【现货速发】优秀班组长工作手册

班组长进入企业培训第一方阵
汪中求

中国企业大面积接受管理培训应该起始于20多年前，近10年逐渐走高，一度过热。总结这20多年来企业培训走过的路，大约分为两个阶段：第一阶段是“振奋精神，提升自信”；第二阶段是“上下求索，鱼龙混杂”。“新常态”下，为深化供给侧结构性改革，国内企业面临更多考验，企业培训也会逐渐进入第三阶段，即“回归理性，学以致用”。
第一阶段有个重要人物不能不提，他就是来自中国台湾的陈安之先生。2008年在上海的一次捐赠活动上，我和陈老师挨着坐，和他说了一段话，不知他现在是否还记得：“您在中国大陆培训界有两功两过。功之一是给中国大陆引入成功学，使改革开放后的中国大陆青年开始有了一点自信，敢昂首走出去，敢敲开人家总经理的办公室大门；功之二是使培训成为中国大陆的一个新产业，包括我也是受益者。过之一是您的成功学目标有些高，受过类似训练的小青年动不动就拍着胸脯说‘我能’，刚出校门似乎都可以当副总经理，凭什么？不知道；过之二是您的课程名为成功学，但内容基本是营销，主要是推销，很多案例也值得推敲。”
不管我对陈老师的评价有几分准头，但他对中国大陆培训行业的影响巨大且深远，至今还有很多老师走的是陈安之老师的路子，包括一些名牌老师，至少“背影”太像了。
记得有一首歌有一句歌词是“再也不能这样活，再也不能那样过”。企业管理培训不能瞎折腾。当然，如果说的不是“企业管理”培训，那就不用讨论了，每个人都有权力去学佛、学道，任何人也无法阻挡你去传播“亮剑精神”。但如果是实实在在的企业管理培训，就得回归理性，就得清楚地知道企业到底需要什么，怎么做才能对员工有益。
我读过一本书叫《思考中医》，作者刘力红博士讲中医原理，说实话我也不懂，但其中提到的“药”“病”“症”“因”“机”“宜”几个概念及其关系对我很有启发。
“医之不存，药将焉附。”若不知道怎么治病，甚至连病都没弄明白，药有什么意义？这是很简单的道理。但是，企业管理培训“不谈医，只论药”的现象很普遍。如果企业培训是为了治病或强身，课只是“药”或“保健品”，那么企业需要先弄明白目前问题在哪儿，如何确认已经发现的问题，若干问题有怎样的轻重缓急关系，怎样做才能解决或部分解决问题，借助什么力量解决问题……“课”不重要，“药”不重要，至少“课”与“药”不须优先考虑。
以上提及的“管理问题”就是“病”，但“病”是有“症”的，“病”是根据“症”得出的判断。企业管理表现出来的“症”形形色色，背后存在不同的“因”，因此同一种“症”可能源于不同的“因”，自然就不一定是同一种“病”。比如，员工迟到这种“症”，有可能是完全不同的“因”，更不是同一种“病”。有的迟到由员工偶尔出现的个人及其家庭因素造成，有的可能是企业太少考虑员工住宿条件和交通条件所致，也有因月度奖金发放不合理而短时间内集中出现员工迟到，甚至直属上司领导方式不当或徇私舞弊都会增加员工迟到的可能。如果大面积的经理级人员迟到，那就很危险，得考虑有没有集体跳槽的可能，迟到有时是跳槽的前兆。这些大概就是中医讲究的“辩证求因，审因论治”。
中医说“上工察微，下工察同”，意思是好的医生会从细微之处分析各种可能性，一定要准确把握“病”“症”“因”，但是比较差的医生总是很简单地把某种“症”看成相同的“因”，草率地认定为相同的“病”来治。清末《医法圆通》的作者郑寿全说：“用药一道，关系生死。原不可以执方，亦不可以执药。贵在认证之有实据耳。”认证，太重要了。不要执着于某一种“处方”和某一种多么有效的“药”。
中医还讲“临症察机”。这个“机”我解读为机理、原理或逻辑，也就是这个“病”是怎么形成的。对于企业管理存在的问题同样需要分析它的形成过程和内在联系，不宜武断地下定论。比如，很多企业老总常常抱怨员工“不搞培训就埋怨公司不安排，安排了培训又不愿参加，参加了也没热情”。企业上层其实应该多问几个问题：员工希望安排怎样的培训？公司安排的培训是否真的符合员工的愿望？公司调查过员工的培训需求吗？对于需求的了解是否走了下沉的程序？公司做过“首先不是公司的需要，而是员工的需要”的培训吗？员工真的对培训（包括学开车、学化妆）都没热情？以上我们可以理解为对“机”的深入思考。
中医还讲究一个“宜”字，“宜”可以理解为适宜的环境，就是要充分考虑环境与人们健康的关联。据说，南宁有位知名中医曾大夫，每天能看200号病人，高峰时超过300号。“宜”清楚，“机”易于带出来，“方”就很快跟进了。古医书《素问》中说，“不知年之所加，气之盛衰，虚实之所起，不可以为工矣！”像曾大夫深知气宜，可算上工之医了。
对“药”“病”“症”“因”“机”“宜”谈这么多，最终还是要归到培训上来。企业管理培训，首先不是上什么课、上谁的课，而是要从现象到问题分析管理现状，进而研究问题的成因和形成过程，明确存在问题的核心所在，同时充分考虑企业内外环境（中医称之为“显气宜”和“隐气宜”）对员工的负影响，然后确定解决问题的办法。
谁最清楚一家企业的管理之“病”和“症”？最基层的管理者；谁最有可能准确判断企业自身的“病因”及“机”“宜”？班组长。那么，“方”和“药”由谁出？当然不应该是“外来的和尚”。在日本大多数制造企业，班组长基本上是工龄时间很长且在某个工序中具备过人本领的人，被称为“匠”。他们熟练掌握工厂内90%的工序，更重要的是能得到大部分人的肯定。今天的很多日本之“匠”已成为培训新人的老师。新入职者都需要听取老员工关于操作技能甚至为人处世等方面的“训诫”，希望他们未来能“站在巨人的肩膀上”创造辉煌。
因此，本书重点讲述了班组长角色定位及工作标准、班组长现场管理知识、班组长与成本管理、班组长与目标管理、班组长与生产设备及工具管理、班组长与生产物料管理等内容，让班组长培训进入企业培训第一方阵，为企业发展壮大打下坚实牢靠的基础。

班组长的工作价值就是为客户提供产品和服务，班组长作为生产一线的直接组织者和指挥者，决定着企业产品生产能力，关系到能否保质保量给客户交付高品质的产品，班组长的工作质量和效率甚至关系到企业经营的成败。本书详细介绍了班组长工作时应该注意的问题、需要具备的管理知识及具体各项工作应该如何管理，内容涵盖了班组长角色定位及工作标准、班组长现场管理知识、班组长与成本管理、目标管理、班组团队管理、班组长与精益生产、现场管理与改善、现场安全管理等。

王兴旺
中山鸿泰企业管理咨询有限公司创始人，高级企业管理顾问，企业经营与管理提升实践者。曾就职于珠三角大型外资、民营企业，历任基层主管、部门经理、常务副总经理、总经理等职，有近20年的大型外资、民营企业全盘管理经验。
作为资深职业经理人、制造企业管理改善专家，从一线实战基层主管到现代化企业变革经营的全盘高级职业经理人——CEO，积累了丰富的实战管理经验，并长期专注研究适应中国本土企业经营变革发展的管理方法。基于企业管理变革过程中的种种问题及解决方法，成功主导过企业局部和全盘性的管理变革，均取得良好的效果。
出版著作《优秀班组长工作手册——从班组长到总经理的实战经验总结》《卓越中层管理——从基层到总经理的高效进阶法》。

第一章  班组长角色定位及工作标准
第一节  班组长角色定位
一、班组长的角色认知
二、班组长的作用
第二节  班组长职业素养和职业心态
一、班组长的职业素养
二、班组长的职业心态
第三节  班组长的职能、职责及权限
一、班组长工作职能
二、班组长岗位职责
三、班组长的权限

第二章  班组长现场管理知识
第一节  班组长应具备的任职资格
一、现场管理知识
二、设备与工具管理知识
三、品质管理知识
四、如何组建高绩效班组团队
五、班组长任职要求
第二节  班组长应掌握的六大职能
一、订单交期管理
二、生产效率管理
三、产品质量管理
四、成本控制管理
五、团队士气管理
六、安全生产管理
第三节  班组长的管理能力
一、团队建设能力
二、沟通能力
三、指导能力
四、改善能力
五、组织能力
六、激励能力
七、控制能力

第三章  班组长与成本管理
第一节  班组长与成本管理的概念
一、成本、销售与利润的关系
二、成本控制
三、成本管理的基本原则
四、班组成本管理的任务
第二节  班组成本核算与绩效管理的基础工作
一、成本与原始记录
二、成本与定额标准管理
三、成本与内部结算
四、产品与成本计算
五、成本节约额核算
第三节  班组成本管理的构成、方法与步骤
一、班组成本构成
二、成本控制的方法
三、成本控制的步骤
第四节  班组长如何开展成本管理工作
一、制订成本控制工作计划
二、提升班组员工的成本意识
三、制定班组成本控制工作流程
四、实施成本控制计划与监督
五、组织班组成本会议

第四章  班组长与目标管理
第一节  什么是团队目标管理
一、如何设定团队目标
二、如何分解团队目标
第二节  如何实现团队目标
一、如何编制班组作业计划
二、生产过程管理控制
三、班组长如何做好计划变更管理

第五章  班组长与生产设备及工具管理
第一节  设备管理基础
一、什么是设备及工具
二、设备的类型
三、生产与设备的关系
四、设备对生产的影响
五、生产工具如何分类
第二节  设备管理规划
一、生产设备基础资料的规范管理
二、班组生产设备管理规划
第三节  设备维护与保养
一、设备点检
二、设备润滑
三、设备保养
四、排除故障诊断分析与预防管理
第四节  生产工具管理
一、生产工具造册登记管理
二、工具的领用管理控制
三、工具保管
四、如何规范整理工具

第六章  班组长与生产物料管理
第一节  生产物料需求规划
一、明确生产物料标准定额
二、如何计算物料需求定额
三、如何做好生产领料
四、如何填写领料申请单
五、填写领料申请单的注意事项
第二节  生产备料管理
一、什么是生产备料
二、生产备料的依据
三、备料作业
第三节  物料搬运及储存管理
一、如何做好物料搬运管理
二、现场物料储存管理
三、物料使用过程控制
四、呆滞料、废料预防及处置
五、物料退仓管理
六、物料盘点

第七章  班组长与质量保证
第一节  如何推动班组质量管理
一、影响班组产品质量的因素
二、班组品质管理的原则
三、防止不良品的要诀
第二节  生产过程品质控制
一、品质控制“三不原则”
二、检验管理控制
三、标准化管理
四、现场4M1E管理
五、过程巡检管理
六、不良品判定与处理
第三节  如何开展QC小组活动
一、QC小组的类型
二、QC小组活动程序
第四节  品质改善工具
一、品质管理（旧）七大手法
二、品质管理（新）七大手法
第五节  全面品质管理
一、什么是TQM
二、TQM全面质量管理特点
三、TQM的方法

第八章  班组团队管理
第一节  班组团队管理基本要求
一、班组定岗定编管理
二、班组人员定岗管理
三、班组员工出勤管理
第二节  班组教育培训管理
一、班组新员工培训管理
二、班组“多能工”培训管理
三、班组核心骨干培训管理
第三节  班组沟通管理
一、班组沟通方式
二、班组长沟通的方法
第四节  班组冲突管理
一、班组团队出现冲突的原因
二、处理团队冲突的方法
第五节  如何组建班组团队
一、为什么要组建班组团队
二、成功班组团队的特点
三、让团队成员感觉自己是最优秀的
四、班组长与执行力

第九章  班组长与精益生产
第一节  精益生产的概述
一、精益生产的模式
二、精益生产的思想与目标
三、精益生产模式在中国企业的发展与应用
第二节  制造业与精益生产
一、当前制造业面临的挑战和机遇
二、识别浪费
三、精益生产与支持工具
四、精益生产之实施工具
第三节  如何实施精益生产
一、推行精益生产的步骤
二、新形势下的现代企业生产管理发展趋势——精益生产

第十章  班组长与订单交期及生产计划
第一节  订单交期管理
一、什么是订单交期
二、订单交期瓶颈转移和改善控制
第二节  订单交期管理控制
一、了解、分析月度生产计划
二、如何制订周生产计划
三、生产负荷、产能分析
四、紧急订单的处理
五、生产进度控制
六、工作业绩评估与改善

第十一章  班组长与现场管理及改善活动
第一节  现场管理的目标——持续改善
一、关注现场
二、现场维持与改善
第二节  班组长与课题改善管理
一、何为课题改善管理
二、课题改善七步法
三、推行班组改善活动的管理体系
第三节  提案改善活动
一、推行改善提案的意义与作用
二、建立提案改善制度
三、让改善活动成为一种班组文化
第四节  现场改善的金科玉律
一、改变观念，诠释全新的管理思维，促进工作改善
二、及时行动，绝无借口
三、改善管理的“十万个为什么”
四、改善就是持之以恒
五、现场改善就是在现场解决问题

第十二章  班组长与现场安全管理
第一节  安全教育培训
一、新进员工三级安全教育培训
二、班组安全教育培训的内容
第二节  班组安全生产管理
一、什么是安全隐患
二、容易发生生产事故的因素
三、生产安全规范管理
四、消除安全隐患与改善安全管理
五、职业病预防管理
第三节  安全事故防范处置
一、安全事故的起因
二、安全事故预防管理
三、安全事故防范措施处理
第四节  工伤事故分析和处理
一、工伤事故分析
二、收集现场物证
三、采集事故相关材料信息
四、事故有关背景材料
五、工伤事故的原因分析
六、明确工伤事故责任
七、事故结案
第五节  安全生产实战案例

班组长的工作价值就是为客户提供产品和服务，班组长作为生产一线的直接组织者和指挥者，决定着企业产品生产能力，关系到能否保质保量给客户交付高品质的产品，班组长的工作质量和效率甚至关系到企业经营的成败。本书详细介绍了班组长工作时应该注意的问题、需要具备的管理知识及具体各项工作应该如何管理，内容涵盖了班组长角色定位及工作标准、班组长现场管理知识、班组长与成本管理、目标管理、班组团队管理、班组长与精益生产、现场管理与改善、现场安全管理等。

王兴旺
中山鸿泰企业管理咨询有限公司创始人，高级企业管理顾问，企业经营与管理提升实践者。曾就职于珠三角大型外资、民营企业，历任基层主管、部门经理、常务副总经理、总经理等职，有近20年的大型外资、民营企业全盘管理经验。
作为资深职业经理人、制造企业管理改善专家，从一线实战基层主管到现代化企业变革经营的全盘高级职业经理人——CEO，积累了丰富的实战管理经验，并长期专注研究适应中国本土企业经营变革发展的管理方法。基于企业管理变革过程中的种种问题及解决方法，成功主导过企业局部和全盘性的管理变革，均取得良好的效果。
出版著作《优秀班组长工作手册——从班组长到总经理的实战经验总结》《卓越中层管理——从基层到总经理的高效进阶法》。