【现货速发】技控 向方法要效率

通过关键动作的改变，即技控，提高企业的经营业绩与管理效率
通过改变人来提高效率叫作人控，通过改变方法来提高效率叫作技控。做一件事情的效率 = 人的效率  方法的效率。企业高效率的第一要义，就是先技控，后人控，简化事，赋能人。掌握技控思维，让胜任更简单，让管理更高效，运用升维思考完成降维打击，这是提高企业效率的关键。
本书一共分为4 个部分，各部分环环相扣。第一部分是认知技控，在技控和人控的比较下，提出可复制的扩张方法。第二部分是开发技控，提供创建系统模型的详细步骤，帮助企业搭建技控系统，带来关键改变。第三部分是升级技控，根据需求优化技控措施，从而提升各条线效率、增强组织竞争力、构建产业优势。第四部分是实践技控，以案例展示的形式提供技控方法实践经验。

华商基业创始人、董事长,华商基业企业管理研究院首席专家,中国知名营销与管理专家,可复制扩张理论提出者,二次营销领域开创者,拥有16年跨国企业高层管理工作经验、24年商学院授课经验和20年专业咨询与培训工作经验,担任多家上市公司和“专精特新”小巨人企业常年战略与营销顾问,以及多所国内外知名高校商学院EMBA和总裁班课程教授,主要研究方向为战略与变革、市场营销、领导力等。 华商基业总裁,绩效改进首席专家,国际注册绩效改进顾问（CPT），数字化转型赋能专家。2010年把国际先进的绩效改进理念引入中国，致力于用科学、系统的方法推动组织高质量发展。带领团队基于绩效改进的理论和方法提出了技控的概念并研发、实践、有效落地,撰写并翻译14本绩效改进领域专业著作。受邀成为国际绩效改进协会学术委员会委员，担任华为培训顾问委员会委员，成为首批CPT中文审查官之一。 华商基业创始合伙人、首席导师，《结构性思维》《荣耀时刻》作者、同名课程研发者和培训师导师，多家头部企业高管演讲教练，所著图书销量近20万册，全网粉丝破百万。拥有超过20年的培训管理经验，其中超过8年在壳牌石油等跨国公司从事专业培训管理工作。其研发的“结构性思维”已成为行业内知名的品牌课程，服务过3000 企业，帮助了百万名职场人士，也认证了4000多名培训行业的专业讲师，被称为“培训师的培训师”。 

推荐序一 / XI
推荐序二 / XV
前 言 / XIX

第一部分 认知篇 001
第1章 人控与技控 / 003
解决问题的两条路径 / 004
传统上人们都喜欢人控 / 004
工业革命塑造了技控思维 / 006
技控与人控的协同 / 008

第2章 技控优于人控 / 011
效率是评价标准 / 011
技控是大幅度提升效率的路径 / 013
技控是效率的天花板 / 014
技控的其他优点 / 015

第3章 在找到方法之前，努力没有意义 / 019
成功就是重复一种正确的方法 / 019
关注“鹅”而不是“蛋” / 022
先进的技控方法会碾压人的努力 / 024
“系错了第一颗纽扣”可能会错过整个技控 / 025
技控的天花板是认知水平 / 027

第4章 可复制扩张是最可靠的成功策略 / 031
连续成功创业者的秘密 / 031
企业成功的两个阶段 / 032
可复制扩张的过程 / 034
可复制扩张首先要坚守核心 / 036
回归核心是复兴的秘诀 / 037
可复制扩张是核心能力外溢的过程 / 048

第5章 真正的高手从不指望出奇制胜 / 051
高手的原则 / 052
必胜的策略 / 053
长期主义 / 054
胜在开战之前 / 055

第6章 比方法更重要的是“发现方法的方法” / 061
方法就是竞争力 / 061
发现方法的方法更重要 / 063
正反馈循环的加速作用 / 064

第二部分 方法篇 067
第7章 技控密码 / 069
简化事，赋能人 / 069
开发技控方法要找到根本原因 / 071
评价技控措施的4E原则 / 072
是否存在发现方法的方法 / 073
开发技控措施的CODE模型 / 074

第8章 选题——锁定单点破局 / 077
选题要兼顾重要性和可行性 / 077
工作扫描仪 / 079
选题登记表 / 082
定义核心词 / 084
选题示例 / 086

第9章 展开——还原业务现状 / 089
西红柿炒鸡蛋的过程还原 / 089
工作画布 / 090
技控定位图 / 092

第10章 开发——找到技控措施 / 097
行为工程模型 / 097
行为工程模型的相关调研数据 / 100
行为工程模型解读 / 103
BEM编码器 / 107
优选矩阵 / 112
技控措施开发 / 114
措施说明书 / 115

第11章 定型——形成标准打法 / 119
行为设计 / 120
交互设计 / 122
防呆设计 / 125
迭代改进 / 130
测试评定表 / 132
封装三件套 / 134

第12章 推广与实践 / 137
推广计划5要素 / 137
推广形式 / 138
技控密码实践回顾 / 139

第三部分 升级篇 141
第13章 技控的升级与进化 / 143
技控措施的4个级别 / 143
从印刷术的进化史看技控升级的过程 / 145
升级的3条主要路径 / 149
升级要考虑的3个角度 / 151

第14章 岗位级技控提升点效率 / 157
第1层：数据、要求和反馈 / 157
第2层：资源、流程和工具 / 164
第3层：后果、激励和奖励 / 166

第15章 流程级技控优化线效率 / 173
确立纵向一体化战略 / 173
建设供应链能力 / 175
以用户目标为核心整合流程 / 176
提升分工协同的水平 / 178
追踪可评测的指标 / 179

第16章 系统级技控增强组织竞争力 / 181
小公司的灵活打不过大公司的系统 / 181
建系统相当于由报时人变成造钟者 / 184
系统是可复制扩张的基础 / 186
将多个流程整合成一个系统 / 188
系统通过持续的进化来不断提升效率 / 191

第17章 生态级技控构建产业优势 / 195
生态系统的整体性 / 195
理解生态系统的限制性条件 / 197
把一个点扩展为生态系统 / 198
为产业建立生态护城河 / 199
用生态对抗单一产品优势 / 202

第四部分 实践篇 205
第18章 技控的三种实践类型 / 207
辅助人类型的技控 / 208
替代人类型的技控 / 210
超越人类型的技控 / 212

第19章 面向未来的技控 / 215
范式转变与革命性进步 / 216
戴森对传统范式的创新突破 / 217
星巴克对成功方程式的调整 / 218
面向未来的成长型思维 / 220
《华盛顿邮报》以成长型思维拥抱未来 / 222
迎接技控的AI大时代 / 226

附录 全国企业技控大赛金奖案例 / 229
全国企业技控大赛介绍 / 229
案例：重庆国博中心展会满意度调查 / 230
企业技控大赛要求 / 235

后 记 / 241

通过关键动作的改变，即技控，提高企业的经营业绩与管理效率
通过改变人来提高效率叫作人控，通过改变方法来提高效率叫作技控。做一件事情的效率 = 人的效率  方法的效率。企业高效率的第一要义，就是先技控，后人控，简化事，赋能人。掌握技控思维，让胜任更简单，让管理更高效，运用升维思考完成降维打击，这是提高企业效率的关键。
本书一共分为4 个部分，各部分环环相扣。第一部分是认知技控，在技控和人控的比较下，提出可复制的扩张方法。第二部分是开发技控，提供创建系统模型的详细步骤，帮助企业搭建技控系统，带来关键改变。第三部分是升级技控，根据需求优化技控措施，从而提升各条线效率、增强组织竞争力、构建产业优势。第四部分是实践技控，以案例展示的形式提供技控方法实践经验。

华商基业创始人、董事长,华商基业企业管理研究院首席专家,中国知名营销与管理专家,可复制扩张理论提出者,二次营销领域开创者,拥有16年跨国企业高层管理工作经验、24年商学院授课经验和20年专业咨询与培训工作经验,担任多家上市公司和“专精特新”小巨人企业常年战略与营销顾问,以及多所国内外知名高校商学院EMBA和总裁班课程教授,主要研究方向为战略与变革、市场营销、领导力等。 华商基业总裁,绩效改进首席专家,国际注册绩效改进顾问（CPT），数字化转型赋能专家。2010年把国际先进的绩效改进理念引入中国，致力于用科学、系统的方法推动组织高质量发展。带领团队基于绩效改进的理论和方法提出了技控的概念并研发、实践、有效落地,撰写并翻译14本绩效改进领域专业著作。受邀成为国际绩效改进协会学术委员会委员，担任华为培训顾问委员会委员，成为首批CPT中文审查官之一。 华商基业创始合伙人、首席导师，《结构性思维》《荣耀时刻》作者、同名课程研发者和培训师导师，多家头部企业高管演讲教练，所著图书销量近20万册，全网粉丝破百万。拥有超过20年的培训管理经验，其中超过8年在壳牌石油等跨国公司从事专业培训管理工作。其研发的“结构性思维”已成为行业内知名的品牌课程，服务过3000 企业，帮助了百万名职场人士，也认证了4000多名培训行业的专业讲师，被称为“培训师的培训师”。 

第3章 在找到方法之前，努力没有意义

为了弄清楚在充满不确定性的环境中，为什么有的公司能够蓬勃发展，而有的公司却表现不佳，吉姆·柯林斯花了9年时间对7家度过产业逆境且穿越动荡时期的企业进行深入研究，并把他的发现写在了《选择卓越》这本畅销书中。

成功就是重复一种正确的方法

在柯林斯的众多发现中，有一条与大众的认知恰好相反。传统观点普遍认为，在一个动荡的世界里，成功的领导者更勇敢也更有远见。但真实的发现却是，最优秀的领导者并不具备预测未来的能力，也并不比对照组公司的领导者更大胆、更愿意冒险。他们最明显的特点是会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后用这种已被验证的方法开展工作。

找到成功的方法，然后重复这个方法。就像做饼干，先要做一个模子，然后重复使用这个“饼干模子”，就会生产出大量相同形状的饼干。卓越的领导者会坚持做擅长的事情，而且会一直重复做这件事。

这个模子被柯林斯总结为SMaC法则，即明确具体的（specific）、有条不紊的（methodical），以及始终如一的（consistent），并以此作为公司的经营纪律，从而使公司几十年保持稳定。

1978年，美国通过了《民航放松管制法》，各航空公司都开始探索新的商业模式以应对即将到来的激烈竞争。西南航空的CEO霍华德·帕特南深思后决定继续坚持做最擅长的事情，为此他创造了西南航空的SMaC法则：

1.只营运航程在两小时以内的短途航线。
2.在10～12年内，承运机以波音737为主。
3.保持所有运营飞机的高利用率和短周转时间（在大多数情况下为10分钟）。
4.服务对象主要是乘客。不承运空运货物或邮件，只承运利润高、处理成本低的小包裹。
5.保持低票价和高服务频率。
6.不提供机舱餐食服务。
7.不与其他航线进行联运。由于票务、税费、计算机设备以及公司独特的机场选择，不适合联运。
8.继续把得克萨斯州作为核心市场，只在有高密度短途航线的情况下考虑其他州。
9.让乘客感受到公司提供的优质服务和营造的愉悦氛围。为员工感到自豪。
10.把事情简单化。继续接受现金购票，登机口关闭前10分钟取消预订以清除候补，简化计算机系统，在综合服务区提供免费饮料，在登机区提供免费咖啡和油炸面包圈，不要求登机后对号入座，客舱广播采用录音，飞机及机组成员当晚返回达拉斯，只保持一个居住及维修场所。

正是由于坚守这些法则，西南航空当时才赢得了残酷的竞争并在过去45年的时间里持续盈利，最终成就了25年投资回报达1 200倍的财富神话。

同样的事情发生在苹果公司。1997年，史蒂夫·乔布斯重回苹果公司成为临时CEO，他接手的是在前一个财政年度亏损10.4亿美元且濒临破产的公司。当时苹果公司的产品线混乱到多达14条，其中甚至包括服务器和打印机等苹果公司并不擅长的产品。乔布斯在意识到这些问题后，重新确立了苹果公司的SMaC法则：

1.不允许其他人克隆公司的产品。
2.让公司的产品与产品之间实现无缝协作。
3.让设计变得友好和美观。
4.无论设计还是营销都面向个人用户。
5.保护个人隐私。
6.举行盛大的发布会并且抓住用户埋藏在心底的热情。
7.不要进入无法控制主要技术的任何业务领域。

依据这些法则，乔布斯大刀阔斧地将14条产品线缩减到4条，并且裁掉了3 000名与之相关的员工。这些措施使得苹果公司起死回生，重新焕发了活力。1998年，苹果公司扭亏为盈，年度盈利达3.09亿美元。

这就是一种良好的技控思维，也就是在做任何事情之前，确保找到了正确的方法。有技控思维的领导者关注的不是员工今天拜访了多少客户或者卖了多少货物，而是拜访成功或把货物卖出去的正确方法是什么，以及公司是否掌握了这种有效的方法。

2019年，在伯克希尔-哈撒韦公司的第54届股东大会上，查理·芒格在回答一个11岁男孩的提问时说：“有一个非常简单的宗旨，这个宗旨是一句话。如果你去践行它，你就会发现这句话真的非常奏效。”这句话就是新加坡原总理李光耀所说的：“看看什么是行之有效的，然后去行动吧。”

关注“鹅”而不是“蛋”

方法就像一只会生蛋的鹅，而结果是这只鹅生的蛋。真正的高手都知道要把注意力放在“鹅”身上而不是只盯着“蛋”，因为他们明白一个道理：只有找到那只会下蛋的鹅，才能源源不断地获得收入。

在一个企业家论坛上，一位著名学者对中国企业的管理水平做了一番评价。他说过去30年，多数中国企业的管理水平从30分进步到了70分，还有一些优秀企业做到了90分，相对来说，美国的优秀企业可以做到95分。但是对一个企业来说，90分到95分的差距比30分到70分的差距还大，也需要更多的努力和更长的时间。因为90分的企业和95分的企业可能是两个不同的物种，它们之间隔着一次质变。

长期来看，企业经营是不存在线性增长的，也就是说企业业务不可能一直以恒定的速度稳定增长，而是先快后慢或者先慢后快。

对数增长、指数增长和线性增长都是用来描述企业业务增长速度的，但它们在适用场景和特点等方面存在显著差异。

在企业业务增长模式中，对数增长的特点是发展初期快速增长，然后随着时间的推移，增长速度逐渐减缓，最终进入平台期。指数增长与对数增长在曲线形态上正好相反，这种增长方式的特点是增长速度会不断加快。

经济刚刚开始复苏的时候，百业待兴，大家都会倾向于选择对数增长，因为立竿见影。但每一个发达国家都经历过由追求对数增长到追求指数增长这种理念或者说范式的转变。

对个体来说，你的选择决定了你的命运，你把时间用在哪儿就在哪儿收获，区别只是选择的时候你是否知道结果。对数增长理念更注重经营进步，更在意当期绩效（蛋）；指数增长理念更注重管理进步，更倾向长期主义，也更能接受延迟满足（鹅）。中国企业也到了由追求对数增长转向追求指数增长的时候，要尽快学会用技控思维来“养鹅”，通过培养组织能力来赢得长期的竞争优势。

比如，酒店业的黑马亚朵成功的秘诀之一就是每家分店都有一套由总部委派的“两人班子”，一个是酒店总经理，另一个是酒店的HR负责人，他们负责招聘、培训，打造整个队伍的组织能力。亚朵的创始人王海军说：“其他品牌可能会向分店委派业务型人员，在我看来，专注业务只能获得短期价值，只有把组织做起来，把人员培养好，企业才能更长青。”

亚朵还非常重视机制的建设，比如创新产品机制、供应链机制、反馈机制等。亚朵还有一个独特的反馈机制，叫作体验执法。每晚六点，所有亚朵酒店总经理都会收到一份清单，包含当日全部好评、差评。针对每一个差评，大家都要写出原因与整改方案，并于当晚在总经理大群中逐一复盘。亚朵目前有超过10万个房间，每天收到大量用户点评，却依然坚持复盘用户意见，从而找到改善用户体验的方法。这已经成了亚朵的肌肉记忆。

正是由于这种对“鹅”的长期重视，亚朵才取得了快速发展。截至2023年9月30日，亚朵集团在营酒店数量达1 112家，房间数达128 681间，注册会员数超过5 400万。根据弗若斯特沙利文的数据，从2017年到2021年，亚朵已经连续五年位居国内中高端连锁酒店规模第一位。