【现货速发】激励艺术

序
人，最要紧的是自我激励。因为求人不如求己，自己激励自己，不但最方便，而且最为有效。
给自己一些掌声，不受时空的限制，不受任何人的约束，也不致引起其他人的眼红或不悦，岂非方便？
自己激励自己，不会产生不公平的愤怒，不必苦苦期待而导致失望。自己觉得满意就好，不满意时还可以随时增强激励，当然有效。
但是，人是群居的动物，必须和他人互动，才能获得满足。我们对他人的反应往往十分重视，因此对他人的激励也很在意。
没有激励，期待激励；有了激励，引发不平。
对自己来说，为什么给得这么少？同样的贡献，似乎别人获得的激励比较多。就算按照规定，也觉得这么多年没有调整激励水平，很不公平。如果隔年就调整，更令人产生强烈的不平之鸣，怀疑是不是因人设事，图利特定的人士。即使当时很高兴，不久也会变质。对他人而言，眼睛看着有人受奖，耳边响起给别人的掌声，除非得奖者平时对自己特别好，或者得奖后可能和自己分享，否则难免有一些酸酸的滋味。不一定是见不得人家好，至少会想自己为什么不是如此风光？
激励者和被激励者的心情，更是每一次都不相同。
对于熟悉的被激励者，激励者的表情，好像能增强许多激励的分量；对于不熟悉的人，难免流于官样文章，形式上做做，精神的能量并没有灌入。对着摄影的镜头，却无视被激励者的模样，令人情何以堪！初次接受激励，当然十分兴奋；次数多了，也就没有什么特别的感觉。和什么样的人同时接受激励，常常影响被激励者的心情：认为高攀时，固然与有荣焉；认为被贬低时，当然心生不屑——和这些人同台简直是丢脸。
这么复杂的变化，使得激励活像一把双刃剑：用得好很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。
不激励不行，激励得不合理也不行。
偏偏合理不合理又十分难讲，因为公说公有理，婆说婆有理。听来听去，很难决定究竟谁比较合理。
应该激励的，才可以给予激励；不应该激励的，当然不可以给予激励。这种话谁都会讲，但是怎么听都听不清楚，非经一番历练，亲身有所体会不可，否则实在难以理解。何况立场不一样，就有不相同的主张，难以抉择。
好听的话，听多了就不爱听。这还没有关系，一旦听到不好听的话，就会恼羞成怒，造成很大的伤害。
这一本书，从激励的两难说起，让我们体会“激励不一定好，不激励也不好”的两难状态，提高警觉，才能保持激励应有的态度，也就是多方面兼顾，以求合理。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。
欢迎各界先进朋友，不吝赐教，幸甚！
曾仕强
谨识于兴国管理学院

前言
激励犹如无底洞。任凭企业激励，激励，再激励，员工的需要永远难以满足，永远用“缺乏激励”来做借口，不尽心、不尽力，只保持不会被开除的水准。
不公平是最好的挡箭牌。一切不满与怠工，都可以用“我认为不公平”来洗刷罪名。激励不公平，成为理直气壮的不平之鸣，使激励的负面效果遽然升高。
物质性的激励，无论是金钱或奖品，员工认为“不拿白不拿”，而且拿的时候的确有一些感激，不过时间相当短暂，不久就淡忘。然后依然故我，又松懈下来。精神性的激励，很容易被看成不费之惠，只是嘴巴说说，根本没有实际的利益。刚开始有新鲜感，也许有用，用久了，当然无效，有时还会引起相当的反感。
受激励的人，并非不知感激，而是转瞬就会忘记；未被激励的人，认为不公平，觉得自己十分委屈，于是怀恨在心，久久不能忘怀。
感激的人很快就忘记，怀恨的人恒久不能平静。这种组织气氛，怎么能够产生激励的效果？
再说，领导把不是激励的措施当作激励，下属不感激，就加以责怪。下属心里不感激，还要装出感激的样子，结果口是心非，自己都觉得滑稽，生起气来更是愤愤不得其平。
激励固然不是施恩，领导激励下属，不可心存有恩；激励也不是义务，领导激励下属，下属如果视同领导应尽的义务，请问会有什么反应？是不是不领情？或者不在乎？会不会要求愈来愈高，因此愈来愈觉得难以满足？
事实上，激励几乎是一种感应。领导以真诚的关心来激励下属，下属如果不能认知，就没有感应，因而等于没有激励；下属若是能够认知，便能产生感应，发挥激励的功效。
员工的认知，是激励有效的保证。任何措施，只要员工认为是一种激励，而且愿意接受，他就会加倍努力把工作做好。但是，先决条件仍是员工必须明白，激励的目的不在士气高昂，不在大家一团和气，也不在众人奋发有为，而在自我调适，把力量朝向团体目标，做好应做的工作。
同时，员工最好建立共识，组织不可盲目激励。
第一，不宜激励时不可以激励。例如，打字员把字打好，原本是分内事，若是加以激励，就会养成不正常的观念，认为领薪水可以混日子，有激励才好好打字。打字员把字打好，本身就是一种激励，现在给予另外的激励，反而把原来的喜悦感降低了，误认为自己是为了被激励才好好打字，对打字员也是一种不好的措施。
第二，没有本事的人不可以激励，因为组织只能够激励有本事的人，以形成“有本事就来拿，拿不到怪自己”的风气。这种风气本身就带有相当的激励作用，可以降低若干激励的成本。
第三，要明白公平是不可能的，组织只能够公正地做到合理的不公平，不可能样样公平。大家要求样样公平，势必觉得样样不公平，因而抱怨、气愤，抵消了激励的效果。
激励不完全是激励者与被激励者两者之间的事，很容易牵涉第三者。一种相当简单的激励行为，就激励者与被激励者而言，原本彼此共鸣，并无不可。然而，第三者看在眼内，却完全不是味道，因而心生不满，趁机散布流言，使更多的人汇集成为灰心失望的一群，造成相当严重的反激励，实在得不偿失。
有明有暗，有个人有组织，有物质有精神，有一般也有特殊，由于个人立场不同，看法很难一致。所以，激励时如何兼顾，应该是不可忽视的课题。
中国人有一种乍听起来相当奇特的观点，那就是“公平根本不公平，不公平才是真的公平”。西方人认为“我有，你有，他有”，当然公平；中国人则常常以为“我有，你有，他也有”，这算什么公平？最好是“我有而别人没有”，这才算公平。请问为什么这样？答案很简单，竟然是“我做得比别人多”。
中国人对自己和对别人，大多采取双重标准。总觉得自己比别人认真，也有更多贡献，当然应该受到更多的激励。看到别人和自己一样，难免有一些泄气。
现代人喜欢说“能力”，是受到西方英雄主义的影响。中国人最好说“本事”，大家更为心悦诚服。
我们通常不崇拜英雄，却十分佩服有本事的人。对中国人来说，“有本事就来拿，拿不到不要怨别人”，成为大家共同接受的激励原则。如果只重视能力而不注重本事，团体伦理丧失，整体士气低落，也是一种自作自受。组织文化必须以本事代替能力，大家才会重视伦理。各自表现得恰如其分，减少很多无谓的纷争。
激励的艺术，仍然是以不变应万变。虽然近代以来，许多人不断攻讦、否定、推翻、更改以不变应万变，但这是真正高明的智慧，我们仍将加以发扬光大。
不变的是激励的经，万变的是激励的权。懂得持经达权的激励者，就会秉持以不变应万变的原则，以不变的经来建立共识，当作不能够随便加以改变的激励原则，然后因人、因事、因时、因地而随机应变，表现出万变的激励方式，以求合理。
激励方式，有公开的，也有暗中进行的；有集体的，也有个人的； 有物质的，也有精神的。但是，无论如何，都应该公私分明，不能够假公济私。有些人喜欢用公家的钱施个人的恩，表面上看起来很合算，说不定还可以从中牟利；实际上却祸患无穷，很快就会带来不良的报应。就诱因而言，一般人可能过分强调金钱的重要性，因而设置许多以金钱鼓励员工的诱因制度。殊不知金钱固然是古老而可靠的激励工具， 但是并没有想象中那么强而有力。对于某些从事生产工作的工人，群体的压力往往破坏了金钱诱因的力量。所以，我们除了金钱诱因之外，尚须考虑胁迫、操纵等诱因。
权威和操纵的诱因，常常纠缠在一起。中国人未必尊重权威，却很难不害怕权威。当我们把上级的权威打倒之后，我们会不会转而害怕非正式的权威或外来的权威呢？上级觉得自己的权威已经不像往昔那么可靠，会不会开始改变态度，依赖下属或者与下属建立较为亲密的关系，因而使下属有机可乘，反过来操纵上级呢？
可见，激励看起来简单，一句“关心他就好”便可以解决问题，而实际运作起来，实在不容易。我们在观念和原则方面，有很高的智慧。西方则在实际运作的方法上，建立了许多架构分明的理论。如何运用中国人的智慧来善用西方的激励理论，使其行之有效，是我们努力的目标。
激励好比一把刀，有刀刃，也有刀背。用得好，很有助益；用得不好，说不定会伤及自己。本书所描述的虽然力求配合实际的情况，但是最主要的目的，仍在发挥“有本事就来拿”的精神，深深盼望“有本事的人能够出头”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能够早日实现。
激励是否公正？一向是被激励者最为关心的课题。对中国人而言，不必口头宣示自己的秉持公正，大家便已经心知肚明，想瞒过大家的眼睛，实在很难。激励者最好坚持公正心态，再说其他，通常更加有效。

激励像一把双刃剑：用得好，很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。曾仕强教授在本书中认为，激励者最好坚持公正心态，做到合理的激励。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。
本书的主要目的，就是要发挥“有本事就来拿”的精神，深深盼望“有本事的人能够出头”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能够早日实现，使激励更加有效。

曾仕强
被称为“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》最受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被著名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。

第一章.激励的两难 / 001到底是激励还是不激励  / 003
激励并非易事  / 008
站在不激励的立场来激励  / 012

第二章.中国人的激励特性 / 017有本事就来拿  / 019
拿不到怪自己  / 023
合理的不公平  / 027

第三章.中美日的激励文化 / 033美国人激励个人  / 035
日本人激励团体  / 040
中国人合起来想  / 044

第四章.本事是激励的基础 / 051本事×激励=良好绩效  / 053
有本事未激励不能人尽其才  / 057
反求诸己就是使自己有本事  / 061

第五章.本事的内涵 / 067合理的态度与自主的觉醒  / 069
人际的技巧与专业的技能  / 074
自我的定位与合作的心理  / 079

第六章.激励的两大因素 / 085认清激励的两大因素  / 087
外在的维持因素主要在保健  / 092
维持因素与内在的激励因素要互补  / 097

第七章.激励的维持因素 / 103安人是激励的维持因素  / 105
四种常见的员工形态  / 109
适当调派工作或劝导另谋高就  / 114

第八章.激励的激励因素 / 121安人之外需要增强物  / 123
合理有利的人事政策  / 128
事前事后圆满的沟通  / 133

第九章.激励的经 / 139不任意开例，不造成运动  / 141
不大张旗鼓，不偷偷摸摸  / 146
不偏离目标，不忽略沟通  / 151

第十章.激励的权 / 157依需要和层级而变  / 159
顺时间因场合而变  / 163
看反应视情势而变  / 167

第十一章.激励的艺术 / 173明暗公私要分开  / 175
顺逆刚柔要合适  / 180
动静大小要并用  / 185

第十二章.被激励者的修养 / 191明白自作自受的道理  / 193
做到合理不公平就好  / 198
最好存有感谢的心情  / 203

结束语 / 209

激励像一把双刃剑：用得好，很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。曾仕强教授在本书中认为，激励者最好坚持公正心态，做到合理的激励。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。
本书的主要目的，就是要发挥“有本事就来拿”的精神，深深盼望“有本事的人能够出头”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能够早日实现，使激励更加有效。

曾仕强
被称为“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》最受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被著名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。

到底是激励还是不激励
员工不想好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励即使不是一句口头禅，也往往由于误解而采用了无效的方式（如图1–1）。
比如，“不知不行”。管理者不了解激励的真义，不能够深入探讨激励的本质，只是嘴巴上说说，而缺乏真正有效的措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
还有“不知而行”。有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的愿景，便等于激励；有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当作激励本身来看待，结果当然收不到激励的效果；更有些人用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为得计，时间一久，也就失去效用。
当然，也有些人“知而不行”，认为不激励又如何？不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
员工表现得好不好，相关的因素有很多，包括员工本人的价值观和人生观，这些都可能对其产生很大的影响。但是，一般来说，管理者的态度占有最大的比重。
换句话说，员工是否表现良好，管理者应该负起重大的责任，并不是把责任统统推给员工、指责员工，甚至以为动用各种威胁、恐吓、施压等措施，便能够解决问题。管理者即使十分忙碌，也应该花一些时间来研究有关激励的种种论述，以期对激励有所认知，然后知行合一，合理地表现出来。唯有管理者先有良好的表现，才能够引导员工也好好地表现。其中，管理者对激励的正确认知以及合理运用，更直接影响到员工的行为表现。
绩效不佳的理由有很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。一说到士气不振又联想到缺乏激励，所以，“缺乏激励”成为众人指责的对象之一，至少是大家最容易寻找的一种借口。
“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。管理者不激励，员工懒洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激励，成为管理者的常见罪状之一。
缺乏激励可能产生的不良现象，例如，士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新；等等。种种因素加在一起，就造成绩效不佳的可怕结果（如图1–2）。

 本节小结
不要认为激励只是一种口头禅，说说就算了。不要把刺激、鼓舞等和激励相关的字眼当作激励，以免行而不当，有激励却没有激励的效果。激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现，对于这一点，管理者一定要心里有数。
激励并非易事
既然不激励不行，那么实施激励就是了。不过，事实上并没有那么简单。因为实施激励，难免有一些规定，然后配合奖惩，以增强效果。中国人相当机灵，马上动脑筋，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用场，弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，大家都觉得不公平。这样一来，大家愤愤不平，徒然把激励的效果抵消了，有时还会引发一些反效果（如图1–3）。
有了激励，大家忍不住要明争暗斗。“争第一、不落伍”原本是中国人从小培养的志气。如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛愈浓厚，明争暗斗的较劲愈激烈。大家愈重视结果，不公平的感觉就愈明显。几乎所有激励措施，最后都淹没在不平的浪潮下，变得有气无力，渐至效果不彰。
中国人的习性，有很多地方像水：得到好处的时候，好像水流在平地一般，默默无声，根本不会说出来；一旦受委屈，受到不平的待遇，马上像水流在斜坡上一样，不平则鸣，发出很大的声音。
得到好处的人，并不感谢，因为他是依规定获得的合理报酬，只按照规定得到应得的，并没有什么特别的待遇，为什么要心存感谢？那些没有得到好处的人，则深感不平，因而发出不平之鸣，严重地打击了士气，破坏了团队的和谐。
管理者不可以不顾虑激励所产生的效应，因为管理者自己心里怎么想是一回事，而员工觉得怎样则是另外一回事，并且是管理者无法控制的。激励的用意，原本在改善工作的气氛，使员工互相了解，保持稳定的工作步伐，彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，不平则鸣，可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。激励的用意虽好，产生反效果当然不好。只要不能够达到预期的激励目标，不管用意有多好，也不能算是良好的激励。
得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，都不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为统统有奖固然皆大欢喜，但也偏离了激励的实质。一旦分等级给予不同的奖赏，马上会引起大家不平的感觉，于是造谣生事，弄得人心不快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
得到奖赏的人，毕竟是少数，他们认为奖赏是自己努力得到的报酬，心里不感激；得不到奖赏的人，可能居多数，他们认为遭受不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能，不可不慎（如图1–4）。
员工所产生的感觉，固然要员工自己承受，因为抱怨根本不能解决问题。然而员工的不平，对管理者的心理同样造成某种程度的伤害，使管理者心生不快，情绪上受到影响。
激励的效果，管理者和员工双方都必须共同承受。效果良好皆大欢喜，管理者固然不致浪费激励成本，造成赔了夫人又折兵的伤痛；员工也将士气振奋，再造佳绩。
效果若是不好，那就两败俱伤，管理者气愤不堪，员工也愤愤不平，此伤害实在远大于所花费的成本。

 本节小结
激励最怕的，就是引起大家不平的感觉。因为不平则鸣，会产生很强烈的破坏力，使激励失去作用。要减少不平之鸣，管理者最好说明“我不敢保证一定公平，却有心做到公正”，唯有在“公正未必公平”的气氛下，才能把员工不平的感觉消减到最低程度，因而使激励的效果达到最好。
站在不激励的立场来激励
激励不好，不激励也不好，这是两难（如图1–5）。

图1-5.激励的两难
人性既不像X理论所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像Y理论所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有创造性”。人性可塑，但是也有其限制。不激励不足以调适员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为。特别是不平的心理，更是激励的一大阻碍。
最好的办法，便是从根本上改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正，却很难保证公平”，因为管理者自己强调难保公平，员工就不会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者认为自己完全公平所招致的恶果。公正未必公平，是解开两难的观念突破。
一般人的错误，说起来十分可笑，竟然是把公平视为常态，认为激励应该公平，甚至于要求激励必须公平，以致自食其果，引发不公平的感觉。
实际上，不公平才是常态，公平反而是一种特殊的心态。一种激励措施，居然被大家视为公平，不是这个组织太专制了，大家敢怒不敢言，不敢明白地表现出来；便是这种措施太宽松了，大家毫不费力就能够获得激励，而且所得甚丰，远远超过大家的预期，一时间觉得十分公平，当然没有什么怨言。这两种情况，其实都不合乎激励的原则。
激励和沟通、领导一样，都会产生两难。不做不行，做也不行。把公平的观念摆在一边，用合理的不公平来取代，应该是可行而且有效的方式。
激励从两难开始，才能够兼顾激励与不激励。换句话说，应该激励的人，才给予激励；不应该激励的人，不必给予激励。同样地，应该激励的时候，才能实施激励；不应该激励的时候，实在不能激励。
激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为。
一般来说，激励是为了改变员工的行为。我们对于人的行为能否改变，实在存疑，因为一个人幼年时期所养成的行为，常常会伴随