【现货速发】非凡韧性

弯而不折（Bent not Broke）

在1953年1月的最后一天，来自北海的强风在满月的帮助下引发了巨大的风暴潮，摧毁了英格兰和苏格兰东部低地。在北海的另一边，即荷兰的西南角，莱茵河分裂成一个由河口和低洼岛屿组成的区域，潮水涌过堤坝进入西兰省。这个省被恰当地命名为“西兰”（Sealand），在英语中意思是“泽国”。潮水淹没了房屋、学校和医院，造成1 800多人死亡。对于这个懂水且善于治水的国家来说，这是一场令人震惊的灾难。
荷兰与水关系密切，从阿姆斯特丹运河到“民族团结”政治，无不体现着这个国家与水的联结。之所以有“民族团结”政治，就是因为历史上荷兰人总需要共同努力，疏通被水覆盖的大片地区。对荷兰人来说，与水的博弈几乎成了一种本能的冲动，控制水的走向是他们生存的技能。当得知1953年1月的这场悲剧后，荷兰政府立刻采取了紧急措施，以防类似情况再次发生。虽然荷兰人已经建造了一堵可以在1 000年内抵御海水破坏的坚固墙，但他们仍然认为这远远不够，荷兰需要建造世界上最坚固、最扎实、最安稳的防潮墙。
举世闻名的“三角洲工程”历时40年，终于在1997年竣工。该项目将大坝、风暴潮屏障和防洪闸连接起来，有效地缩短了需要堤防保护的海岸线的长度。美国土木工程协会认为“三角洲工程”是“现代世界七大奇迹之一”。人们一致认为，如果这个项目在1953年就存在的话，荷兰就不会受到北海洪水的侵袭了。然而，与马奇诺防线一样，对已知威胁的强力保护有时却是乏力的。在一个不确定的环境中，威胁可能来自许多地方。1993年和1995年，瑞士阿尔卑斯山的融雪洪水从瑞士经过德国涌入荷兰，完美地绕过了精心建造的“三角洲工程”，与半个世纪前的马奇诺防线一样，“现代世界七大奇迹之一”成了一个笑话。虽然与1953年相比，1993年和1995年的洪水相对较轻，但西兰省还是再次被洪水淹没，25万人被疏散，造成了数亿美元的损失。
几千年来，人们一直试图“改善”河流的运行方式，他们把弯弯曲曲的河道理直，用堤坝把它们拦起来，以期保护附近的土地免受可预见的灾害。这些思考在简单连续的环境条件下仿佛可行，但在复杂动态的环境中往往是危险的。建造堤坝和防洪墙确实减少了小洪水造成的威胁，但增加了大洪水造成的危险。堤坝和防洪墙使得河道变得狭窄，水位越高，水流越快。与此同时，随着堤坝后面的土地沉降效应更加严重，越来越多的毫无戒备的人搬进了曾经会被洪水淹没的地区，反而引发了新的隐患。荷兰水利管理部估计，一次洪水将会置400万人于危险境地。
然而，在这次洪水之后，荷兰人采取了不同的方法——打造“河流空间”项目。新的地方河流管理计划放弃用传统的指挥和管理方法控制自然。该计划包括为河流建造新的旁道并降低堤坝高度，当河水不可避免地上涨时，农场就会被淹没。但这些措施可以有效降低莱茵河、默兹河和瓦尔河已经很高的水位，并提高它们在洪水面前的“韧性”。虽然有媒体曾批评这种做法：“在一个几千年来一直在修建越来越高的堤坝的国家，这个计划过于激进，甚至不正常。”但一位风暴潮防护专家解释说：“如果你反抗自然母亲，自然母亲就会反击，水需要空间。”“河流空间”接受了洪水这一不可避免的事实，其实代表着一种观念上的转变，即从让荷兰免受洪水的侵袭，转向让这个国家在面对洪水时更有“韧性”。在荷兰，人们开始认识到“早期的命令和控制方法并不奏效”。其他国家和组织现在也开始做同样的事情，从严格的防洪措施转向更强的抵御能力。
“韧性思维”是一个快速发展的领域，是应对复杂情况下新挑战的一种新方式。在一个“韧性”系统中，管理者要接受将不可避免地遇到意想不到的威胁这一事实，而不是试图建立强大的、专门的防御系统，他们需要构建“韧性”来对抗打击甚至从中获利。“韧性”不仅能帮助组织应对意料之外的威胁，而且在必要时能让其从无情的打击中恢复过来。投资者兼作家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）提到了一个类似的概念——“反脆弱”。他认为，“脆弱的系统”在一次冲击中崩溃，“反脆弱的系统”能够经受住冲击，就像免疫系统一样，可以从冲击中受益。[1]
近年来，人们对这些概念越来越熟悉，其实，许多与“韧性”相关的技术并不新鲜。在环境基础设施方面，与“韧性”相关的技术意味着寻求与自然的谨慎共存，这在人类历史上已经画上了意义深刻的一笔。韧性理论的支持者认为，我们无意中“削弱”了我们周围的许多系统。我们试图专业化，提高效率，甚至让自然中不可预测的部分变得可预测（比如莱茵河的河道），这造成了新的威胁，削弱了我们的恢复能力。
正如大卫·索尔特（David Salter）和布莱恩·沃克（Brian Walker）在他们的《韧性思维》（Resilience Thinking）一书中解释的那样：“人类是伟大的乐观主义者。我们环顾四周，无论是一头牛、一栋房子，还是一个股票投资组合，我们问自己，是否能将回报最大化。我们通常的做法是把东西分成几个部分，然后试着弄清楚每个部分是如何工作的，输入什么初始条件才能得到最好的结果……（但）你越是为了某一特定目的优化人与自然的复杂系统中的元素，你就越会破坏这个系统的韧性。试图在效率上获得最佳结果会使系统更容易受到冲击和干扰。”在书中，他们将韧性定义为“系统在保持基本功能和体系结构的同时抵消干扰的能力”。[2]在一个复杂的世界里，干扰是不可避免的，吸收冲击并从中恢复的能力变得越来越重要。
大多数时候，我们的本能是预测并利用力量来对抗感知到的威胁。但我们总是在不经意间过分自信地认为一切都是可以优化和预测的，甚至妄自尊大地认为我们能够“知道我们不知道的”并“预测我们不能预测的”。相反，韧性建构在谦卑的意愿之上——总有一些事物是我们“无法知道和预测的”。加州理工学院的工程学教授约翰·多伊尔（John Doyle）将类似“三角洲工程”的系统描述为“刚性而脆弱的”。这样精心设计的人工工程，虽然规模庞大，但对其设计初衷所要对抗的环境来说，它们过于简单、机械和固化，只能对单一的威胁做出僵硬的反应，同时很脆弱。
主张“韧性思维”的思想家和作家安德鲁·佐利（Andrew Zoli）认为，埃及金字塔是一个强大但脆弱的体系的例子。[3]到目前为止，这些金字塔能够幸存下来的事实表明，它们对于建造者所设想的威胁——风雨和时间的侵蚀——有着惊人的抵御能力。如果出现意外的打击，比如炸弹把金字塔炸得粉碎，整个结构无法靠自己重建。但是，珊瑚礁在飓风中幸存下来，不是因为它“刚强”，而是因为它有韧性。大风和海浪可能会摧毁一定比例的珊瑚，但只要珊瑚礁足够大，它就会恢复。如今珊瑚礁正在萎缩，部分原因是人类的破坏，而不是周期性的风暴。人类对珊瑚的破坏太快、太无情，以至于珊瑚无法恢复，即使它们可以大规模生长。
就像金字塔一样，通过加强系统的每个部分，可以实现一个刚强的系统，而韧性系统的优势是根据客观变化或意外冲击进行重新安排和调整，就像珊瑚礁一样。我们对许多客观情况的反应，无论是在工厂车间中，还是在战场上，都聚焦于建造和加强结构以抵御可预见的危险。然而，正如前面提到的，所有这些事实都受到一些不可预见性的干扰。要挺过这类危机，我们不仅需要变得强大，还需要变得更有韧性。我们谦卑地接受会有意外和无法预见的事件发生，所以建立一个系统，在面对未知的冲击时不会崩溃，甚至能从中受益，这样反而能在不确定的情况下获胜。正如佐伊（Zoe）所说：“潮汐很难驾驭，我们可以建造更好的船，而不是试图驾驭它。” 
要想成就“韧性”，我们首先应该对所处的现实世界建立正确的认知。在第1章“拥抱不确定性”中，我们介绍了偶发事件的力量和预测带来的囹圄，我们无法避免现实世界的不确定性，最好的方式是与之和谐共处并利用蕴藏在不确定性中的力量。为了实现这一目标，我们必须要克服不确定性给我们带来的恐惧，学会欣赏“随机”带来的美丽，接受并期待“意外”带来的惊喜。
在建立对现实世界的正确认知后，我们需要对人进行深入了解。在第2章“走出固化的陷阱”中，我们介绍了过去对个人和组织的禁锢力量，这让我们在无意识中，踏入了惯性思维的陷阱和路径依赖的泥潭之中，而要想摆脱它们，我们必须学会在经验之外思考，推翻那些习以为常和理所应当。我们应该认识到人性的弱点就是懒惰和认知吝啬。看清和接受自己，让我们能够有意识地放下熟悉的工具，更有效地进行创造。
在建立正确的世界观和个体认知后，我们应该重新反思自己是如何看待问题的，这些看待问题的视角和方法是否存在问题，是否从一开始，我们就走上了一条错误的道路，这致使我们无论使用什么工具都无法到达理想的终点。在第3章“重新确定问题”中，我们重新确立了解决问题的步骤，我们应该学会追问自己——思考问题的本质是什么？怎样提问是最有效的？如何从源头去思考问题？通过对这些问题的追问，能够帮助我们更有效地解决问题。同时，我们还应该意识到，世界上永远只有一少部分人敢于追求“伟大”，视野决定高度，敢于“不同”，让我们得以成就非凡与卓越。
在追求“韧性”的路上，我们不该害怕失败，我们永远不该忘记，失败是成功的另一个名字。在第4章“试错的力量”中，我们通过喷嘴实验等一系列事实证明了实验、测试与试错的力量。允许失败、积极失败、快速失败、经常失败、拥抱失败，让我们学会失败，并为失败而欢呼，这让我们得以走向成功。
我们必须接受的一点是，资源是有限的，在这个世界上，没有任何一个人或组织能够拥有所期望的所有资源，学会转化限制，能让我们在“有限”中起舞。在第5章“转化限制”中，我们展示了拥有与失去的悖论，以及限制中如何蕴含着那些潜藏的机会。有时候，那些看似阻止我们前进的障碍，其实是能够帮助我们前进和摆脱困境的“朋友”。另外，我们建议除了接受那些已有的限制，还应该进行自我设限。你会发现，许多时候，少即是多，那些真正有用、历久弥新、留存于人世间的，往往是最简单的东西。
这个世界远比我们想象中复杂，我们必须学会欣赏多元化的力量，因为它帮助我们更好地理解和认识这个世界。在第6章“推进多样性”中，我们用一系列案例展示了一个“一切并非显而易见”的世界，学会辩证地看待“冲突”与矛盾、细节与全局，学会引入局外人和外部视角，都能让我们无限接近事实的真相。
虽然人的生命终有结束的那天，但是商业是一场无限游戏。你我都是其中的玩家，没有永远的赢家。在第7章“打开成长空间”中，我们揭示了无限思维和有限思维的逻辑，探索了创新的本质及权威与细节的局限所在。只有不断成长，不断挑战自己，我们才能成就“韧性”，才有可能一次又一次跨越极限，成长为不死鸟！
参考文献
[1] Taleb N N. Antifragile：Things that gain from disorder[M]. Random House，2012.
[2] Walker B，Salt D. Resilience thinking：sustaining ecosystems and people in a changing world[M]. Island press，2012.
[3] Andrew Zolli.Resilience：Why Things Bounce Back[M]. Simon & Schuster，2013.

在VUCA时代，为什么有些企业反应僵硬，动作变形，要么轰然坍塌，要么元气殆尽，而有些企业则张弛有度，应对从容，基本完好无损，甚或实力劲增？到底什么因素影响和决定不同企业的成长命途之异同？除去运气之外，至少有一种特定的组织意识和能力可以帮助企业可持续发展。本书将“韧性思维”引入战略管理，帮助管理者构建一种主动自发而警觉审慎的生存意识，一种对外部环境积极应对和调整的组织能力，通过对外部情势与内部动态进行的审慎精准的监控与预判，对理性和常识的尊崇，基于智慧和专长的即兴发挥，不同应对措施的创造性组合，既发挥企业特长而又兼收并蓄、善于合作，帮助组织实现基业长青。

刘雯雯，北京林业大学经济管理学院副教授，硕士生导师。清华大学经济管理学院管理学博士，美国管理学会会员，中国技术经济学会会员。主要研究领域为企业战略管理、组织发展与变革、消费者行为学等。出版《组织脆弱性研究》（独著）、《Green Strategy：Transforming Organizations for Sustainability（绿色战略：企业持续发展之路》（副主编）。

第1章 拥抱不确定性 / 1
1.1　偶发事件的力量 / 1
1.1.1　什么是即兴创造行为 / 1
1.1.2　如何创造组织即兴最佳效果 / 5
1.2　预测的囹圄 / 7
1.2.1　认清复杂系统本质 / 7
1.2.2　线性模式，悖论？ / 8
1.2.3　环境永远不确定 / 9
1.3　克服对不确定性的恐惧 / 11
1.3.1　借助局外人的帮助 / 11
1.3.2　利用意外和干扰 / 12
1.4　欣赏“随机性” / 14
1.4.1　非线性推进 / 14
1.4.2　吸收、适应、生成 / 15
1.4.3　引入多样性团队 / 20
1.5　期待“意外” / 22
1.5.1　利用意外进行拓展创新 / 22
1.5.2　营造允许意外的组织文化 / 24
第2章 走出固化的陷阱 / 29
2.1　不要让过去限制了未来 / 29
2.1.1　摆脱惯性思维 / 30
2.1.2　挣脱路径依赖的泥潭 / 31
2.2　在经验之外思考 / 34
2.2.1　拒绝最佳实践 / 34
2.2.2　调动设计思维 / 37
2.3　越是习以为常，越是值得推翻  / 40
2.3.1　隐含假设如影随形 / 40
2.3.2　质疑理所当然，但不质疑一切 / 42
2.3.3　一切照旧不再有效 / 43
2.3.4　跨越边界 / 45
2.4　最省力法则 / 47
2.4.1　承认人的本质是懒惰 / 47
2.4.2　我们都是认知吝啬者 / 48
2.5　放下熟悉的工具 / 50
2.5.1　别让惰性困住你的手脚 / 50
2.5.2　放下，清空，归零 / 51
2.6　学会创造 / 52
第3章 重新确定问题 / 60
3.1　问题的价值胜过答案 / 60
3.1.1　先确定问题，而非寻找答案 / 60
3.1.2　尝试使用整体思维 / 62
3.2　提出问题，逆转假设 / 63
3.2.1　学会聪明地提问 / 63
3.2.2　寻找那些特立独行者 / 66
3.3　刻意的初学者 / 69
3.3.1　源头思考 / 69
3.3.2　永远保持好奇心 / 70
3.4　敢于“伟大” / 72
3.4.1　目标决定高度 / 72
3.4.2　极致成就不凡 / 74
3.5　敢于“不同” / 78
第4章 试错的力量 / 82
4.1　喷嘴的进化 / 82
4.1.1　重复实验，反复试错 / 82
4.1.2　边想边爬 / 85
4.2　问题越复杂，试错法越高效 / 88
4.2.1　不如看看反应再行动 / 88
4.2.2　测试的力量 / 89
4.2.3　辩证看待测试 / 92
4.3　制导导弹模型 / 95
4.3.1　平衡计划与变化 / 95
4.3.2　学会连接 / 96
4.4　学习型失败 / 97
4.4.1　允许失败，积极失败 / 97
4.4.2　快速失败，经常失败 / 99
4.4.3　拥抱失败，就是拥抱成功 / 101
4.4.4　保持谦逊，成败并非对立 / 102
4.5　试错，为失败而生 / 106
第5章 转化限制 / 112
5.1　一无所有的富饶 / 112
5.1.1　拥有是一种障碍 / 112
5.1.2　失去也意味着重生 / 114
5.2　在限制中发现机会 / 115
5.2.1　限制迫使我们思考 / 115
5.2.2　利用你的弱点 / 117
5.3　障碍就是道路 / 119
5.3.1　你的敌人其实也是你的朋友 / 119
5.3.2　逃避不可耻，且有用 / 120
5.3.3　接受它，拼凑它 / 121
5.4　少即是多 / 123
5.4.1　学会做减法 / 123
5.4.2　大道至简 / 125
5.5　刻意自我设限 / 127
5.5.1　迷失在富足与自由之中 / 127
5.5.2　节俭式创新 / 128
5.6　限制导向的文化 / 129
第6章 推进多样性 / 133
6.1　英雄所见不同 / 133
6.1.1　趋同危机 / 133
6.1.2　“冲突”的集体智慧 / 138
6.2　邀请局外人 / 143
6.3　不可错过的T型人才 / 145
6.4　不可忽视的外部视角 / 148
6.4.1　引入外部视角 / 148
6.4.2　平衡细节与全局 / 149
6.5　一切并非显而易见 / 150
第7章 打开成长空间 / 155
7.1　商业是无限游戏 / 155
7.1.1　不断跨越极限 / 155
7.1.2　孕育成长型思维 / 157
7.2　探索相邻可能 / 158
7.2.1　创造本质就是重组 / 158
7.2.2　构建渗透性边界 / 161
7.3　异想，天开 / 163
7.3.1　连接你能想到的一切 / 163
7.3.2　猎取交叉点 / 165
7.4　如何不去找规律 / 169
7.4.1　有序？实则无序 / 169
7.4.2　错误的激励扼杀创新 / 170
7.5　尽在掌控中？  / 171
7.5.1　权威不是神话 / 171
7.5.2　我们远比自己想象中渺小 / 172
7.6　在细节上下功夫 / 173
7.7　“扼杀”自己 / 176
7.7.1　假想最坏的结果 / 176
7.7.2　没有什么不能破坏 / 178

尾声 / 181

在VUCA时代，为什么有些企业反应僵硬，动作变形，要么轰然坍塌，要么元气殆尽，而有些企业则张弛有度，应对从容，基本完好无损，甚或实力劲增？到底什么因素影响和决定不同企业的成长命途之异同？除去运气之外，至少有一种特定的组织意识和能力可以帮助企业可持续发展。本书将“韧性思维”引入战略管理，帮助管理者构建一种主动自发而警觉审慎的生存意识，一种对外部环境积极应对和调整的组织能力，通过对外部情势与内部动态进行的审慎精准的监控与预判，对理性和常识的尊崇，基于智慧和专长的即兴发挥，不同应对措施的创造性组合，既发挥企业特长而又兼收并蓄、善于合作，帮助组织实现基业长青。

刘雯雯，北京林业大学经济管理学院副教授，硕士生导师。清华大学经济管理学院管理学博士，美国管理学会会员，中国技术经济学会会员。主要研究领域为企业战略管理、组织发展与变革、消费者行为学等。出版《组织脆弱性研究》（独著）、《Green Strategy：Transforming Organizations for Sustainability（绿色战略：企业持续发展之路》（副主编）。