控制，生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行，即生产部门以此生产，采购部门按此采购等。生产管理流程如图3.1所示。图3.1ERP生产管理流程[1][2][3]ERP原理与实施第3章ERP与现代管理理论的演进[3]1. 生产计划生产计划在企业运行管理中也常常被称为“排产”，指将销售部门的客户需求细化成可执行的生产活动，从企业的宏观到微观可分成生产规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。不同层次的计划对象、计划时间长短、计划细度和计划依据是不同的，从ERP原理可知，生产规划的对象是产品类，规划时间一般是1～2年，规划的依据不仅涉及企业经营规划的目标，而且还涉及企业主营业务的市场发展趋势和企业内部的生产能力。而能力需求计划则按MRP开展的制造物料的需求量和需求时间，计算出每个工作中心的生产负荷，提供生产调度依据，自动产生生产过程中的派工单、领料单和所需额定工时数，为计算人工费用、材料费用和制造费用提供计划成本信息。（1） 主生产计划（master production planning，MPP）。它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。它是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。计划管理系统融先进的管理思想于软件设计之中。通过主生产计划和物料需求计划MRP，帮助企业解决需要生产什么和在什么时候生产，以及相关的需要什么物料，在何时购买等问题，从而达到降低库存、提高服务水平（及时交货）的目的。（2） 物料需求计划（material requirement planning，MRP）。它是在主生产计划决定生产多少终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，按照零部件提前期和批量策略，生产各车间自制件的零件生产作业计划、外购件采购计划。（3） 能力需求计划（capacity requirement planning，CRP）。它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。2. 生产调度企业拥有的各种资源（人力、财力和设备运行状态等）都时刻在发生变化，市场对企业的需求也每时每刻都在发生变化。无论计划如何精细，还需要根据实时动态信息进行调整，生产任务的调整也称为生产调度。生产调度不仅在企业内部各工作中心之间存在，还存在于工作中心内部的各生产订单之间，甚至存在于供应链上企业之间加工件或产品的转包。一般研究的生产调度主要是指企业内部的工作中心内部各生产订单之间的调度。但是，随着信息技术的普及推广和供应链理论的广泛应用、市场竞争的加剧，企业之间的生产协作更加紧密。（1）工作中心之间生产任务的调整。在ERP系统运行环境下，生产管理完全依托CRP运算的结果进行调度。ERP系统中CRP生成的各工作中心负荷图直接、简洁地描述了各工作中心在将来计划期内各时区的负荷情况，生产调度人员根据对应工作中心的生产能力采用不同的调度策略。在实际ERP系统环境下，各工作中心的负荷与对应能力一致的理想情况是很少出现的，往往两者不一致、负荷与能力存在差异时，根据差异的大小确定是否需要调度，这个差异阈值成为容差。容差越小调度越频繁，容差能力越低，对管理的要求越高。在实际生产调度决策中，容差值的确定与ERP系统时区划分大小也直接相关，时区单位越小，灵敏度越高；容差越小，管理越精细。在ERP系统实施过程中时区单位、调度容差和管理水平相协调，才能使ERP系统正常运行，提高ERP系统实施的成功率。① 负荷超过能力的调度策略。当CRP运算结果发现工作中心的负荷大于能力，已经超出容差时，必须选择相应的调度策略解决能力不足问题。通常采用的策略往往可以增加能力或减少负荷，使其趋于平衡。增加能力可以采用加班、增加人员和设备等策略，在选择策略时还要根据具体情况，当这种超负荷是临时单位情况，宜采用加班策略；如果是长期超负荷情况，则宜采用增加人员或设备的策略。长期加班，不仅增加人工成本支出，更主要的不利因素是影响产品生产量和员工的积极性。减少负荷可以采用转包和转给同类其他负荷不足的工作中心等策略。企业生产调度的策略是尽可能地调整同类负荷不足的工作中心，当企业内部工作中心之间无法协调消化时，才考虑部件或部分订单转包。当采用转包策略时，必须严格把好质量、交货期和数量关，转包不能转移责任。② 能力超过负荷的调度策略。当CRP运算结果发现工作中心的能力大于负荷，已经超出容差，即负荷严重不足时，必须选择相应的调度策略解决负荷不足问题。通过相应的策略降低能力和转移能力，使其趋于平衡。降低能力直接的方法是裁员。裁员的策略往往适用于在相当长的一段时间内都会出现负荷严重不足的情况，这种情况的发生可能是由于企业内因导致，也可能是企业的外因导致的。例如当前世界制造业受到美国次贷危机的影响，往往裁员。转移能力是当负荷不足是临时情况时，人力资源的频繁调整也会形成很高的人力成本，不如将富余的人员进行培训学习，进一步提高员工的技能，更好地为下阶段的生产服务。在生产管理过程中，不论负荷与能力处于什么状态，不断寻找生产过程工艺、流程、工序和生产组织等各环节中存在的问题，进行工艺革新、业务流程优化、资源配置优化是生产管理永恒追求的目标。（2） 工作中心内生产之间的调整。在ERP系统运行环境下，一个工作中心完全有可能同时接受多个生产订单，因此需要确定哪个订单先加工，确定订单加工顺序的策略往往是先计算该订单未完成工序的情况来确定作业优先级，优先级高的先加工。确定作业优先级的方法有早订单完工日期、紧迫系数法和小单个工序平均时差等方法。① 早订单完工日期。这种方法简单实用，订单的优先级按订单中工序完工日期的前后，完工日期前，则优先级高。例如，A1订单当前未完成工序按CRP要求在2014年2月10日完工，A2订单当前未完成工序按CRP要求在2014年2月6日完工，则A2订单的优先级高于A1订单，先安排A2订单上线生产。② 紧迫系数法。这种方法是先计算订单未完成工序的紧迫系数，紧迫系数值越小，则优先级越高，越早安排上线加工。紧迫系数的计算方法如下式所示：CR=（Di-D0）/T式中： CR为紧迫系数；Di为需用日期；D0为系统当前日期；T为订单剩余的计划提前期。当CR小于0时，表明该订单已经无法按正常计划日期完工，已经出现了拖期现象；当CR在0～1时，表明剩余时间已经不够了；当CR等于1时，表明订单计划提前期与实际剩余时间一致，能按计划完工，当CR大于1时，表明实际剩余时间超过订单计划提前期，还有时间余量，可以先安排其他订单。③小单个工序平均时差。这种方法是先计算订单未完成工序的小单个工序平均时差，小单个工序平均时差值越小，则优先级越高，越早安排上线加工。小单个工序平均时差的计算方法如下式所示：LSPO=（Di-D0-T）/N式中： LSPO小于0时，表明该订单剩余时间不够了，已经无法按正常计划日期完工，已经出现了拖期现象；当LSPO等于0时，表明订单计划提前期与实际剩余时间一致，能按计划完工；当LSPO大于0时，表明实际剩余时间超过订单计划提前期，还有时间余量。在选择优先级计算方法时，如果两个订单生产相同物料，则选择早订单完工日期方法简单、直接；如果两个订单生产物料不同，但其加工工艺的复杂程度相近时，可以采用紧迫系数法，否则采用小单个工序平均时差更合理；当两个以上订单都有剩余时间时，采用小单个工序平均时差好。3.1.1ERP与精益生产精益生产（lean production）是美国麻省理工学院1985—1989年进行的国际汽车计划（international motor vehicle program，IMVP）的研究成果，学院的研究小组在对比日本和美欧汽车生产的差异后，对日本的生产方式赋予的名称。它是日本丰田汽车生产方式、准时制生产（JIT）的延续。为了正确认识精益生产方式，必须仔细观察整个业务流程的每一个环节，从产品设计和工程设计开始，延伸到远远超出企业的范围，直到终用户。精艺生产的实质精神是： 发挥人的创造能力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者不断变化的个性化要求。精益生产是从JIT发展起来的，因此必然包含了JIT的众多特点。如果同供需链管理的原理比较，有许多相似之处，体现在以下几个方面。（1） 体现增值链的概念，消除一切不增值的作业和活动。例如，先合理化，再自动化的原则；产品开发同产品试制的同步工程。（2） 提高快速响应能力。例如，发挥员工的创造性，授予员工必要的权限，使之能负责对问题作出快速反应和处理，为产品创造价值；在车间建立协同工作的动态工作小组等。（3） 强调合作伙伴关系，发挥各自的核心竞争优势（包括产品开发、零部件供应等），然后进行整合。（4） 以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动式的个性化生产，用大量客户化定制改变传统的大批量生产方式。上述精益生产的要求，如果没有一个ERP系统支持是难以实现的。精益生产在汽车行业应用得较为普遍。3.1.2ERP与敏捷制造敏捷制造（agile manufacturing）是1988年美国通用汽车公司（General Motor）和里海大学（Lehigh University）的雅柯卡研究所（Iacocca Institute）共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年名为“21世纪制造企业战略”的研究报告公布，将敏捷制造提到“21世纪制造业的主要生产模式”的高度。敏捷有几重含义，即人的知识和智能的灵活发挥，对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求，突出人的创新作用。这些内容都是供需链管理所要求的。显然，仅仅靠一个企业是不可能做到“敏捷”的。当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”，单靠一个企业自身的资源不能满足这类新产品开发生产的要求时，必须在主导企业的组织下，联合具有相关竞争优势的强手，“强强联合”形成“虚拟工厂”，运用“同步工程”或“同步制造”，共同实现“对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求”，用短的时间将新产品打入市场。要使虚拟工厂有效运作
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