【现货速发】五步组合论 形成市场竞争力

    因为我领导过四家世界500 强企业，中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司及后来两家整合的中国中化控股有限责任公司，这样我也被善意地贴上了一个执掌过四家世界500 强企业的标签。我粗略查了一下，全球企业界这样的人还真不多，所以我听了这称呼也很高兴。就好像比赛中的游泳运动员，本来只顾着低头划水，没想到抬起头来一看有人鼓掌，当然有点乐滋滋的。虽然我高兴，但我也不想以此事误导大家，因为这个世界500 强本来就是个杂志的统计，不是个很严谨的评价，而且排名依据是销售额，并不能说明企业真正的水平，所以不应奉为成功的标准。另外，我任职的几家企业都是国有企业，我的职务也是组织上任命的，与国际上的500 强企业不同，这一点我们应该很清楚。也就是说，中国人里如果组织任命的话能领导几家世界500 强企业的人肯定不止我一个，还有很多。
    但我也不能太谦虚，毕竟我参与过的几家企业都发展了，战略上有转型有升级，市场竞争力上有增强，营利能力也提高了，而且现在还在持续进步，我当时和团队尽心尽力工作也算是有成绩。热心的媒体不仅广泛报道这个现象，还分析其原因。有的说宁高宁善于搞并购整合，有的说宁高宁有企业家精神敢于冒险，也有的说宁高宁运气好，还有人说他们家三兄弟都挺好是因为家里教育好。这些说法可能都有些道理，但是都不会是终答案。其实我也不知道答案是什么，如果再来一次我也不知道还能不能做好。因为这件事是一个雾里行走摸索前行的过程，没有包打天下的简单答案。现在常有人问我，如果让你用一句话来总结自己怎么说？我说就是好好干，其他总结不了。因为它是一个过程，所以想探究原因就要了解这个过程。如果说我经历过几家世界500 强企业的发展是件有意思的事，如果说我在这几家公司的发展中起了些作用，如果今天回头看想找出点道理来，那么现在集合起来的这套“宁高宁管理笔记”之《五步组合论》就是记录当时过程的原始的文字。这些文字并没有修饰过，也很不完整，只是记录了一些片段，更不是经验介绍，它有很多初级的、幼稚的、粗糙的观点，但它是一个过程，加起来30 多年的过程，从中可感受到当时的情景。我自己再回头翻看时还能感受到当时的气息、味道，特别是错误。我相信读者看的时候也会有类似的感觉。看一个人要看他的成长过程，看一家企业也要看他的成长过程，特别是当你看到在这个过程中他一会儿天真幼稚，一会儿跌跌撞撞，可他还是顽强地跑了很远，这个过程就能带来些启发。
    在这个过程的背后，并不一定引人注意的特点有两个，我想单独说一下。
    一是这些企业的团队学习能力。因为中国现在的企业大都成立在改革开放之后，他们产生的背景并不是成熟的市场，但他们出生后立刻要面对的就是市场化甚至国际化的竞争和规则。他们就像基础不好的插班生，必须努力学习赶上。所以对中国企业来讲，能不能有意识地、主动地、不断地学习进化，是让他们拉开距离的主要原因。从这本书里记录的这些事情看，我经历的这几家企业，都有一个特点，他们都有学习反思、自我完善的能力，他们像虔诚的小学生一样不断学习，是学习型的团队。我们讲过学习型组织，甚至学习型国家，这里的学习并不仅仅是指喜欢读书学习，其所代表的是不断认识新的变化、不断探索、不断思考并与实践相结合的能力。
    为什么他们的投资失误相对较少？为什么面临困难的企业可以转型成功？为什么小业务可以持续发展直到建立行业领导地位？为什么他们内部的思想相对比较统一？这些都与学习型团队有关。这也就是整个组织的认知、学、思考、实践并不断完善及在此基础之上的创造的能力。华润和中粮多年前就有这么个说法——我们的企业就是一所大学，不同的是我们有个即时的实验场来检验。这里的实践者也是学习者、思考者。我现在还记得当时开那些几天几夜不停的团队学习会议，想起来都是令人无限怀念和感慨的时光。
   二是不断反思总结规律。企业管理虽然没有统一不变的全能方法，但有一定的规律，规律就是我们在试验过多种方法后梳理出来的要遵循的原则。相对于其他学科，企业管理成为专门学科较晚，而且在不同的社会文化和经济环境下，企业管理原则应该有不同的变化。中国的企业管理学科借用西方较多，许多重要的理论框架无论是战略还是市场都是从西方引进过来的，虽然它们也是西方多年商业实践的结晶，但与中国企业的实际不完全吻合。其实，受了西方企业管理教育的中国企业管理者也在不断地与水土不服斗争。如企业中关于团队的组织发展，战略的多元化与专业化，中国企业的并购整合及国际化，市场营销中对消费者的认知，中国都有很强的独特性，其规律要在实践中摸索总结。在我任职的这几家企业中，在实践中不断寻求探索规律和方法并形成共识来指导企业的发展也是其重要特点。由此才有了你会在书中看到的五步组合论、6S 管理、价值管理四要素、战略十步法、经理人标准等基于企业实际提炼出来的工作方法，以及华润形成的对多元化企业管理的方法，中粮对全产业链的管理方法，中化集团基于科学至上理念的重组转型和协同管理的方法。
    这本书的时间跨度可能有30 年，其内容大都是与团队讨论总结出来的，是一个思考的过程，是原创。这也是一个实战的过程，这些理念方法都被广泛使用过，充满激情地实践过，并且在过程中不断修正完善。今天回头看，这些实践都被市场和时间检验过，也是相对成功的，这是其珍贵之处。

宁高宁
2023年1月26日于上海

宁高宁曾经执掌过4家“世界500强”企业：中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司（后“两化”合并为中国中化控股有限责任公司）。在30多年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了140余万字、近500篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。“五步组合论”的五步是：选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。
    《五步组合论：形成市场竞争力》在清晰的战略基础上，每个经营层面必须形成真正的竞争力，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等层面。

宁高宁曾经执掌过4家“世界500强”企业：中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司（后“两化”合并为中国中化控股有限责任公司）。在30多年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了140余万字、近500篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。“五步组合论”的五步是：选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。
 《五步组合论：形成市场竞争力》在清晰的战略基础上，每个经营层面必须形成真正的竞争力，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等层面。

 宁高宁      政协第十三届全国委员会常务委员，APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席；曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度影响力25位企业领袖奖”，入选《财富》“中国影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区公司董事”等。
曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，是迄今为止一位掌舵过4家全球500强企业的中国企业家。
35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论，并经历过市场和时间的检验。

第四步　形成市场竞争力
有感觉
黄碟子
 生产力
新经济
真干净
 新旧谈
 进化说
 说分销
生物链
 木棉花
以开放心态看待连锁业竞争
孩子的名字是品牌
竞争力
 星巴克
再升华
 翡翠城
华润堂
鲤鱼江
圣诞节
 食言志
网与流
万象城
王府井
大企业
用“三张表”看生意
再回首
中国造
Logo 的变更是一个管理过程
核心竞争力：看得见，摸得着
推动力
安全生产
大悦城
达沃斯
内与外
新一年
中茶公司
好产品
好产品会说话
战略营销
做广告
广告和利润
中粮可乐可喜可贺
新业务
盈亏平衡点
创新营养健康产品
客户是企业战略的起点
反金融
品牌工作“新五步法”
自行车
食品安全需要文化引领
产品力
利润区
构建研发体系
质量安全

宁高宁曾经执掌过4家“世界500强”企业：中国华润（集团）有限公司、中粮集团有限公司、中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司（后“两化”合并为中国中化控股有限责任公司）。在30多年的国有企业工作和管理历程中，宁高宁累积了140余万字、近500篇各类文章讲话，形成了一个以“五步组合论”为核心的国有企业管理逻辑体系。“五步组合论”的五步是：选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。
    《五步组合论：形成市场竞争力》在清晰的战略基础上，每个经营层面必须形成真正的竞争力，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等层面。

 宁高宁      政协第十三届全国委员会常务委员，APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席；曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度影响力25位企业领袖奖”，入选《财富》“中国影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区公司董事”等。
曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，是迄今为止一位掌舵过4家全球500强企业的中国企业家。
35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论，并经历过市场和时间的检验。