【现货速发】组织管理的实践

本书主要分为业务发展线、组织发展线和人才发展线三个篇章，通过三个篇章全面、立体的呈现组织管理工作。在每一个篇章内，作者根据在实践中遇到的典型实践问题进行阐述、分析和实践分享。书中分享当下组织管理比较关注的课题，比如组织结构设计、组织健康管理、组织官僚主义的预防，人才标准和人才盘点；同时也增加了一些与时代相适应的课题，包括对Z世代员工和数智化组织的探究等。每一个章节都是我们组织管理工作者在工作中容易遇到工作场景，对于从事或期望从事组织管理工作的读书有着较大的帮助。

苏州大学法学学士、南京大学工商管理硕士。国家二级心理咨询师、贝尔宾®团队角色认证顾问、ATD培训大师等。拥有十多年上市企业人力资源管理工作经验，曾任职于自动化、医药、智能家用电器、互联网等行业，历任集团OD总监、HRBP总监、事业群人力负责人、业务副总经理等职位。

在组织变革、领导力与任职资格体系建设、人才盘点与人才培养、新业务团队组建等方面具有丰富的实践经验和成就。

序篇

01 组织管理的逻辑/ 3

篇  业务发展线

01 使命愿景就是企业发展的灯塔和指北针/ 15

02 如何提升人力资源对业务的认知/ 18

03 如何激发组织活力实现脱胎换骨/ 26

04 如何实现上下“力出一孔，利出一孔”/ 32

05 如何破解管理者和团队的认知狭隘/ 38

06 如何通过组织效能管理提高组织战斗力/ 47

第二篇  组织建设线

01 如何进行企业的组织结构管理/ 57

02 如何开展人力资源三支柱变革/ 70

03 如何让组织警惕官僚主义倾向/ 78

04 如何进行组织健康管理/ 85

05 如何掌握绩效工具而非被绩效工具掌控/ 97

06 如何衡量组织薪酬竞争力/ 103

07 如何设计有竞争力的激励方式/ 107

08 Z世代给组织管理带来的挑战/ 113

09 如何让企业文化工作落地/ 116

10 如何进化数智化组织/ 123

第三篇  人才培养线

01 如何建立企业人才管理纲要/ 127

02 如何快速建立自己的人才“弹药库”/ 133

03 如何建立企业人才标准体系/ 139

04 如何体系化推进人才标准建设工作/ 150

05 如何构建企业的人才评价体系/ 156

06 如何有效开展人才盘点/ 164

07 如何快速进行人才培养/ 170

08 如何培养π型人才/ 177

09 如何用股权激励留住人才/ 182

结语

01 人力资源工作者应建立和保持独立人格/ 189

本书主要分为业务发展线、组织发展线和人才发展线三个篇章，通过三个篇章全面、立体的呈现组织管理工作。在每一个篇章内，作者根据在实践中遇到的典型实践问题进行阐述、分析和实践分享。书中分享当下组织管理比较关注的课题，比如组织结构设计、组织健康管理、组织官僚主义的预防，人才标准和人才盘点；同时也增加了一些与时代相适应的课题，包括对Z世代员工和数智化组织的探究等。每一个章节都是我们组织管理工作者在工作中容易遇到工作场景，对于从事或期望从事组织管理工作的读书有着较大的帮助。

苏州大学法学学士、南京大学工商管理硕士。国家二级心理咨询师、贝尔宾®团队角色认证顾问、ATD培训大师等。拥有十多年上市企业人力资源管理工作经验，曾任职于自动化、医药、智能家用电器、互联网等行业，历任集团OD总监、HRBP总监、事业群人力负责人、业务副总经理等职位。

在组织变革、领导力与任职资格体系建设、人才盘点与人才培养、新业务团队组建等方面具有丰富的实践经验和成就。

序篇

01 组织管理的逻辑

这几年的新冠疫情变化和防疫斗争给社会上每个组织、每个个体都带来了巨大的不确定性，也给我们带来了很多前所未有的挑战性课题。比如面对更多的云办公，组织如何保障和提高办公运营效率和团队士气?；如何建立更为柔性的组织，增强组织的风险抵抗力和弹性；以及我们对团队成员的心理和抗压能力更为关注，思考如何让组织更好地体现人文主义关怀。

这就是VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代的表现，它给这个世界带来了更多的不确定性，我们无法消除或避免不确定性，但是我们可以认识和管理不确定性，由此给人力资源管理及其从业者带来了新的发展契机，这个时代比历史上的任何一个时刻，都更加重视对组织的认识和管理，提升组织应对不确定性的能力成为VUCA时代的必然选择，华为等企业的优秀组织管理实践也受到了各界的关注和解读。

谈组织管理之前，首先我们先了解一下组织的定义，定义有很多，比较经典的是切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中所定义的，组织是由有意识的相互协调的两个或多个人的行动或力量为达到特定目的而创建的系统。与组织管理相关的几个概念，我们简单做一个定义的澄清。一个是组织管理和组织结构管理的区别，很多人力资源伙伴，将组织管理简单地等同于组织结构的管理，组织结构的管理仅仅是组织管理中的一个部分，并不能代表组织管理的全部，组织管理除了组织结构管理外，还有组织诊断、变革管理、流程建设、人才发展等内容?；另外一个是关于组织发展（OD）、人才发展（Talent Development）、学习与发展（Learning Development）三个管理范畴。学习与发展的内容主要包括企业的课程体系、讲师体系、运营体系等，它关注的是企业的学习制度和机制、学习内容和形式等方面的建设，重点在于解决组织和个人能力的提升。人才发展包含了学习与发展的内容，它的核心是人才盘点、继任计划、任职资格、素质模型等内容，尤其重点关注企业核心人才供应链的建设，包括标准、盘点、培养、任用、保留等完整的人才链条的打造。而组织发展的范畴更大，除了前两者外，还包括组织诊断与设计、流程设计与优化、组织支持和激励机制等，重点关注的是组织变革和组织竞争力的打造；所以组织发展、人才发展、学习与发展三者关系是前者包含了后者。

那么企业的组织管理到底管什么，做什么，笔者总结为三条主线、九大核心。所谓组织管理三条主线为业务发展线、组织建设线和人才培养线，每条主线又分别包含三个核心，即九大核心。