【现货速发】丰田思维

“V形”复苏的原动力——“丰田生产方式”

长期低迷的日本企业的业绩正回暖。

2008年之前，丰田增长速度是非常惊人的。汽车生产数量和汽车销售数量都朝着世界第一的方向迅速增长，丰田也在世界各地开设工厂。可以说，当时的丰田进入了“有生产就有销售”的时代。

然而在丰田一心想达到世界第一的2008年，雷曼兄弟破产，世界金融危机爆发。2009年到2010年期间，丰田又经历了“召回门”——在美国爆发了最大规模的汽车召回事件。

紧随其后的是2011年东日本大地震。日本上下直面灾难，日本的制造业遭受了无法估计的损失，这一切也给丰田带来了沉重的打击。

曾在1950年丰田濒临破产时引咎辞职的丰田创始人丰田喜一郎说过，在日常经营中一定要对“100年中发生的一两次”的大危机的应对方案进行思考。

但是，被这样大规模的危机一波接一波地袭击，即使是丰田这样优秀的企业想要重新振作也不是件容易的事情。

丰田财报数据严重不佳的状况持续了多年。

在低迷的时候，企业要依靠什么才能探索出重生的道路？丰田依靠的正是长年积累形成的丰田生产方式。

培养思考力，掌握使自身成长的技能

在雷曼兄弟破产之后，丰田的相关人员说出了这样的话：“我们有能够复苏的道路。”

虽然遭受了巨大损失，但是通过“丰田生产方式”能使企业复苏是毫无疑问的，这是企业的信念。

当然，丰田生产方式和企业、组织急速成长之间会产生分歧，危机处理有滞后的一面。但是企业对要守护什么、改变什么、应该做什么的答案是清晰明了的，而之后要做的仅仅是实践而已。

实践的结果就是丰田实现了“V形”复苏并成为世界汽车生产商中首个产量突破1 000万辆的企业。

在实现了丰田过去的飞跃式发展以及雷曼兄弟破产之后让企业复苏的丰田生产方式的众多做法中，本书选择了一般商业活动都行之有效的工作方法，并用插图的方式简单易懂地加以说明。

总之，这是来自生产现场，并且通过不断改进形成的实践法则。

我将逐个告诉大家“我们要做什么”以及“我们要如何思考”。

在本文中可能会有特别难以执行的实践方法。但是，这些难以推进的实践方法也正是因为相信我们的智慧和可能性而提出来的。读者朋友一定要意识到你们自身的智慧和无限的可能性，请坚信这一点。

同时，我也希望大家能够将其中的内容运用到自己的日常工作中。毕竟，丰田生产方式不是纸上谈兵，而是实践的法则。

每天些许的改变和实践，脚踏实地日积月累，能够给我们带来巨大的成长，我希望每个人都能够在危机中成就强大的自己。

本书介绍了丰田生产方式中可以运用在各种工作环境的思维方式，并用插图的方式简单易懂地加以说明。

本书包括四方面的内容：执行力改变你的工作；如果改变思考方法，结果也会改变；突破自己的极限，接受新的挑战；如果你成长了，你的团队也将成长。

本书的所介绍的内容，都是来自于生产现场，并且通过不断改进形成的实践法则。本书一个个地告诉读者“我们要做什么”以及“我们要如何思考”，让读者们意识到自身的智慧和无限的可能性。

本书所提到的方法，可以运用到日常的工作中，因为丰田生产方式不是纸面的信息，而是实践的法则。

本书适合对于企业管理、自我提高有兴趣的读者阅读，也可以作为学习研究“丰田生产方式”的参考资料。

若松义人，1937年出生于日本宫城县。进入丰田公司后，先后在生产、成本、销售等部门任职，并在大野耐一先生的帮助下开始“丰田生产方式”的实践、改善和普及。他从1984年开始在农业设备、住宅建设等各个领域推广丰田生产方式，1991年就任韩国大宇汽车顾问，1992年成立卡尔曼株式会社，任董事长兼社长。他现为西安交通大学客座教授。他著有《丰田生产力》《丰田处世力》《丰田改善力》《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。

第一章　执行力能够改变你的工作

01　不要隐藏失败，如果失败了要大声说出来

02　不要告诉部下答案，要引导部下自主思考

03　不要仅仅依靠自己的想法推进工作，一个人绞尽脑汁不如一百个人绞尽脑汁

04　不要成为审核、检查工厂的人，而要成为被生产现场依靠的人

05　仅仅是命令的话，很难被人们认同，在行使权力之前要和部下及合作伙伴建立信任关系

06　交流不仅仅是在正式场合，要构建公司内部横向、纵向、斜向的人际关系

07　不要仅凭数字就做判断，经营不是算术而是控制有度

08　不要存在“工作就是交付与得到”的想法，交付工作的时候要思考工作之后的事情

专栏：丰田生产方式的故事1　　苹果和亚马逊都引入的“丰田生产方式”

第二章　如果改变思考方法，结果也会改变

11　不要害怕变化，改变之后如果不对就再去改变

12　不要用平均值去看事物，要看的不是整体情况，而是每一个变化

13　不要总是找做不到的理由，即使觉得无法完成，也要思考解决问题的方法

14　不要觉得“讨厌”或者“麻烦”就结束了，试着思考“如何做能够愉快”

15　不要想着“这样就可以了”而告一段落，要“问五次为什么”，然后找到真正的原因

16　不要说完“抱歉”就完事了，要将失败记录下来

17　不要把探究原因的任务交给部下，如果发生了事故，作为责任人要亲自确认

18　不要状况好的时候就很兴奋，状况好的时候采取措施才能在不好的时候生存下去

19　不要碰到了难题之后就立刻回答“不会”，人类的智慧是无限的，要相信自己，继续思考

专栏：丰田生产方式的故事2　　世界一流的丰田倾心于“仓库”的理由

第三章　突破自己的极限，接受新的挑战

20　不要拘泥于常识，偶尔挑战“不可能”的事情来扩大自己的能力圈

21　不要仅仅按照上司的指示做事情，要加入自己的思考做工作

22　不要仅满足于一种解决方案，要想出几种解决方案，然后选择最优方案

23　很难向人说明自己的想法？想到的事情首先自己去试着做一做

24　去过现场吗？只有去了现场才能想出好方法

25　不要拘泥于规则，要将错误的规则一点点改变

26　不要拘泥于信息和已有知识，有时要抛开这些，直面事实

27　不要将事情终结在“听说”这个层面，要刨根问底直到看清事情的本质

28　不要成为仅仅能指出问题的人，要成为能解决问题的人

29　不要中途放弃已经开始做的事情，如果认为自己是正确的，就要坚持到底

30　要居安思危，景气的时候才要积累每一个“小改善”

专栏：丰田生产方式的故事3　　为什么“汽车企业的圣地”底特律会衰败？

第四章　如果你成长了，你的团队也将成长

31　不要从“大改善”开始，而要从那些不花费金钱和时间的“小改善”开始做起

32　不要把改善变成了自我满足，要明确改善是为了谁、为了什么

33　不要想着找别人来做首先自己思考并试着做

34　不要仅仅盯着百分比，有时试着换算成个数、金额

35　不要混淆了目标和方法，做事要先明确目标之后再想方法

36　不要觉得仅仅依靠努力就能做成任何事情，要想出即使不拼命努力也可以做成事情的制度

37　不要让资料变成废纸，要先思考为了什么，然后再做资料

38　不要把报告写五六页，要把报告总结在一页纸上

39　不要想着“脏了以后再清理就好了”，要创造一个即使想弄脏都弄不脏的现场

40　不要仅仅满足于学习，要努力将学到的东西运用起来，不能懈怠

后记

本书介绍了丰田生产方式中可以运用在各种工作环境的思维方式，并用插图的方式简单易懂地加以说明。

本书包括四方面的内容：执行力改变你的工作；如果改变思考方法，结果也会改变；突破自己的极限，接受新的挑战；如果你成长了，你的团队也将成长。

本书的所介绍的内容，都是来自于生产现场，并且通过不断改进形成的实践法则。本书一个个地告诉读者“我们要做什么”以及“我们要如何思考”，让读者们意识到自身的智慧和无限的可能性。

本书所提到的方法，可以运用到日常的工作中，因为丰田生产方式不是纸面的信息，而是实践的法则。

本书适合对于企业管理、自我提高有兴趣的读者阅读，也可以作为学习研究“丰田生产方式”的参考资料。

若松义人，1937年出生于日本宫城县。进入丰田公司后，先后在生产、成本、销售等部门任职，并在大野耐一先生的帮助下开始“丰田生产方式”的实践、改善和普及。他从1984年开始在农业设备、住宅建设等各个领域推广丰田生产方式，1991年就任韩国大宇汽车顾问，1992年成立卡尔曼株式会社，任董事长兼社长。他现为西安交通大学客座教授。他著有《丰田生产力》《丰田处世力》《丰田改善力》《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。

01不要隐藏失败，如果失败了要大声说出来

将想隐藏的事情可视化

一家公司的领导曾经给新入职的员工提出了这样的建议：“在失败的时候，你要大声说出自己失败了。”

在一般情况下，我们觉得失败是一件很丢人的事情，为了不想让别人知道自己失败，我们往往会试图掩饰失败。但是这样做会产生问题，掩饰失败只是暂时的，而这往往最终会导致更大的失败。

因此，在失败的时候，我们应当大声地说出“我失败了”或者“我出错了”。这样，你身边的前辈就会跑过来问你“出了什么事”，然后听你叙述经过。

当然，你也许会听到有人说“瞧你做的好事”或者“你是傻吗”等，但同时也会有人帮你出主意。

失败其实是一件要将它放到大家都能看到的地方，然后通过大家的智慧来解决的事情。在这个过程当中，人们彼此信任，每个人都能得到成长。

按照丰田生产方式的要求，如果出现了事故，生产线就会停止。当然，因为生产线停止了，大家就会意识到发生事故了。

很多企业在事故发生后会为了避免生产线停工而进行紧急处理，或者将生产出的不合格产品暂时搁置一边，像什么都没发生一样继续进行生产。生产顺利进行，乍一看也没有什么问题。

但是，这样的做法会存在事故隐患。如果没有及时改善，大家也不会觉得是自身的问题而思考解决问题的方法。这样不仅可能会引起相同的事故再次发生，还有可能成为严重事故的导火索。

不要将问题隐藏，而是将它放到大家都看得见的地方

丰田生产方式讲究“不要将问题隐藏，而是将它放到大家都看得见的地方”。

丰田生产方式中有一个词叫“可视化”。只有将问题表面化，让大家都知道，大家才能群策群力、解决问题。

例如，如果我们看不到生产成本的明细却说要“降低成本”“想出办法”，那就是强人所难，因此要将生产成本的明细可视化。如果我们能够看到生产成本的明细就会发现问题，也能够想出相应的办法。

据说，一位丰田汽车的总工程师将一个涉及机密的汽车部件的单价公布出来，让负责人分析哪里有问题。

这样把信息公布出来之后，什么地方开支大，为了降低成本需要做什么，需要哪些部门协作等问题的答案立刻就有了。这样持续累积下来，就可能产生革命性的成本降低措施。

有人可能也会觉得将重要的信息做机密处理是理所应当的。但是，果断地将详细的信息公开可见结果更好。同时，大家的智慧集合起来，集思广益的结果会更好。

丰田因此成为世界第一

人们只有看到了问题才能发挥智慧，如果看不到是没办法想出解决方案的。只要是工作，就难免会失败，因此不要耻于失败，要将其放到看得见的地方。如果每个人都这样做而形成企业文化的话，那么“觉得失败可耻”这件事本身也就不存在了。