【现货速发】热销：从"智造"到"智销"
全新正版书籍，24小时发货，可开发票。
￥ 15.3 5.3折 ￥ 29 全新
库存6件
天津津南
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者吴斌
出版社北京大学出版社
ISBN9787301266731
出版时间2016-01
装帧平装
开本32开
定价29元
货号23904681
上书时间2024-12-19
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
导语摘要
营销理念不能脱离营销对象空谈，只有站在战略管理的高度布局营销，才能创造佳绩。随着“中国制造”向“中国智造”转型，制造业营销理念也必须升级。
《热销：从“智造”到“智销”》针对制造业的运营模式与特点，结合科学营销理论，对营销管理中的客户、销售团队、内部部门协同、促销与业务安全五个基本对象作了重点论述，同时创新性地提出了可突破业务平衡点、管理学跟车法则、KPI盲区覆盖法、“超预期”促销必胜法则四大理论。通过对实际案例的分析和实战经验的介绍，本书提供了一套可操作的营销管理方案，营销经理可以据此分析自身企业的问题，并结合自身企业的特点，科学有序地开展营销活动。
作者简介
吴斌，上海对外经贸大学MBA，澳大利亚弗林德斯大学（Flinders University）国际经贸关系硕士，德国曼海姆大学（Mannheim University）国民经济专业研习生。在美国依工（ITW）集团、意大利玛切嘉利（Marcegaglia）（中国）有限责任公司、美国机械制造技术协会（AMT）等长期从事销售、市场及新业务发展等高级营销管理工作。1995年至2000年，曾任职于上海浦东新区经济贸易局投资项目处，主要负责外商投资制造型企业的审批和管理工作。
目录
第1章 运营模式影响营销模式
1.1 不同运营模式的差异
1.2 营销活动因运营模式而变
第2章 销售驱动是根本
2.1 几种不同的驱动方式
2.2 为什么要销售驱动？
2.3 好的组织结构是成功的一半
第3章 客户
3.1 客户是什么？
3.2 购买倾向和客户满意度
3.3 客户份额分析
3.4 性价比
3.5 客户感知价值
3.6 供应链上客户的生命周期
第4章 怎样做好“头狼”
4.1 销售目标
4.2 月销售计划的制订和回顾
4.3 销售异动
4.4 费效比的分析和控制
4.5 客户拜访
4.6 突破业务平衡点
4.7 营销流程再造
4.8 业务进度甘特图
4.9 销售员的关键能力指标KCI
4.10 团队管理的跟车法则
4.11 团队激励
第5章 亲兄弟一定要算好账
5.1 KPI盲区分析和改进
5.2 销售预测
5.3 准时发货控制
5.4 投诉分析
第6章 “超预期”必胜法则
6.1 加纳模型
6.2 超预期是**的促销
第7章 业务安全和信用评估体系
7.1 信用额度和拖欠忍耐力的计算方法
7.2 应收账款的处置及催讨
第8章 做个胜任的“爬梯者”
内容摘要
营销理念不能脱离营销对象空谈，只有站在战略管理的高度布局营销，才能创造佳绩。随着“中国制造”向“中国智造”转型，制造业营销理念也必须升级。
《热销：从“智造”到“智销”》针对制造业的运营模式与特点，结合科学营销理论，对营销管理中的客户、销售团队、内部部门协同、促销与业务安全五个基本对象作了重点论述，同时创新性地提出了可突破业务平衡点、管理学跟车法则、KPI盲区覆盖法、“超预期”促销必胜法则四大理论。通过对实际案例的分析和实战经验的介绍，本书提供了一套可操作的营销管理方案，营销经理可以据此分析自身企业的问题，并结合自身企业的特点，科学有序地开展营销活动。
主编推荐
吴斌，上海对外经贸大学MBA，澳大利亚弗林德斯大学（Flinders University）国际经贸关系硕士，德国曼海姆大学（Mannheim University）国民经济专业研习生。在美国依工（ITW）集团、意大利玛切嘉利（Marcegaglia）（中国）有限责任公司、美国机械制造技术协会（AMT）等长期从事销售、市场及新业务发展等高级营销管理工作。1995年至2000年，曾任职于上海浦东新区经济贸易局投资项目处，主要负责外商投资制造型企业的审批和管理工作。
精彩内容
KPI会搞鬼
整体营销(Total Marketing)是由市场营销学界的权威菲利普·科特勒提出的。他认为，从长远利益出发，公司的营销活动应动员构成其内、外部环境的所有重要行为者。营销活动主力团队是营销部门，但对于构成公司业务环境的内部行为者来说，其他和生产经营有关的部门都应该是营销活动的组成部分。
实行整体营销需要对传统上各个职能部门各自为政的做法加以改变，甚至需要改变某些职能部门的设置。在市场营销中，要让技术开发部门根据客户的需要开发人们愿意购买的商品；让财务部门按照经营活动需要筹集资金，补充“给养”；让生产部门在客户需要的时间出产客户需要的产品，保证销售部门及时拿到合适的产品，采用客户习惯的方式，向潜在需要的客户进行销售。这样技术开发部门、生产部门、财务部门和营销部门就整合起来了，共同为促进产品的销售而高效运作好内部每个环节，形成整体营销的效果。
理想很丰满，现实很骨感。整体营销思路在现实中运行起来却困难重重：销售急着签合同；生产说悠着点儿，我再研究研究可行性；计划说啥时候排产根本不清楚；物流说今天发货是不可能的，起码要再等两天；客户投诉时品管说质量肯定没问题，是客户有问题……看起来是本位主义在作祟，但仔细一想还是KPI在里面搞了不少鬼。
为什么说是KPI搞的鬼呢？
KPI设计出发点是2/8原则，并把企业的战略目标分解为可操作的各项具体工作目标，它是衡量各职位工作绩效的指标。
KPI体系的实质就是以结果为导向的“目标管理”，体系的一切关键指标设计*终都是为了实现企业的战略目标。我们谈到目标管理，**的误区就是只看结果不问过程，于是KPI盲区就有机会出现了。
这里所谓的KPI盲区，是指看着有条有理的科学的KPI体系，很多时候会给我们带来工作上的阻碍，因为每个部门每个岗位只牢牢盯着和自己相关的KPI指标，其余的一概不管不问，很大程度上和管理者把“我只看结果”天天挂在嘴边有直接关系。
是的，结果真的很重要。
但如果不看过程，怎么保证结果呢？
过程控制是目标结果的保障，在过程控制中不断地纠偏、优化、改善，这些本身就是管理的内容，也是管理者存在的意义。唯僵化的指标为上，而忽视部门和部门之间的协同主动性，避免输入端和输出端流转的刚性衔接，这些都是KPI盲点覆盖区域。
例如，一家精密钢管制造公司的货物运送交给第三方处理，由于是大件货品，运输成本占了企业成本很重要的比例，物流部经理的KPI考核表里有运费降幅比率，公司规定今年的平均运费要比去年下降5%。于是问题来了，以往销售部门的急单，物流部门都会安排当天快件发送，现在物流部门不干了，当天快件一律不发，能走拼车的坚决不单独发车，这些都给销售造成了极大的困扰。
这样看来，一个企业内部各个部门的业绩指标不是**孤立的，所有数据之间都是有直接关联或间接关联的。对财务来说，难道成本控制不要了吗？对营销部门来说，难道销售业绩不要了吗？看来很矛盾，都不能舍，这是因为，我们没有搞清楚一件事：我们谈的是绩效管理还是绩效考核？这是两码事，一定要分清楚。
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价