【现货速发】麦肯锡战略管理

说起企业战略（以下简称“战略”），可能很多人的印象都是“复杂高深、晦涩难懂”。

确实，制订战略并不是一件容易的事情，企业必须综合考虑自身的状况、经济形势、技术创新、消费者需求和生活模式的变化、跨界竞争的对手以及法律和税收等诸多因素，才能制订适合自身的事业、组织、财务、人才等情况的战略。

但换一个角度来看，其实对很多人来说，企业的战略与自己的日常工作息息相关。

“为了提高下个月的销售收入，我们应该采取什么促销

措施？”

“为了提高生产能力，我们应该在什么时候进行设备投资？”

“竞争对手推出了新商品，我们必须对其进行分析，思考对策！”

“我们应该如何解决因为人手不足导致的成本上升的问题呢？”

“我们公司明年应该雇用多少应届毕业生？应该雇用什么样的人才？”

大家在日常的工作中，是不是也思考过类似这样的问题呢？其实这些都是“战略”的一部分。

战略的基础和框架，并不一定是非常晦涩难懂的东西。

在接近30年的管理顾问职业生涯中，我亲眼见证了许多企业在制订战略时遇到的困难。不只是中小型企业的经营者和创业者，大型企业的事业负责人和新创事业领导者，在制订战略时也经常孤军奋战。

出于上述原因，我决定将制订面向未来的战略时的基本顺序和要点整理成书，为有需要的读者提供参考。本书只保留了战略中的关键内容，不涉及不那么重要的部分。因此，本书并没有讲述晦涩难懂的战略相关理论，是一本能够帮助大家顺利地迈出“步”的指导手册。

如果用棒球选手来打比方的话，这就好像有的天才选手即便没有深入练习挥棒的基本技术，也能凭借天赋和身体能力打出全垒打，还有的选手则是凭借多年经验的积累，创造了适合自己的击球方法。

但绝大多数选手还是应该从挥棒的基本技术练起，通过不断练习来提高自己击球的成功率和击球的距离。

我希望大家能够在阅读本书后掌握制订战略的基本知识，并且将其应用在实际的工作之中。如果本书能够在大家制订战略的时候，给大家提供一些帮助，那就是我的荣幸。

许多中小企业的经营者、创业者，以及大公司的管理者、项目负责人在制订企业战略时会面对各种问题和情况，既要考虑竞争对手的扩张情况，又要考虑到本公司的组织、财务、人事等方面的实际情况。因此，管理者常常对于如何制订合适的企业战略感到非常困惑。

作者以近30年的麦肯锡咨询顾问的经验为基础，论述了制订企业战略的基本步骤和重点，以便在管理者在思考如何制订面向未来的企业战略时也能有所借鉴。

本书没有讲述一般战略管理教科书中烦琐的细节，而是聚焦在如何制订企业战略的重点内容上。本书并不涉及深奥的战略管理理论，可以让读者顺利迈出制订企业战略的“步”。

许多中小企业的经营者、创业者，以及大公司的管理者、项目负责人在制订企业战略时会面对各种问题和情况，既要考虑竞争对手的扩张情况，又要考虑到本公司的组织、财务、人事等方面的实际情况。因此，管理者常常对于如何制订合适的企业战略感到非常困惑。

作者以近30年的麦肯锡咨询顾问的经验为基础，论述了制订企业战略的基本步骤和重点，以便在管理者在思考如何制订面向未来的企业战略时也能有所借鉴。

本书没有讲述一般战略管理教科书中烦琐的细节，而是聚焦在如何制订企业战略的重点内容上。本书并不涉及深奥的战略管理理论，可以让读者顺利迈出制订企业战略的“第一步”。

山梨广一，1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。他早期就职于富士胶片公司，后进入麦肯锡咨询公司就职，成长为资深合作人。

作为麦肯锡资深顾问，他具有多个行业的企业战略制订与机构改革、市场营销、运营改革等方面的经验。

他著有《麦肯锡简明战略》《麦肯锡高效工作法》《逻辑思维极简工作法》等。

序章  思考战略之前必须牢记的内容

1 “战略”对任何人来说都是“武器”

2 用四个阶段掌握“制订战略的方法”

专栏1 “洞察”“选择”“一贯性”是成功的关键 

部分 理解战略

章  明确“经营是什么”

1 将经营“因式分解”

2 “优秀的经营活动”有三个共同点

3 “优秀的经营者”共有的“眼光和态度”

专栏2 领导者应该采取的行动和具备的能力

第二章  明确“战略是什么”

1 理解“战略”的本质

2 为什么需要战略？

3 制订战略时“停下脚步”也很重要

4 “战略初学者”应该注意的四个关键

专栏3 为员工描绘愿景

第二部分 掌握制订战略的方法

第三章  通过三个阶段来制订战略

1 把握制订战略的流程

专栏4 善于通过会议进行讨论的人更胜一筹

2 阶段：定义战略的目标与边界条件 事前确认战略的目标与边界条件

3 第二阶段：分析与把握经营环境和课题 通过筛选课题把握“取得胜利的关键”

4 第三阶段：设定战略的方针和行动计划 “答案”由“方针”和“措施”两部分组成

专栏5 目光长远、打破现有观念

第四章  阶段：定义战略的目标和边界条件

1 正确把握战略的目标

2 制订具有挑战性的目标

3 确认边界条件、减少“制约”

4 找出隐藏的边界条件

5 通过“书写”整理思路

专栏6 获取促使人行动的“工具”

专栏7 尽早参与重要项目

第五章  第二阶段：分析与把握经营环境和课题

1 从两个角度对经营环境进行分析

2 个C：顾客 理解“自己的顾客”

3 第二个C：竞争对手 把握竞争状况

4 第三个C：企业 利用框架对企业进行客观分析

专栏8 能够取得数倍成果的“杠杆效应”

5 “洞察力”的差距决定了战略的品质

6 让课题浮现出来

7 通过筛选找出重要课题

专栏9 通过“跨界”实现突破

第六章  第三阶段：设定战略方针与行动计划

1 找出解决重要课题的“方针”

2 根据课题选择战略方针

3 确定方针需要“评价标准”

4 战略没有“标准答案”

5 设计符合方针的“措施”

专栏10 判断就是“舍弃”

6 将战略落实到“执行计划”和“事业计划”上

7 利用检查表对战略方案进行*终检查

专栏11 防止组织“老化”

第三部分 制订与执行战略的思考方法

第七章  掌握制订战略必不可少的思考方法①【逻辑思考】

1 为什么需要逻辑思考？

2 逻辑思考的基础① 用“为什么”和“怎么做”打开逻辑的大门

3 逻辑思考的基础② 分析思考的基本方法：逻辑树

4 逻辑思考的基础③ 利用“空—雨—伞”制订战略

5 逻辑思考的基础④ 利用金字塔原理对逻辑结构进行检查

6 逻辑思考的基础⑤ 建立“假设”，消除无用功

专栏12 时刻保持激情

第八章  掌握制订战略必不可少的思考方法②【多元思考】

1 为什么需要多元思考？

2 多元思考的技巧① 完成思考后，先停下脚步

3 多元思考的技巧② 站在他人的立场上进行思考

4 多元思考的技巧③ 根据不同的标准进行思考

许多中小企业的经营者、创业者，以及大公司的管理者、项目负责人在制订企业战略时会面对各种问题和情况，既要考虑竞争对手的扩张情况，又要考虑到本公司的组织、财务、人事等方面的实际情况。因此，管理者常常对于如何制订合适的企业战略感到非常困惑。

作者以近30年的麦肯锡咨询顾问的经验为基础，论述了制订企业战略的基本步骤和重点，以便在管理者在思考如何制订面向未来的企业战略时也能有所借鉴。

本书没有讲述一般战略管理教科书中烦琐的细节，而是聚焦在如何制订企业战略的重点内容上。本书并不涉及深奥的战略管理理论，可以让读者顺利迈出制订企业战略的“步”。

山梨广一，1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。他早期就职于富士胶片公司，后进入麦肯锡咨询公司就职，成长为资深合作人。

作为麦肯锡资深顾问，他具有多个行业的企业战略制订与机构改革、市场营销、运营改革等方面的经验。

他著有《麦肯锡简明战略》《麦肯锡高效工作法》《逻辑思维极简工作法》等。

用四个阶段掌握“制订战略的方法”

把握本书的内容与定位

明确“应该学习什么”

现在大家都知道本书的目标是什么了。接下来，我将为大家介绍本书的使用方法。

在思考战略的时候，我们要先明确目标和定义，必须明确“经营是什么”“战略指的是什么”等基本要素。

可能大家觉得这是理所当然的事情，但实际上很多企业都没有充分地理解这些基本的内容。

对商务人士来说，“经营”和“战略”这两个词可能都已经听过很多遍了。在日常的工作之中，在培训和学习之中，在各种报纸、杂志、书籍上，商务人士都有很多机会接触到这两个词。

但是，当我在企业进行战略相关的培训，向学员询问“经营”和“战略”的目标与定义时，学员们回答千差万别。其中有些人的回答是完全错误的，甚至还会有人哑口无言。

在不知道“经营”和“战略”的明确定义的情况下，想实现优秀的经营成果、制订出优秀的战略无异于痴人说梦。因此，我将在章和第二章中对经营和战略的基本内容进行讲解。

理解“正确的顺序”

当把握了“经营”与“战略”的基本概念之后，我将在第二部分中为大家说明制订战略的基本方法。

我们先要做的就是把握制订战略的整体流程。

说起制订战略，可能很多人会从制订具体的行动计划开始。但如果我们先把握制订战略的整体情况，就会知道自己现在应该做什么，以及接下来需要做什么，更容易产生“只要这样坚持下去，就能实现目标”的安心感。

根据流程制订战略

制订战略的顺序，大体上可以分为三个阶段。在第二部分之中，我将按照步骤依次对具体方法进行详细的解说，帮助大家理解在各个阶段“需要思考的内容”和“应该做的事情”。

同时，我也希望大家能够亲自尝试制订战略。

在第二部分，我为大家介绍了某食品超市的案例（参见第二部分）。我希望大家将其作为参考，以自己的企业或者自己所在的部门为对象，制订战略。

“我们是制造业企业，和零售业企业的情况不一样。”

“我们企业是靠技术取胜的，即便采取同样的战略，实际状况也不同。”

“我们是初创企业，这样的案例无法作为参考。”

或许有读者会产生上述想法，但这都是误解，因为本书介绍的制订战略的基本方法适用于任何行业和事业。只要能够理解这些基础的方法，你就可以给自己的企业或事业制订战略。即便行业不同，本书的案例也同样能够给你提供有价值的参考。

刚开始，你可能会有些不习惯和不理解的地方，但请你一定要试着按照本书介绍的顺序“亲自体验”一下制订战略的过程。

通过自我分析来实现提高

当读完第二部分之后，大家就能对制订战略的方法有一定了解了。但是如果你想要将这些知识应用在实践之中，就必须做另外一件事。

那就是分析自己制订战略的能力。要想制订出优秀的战略，必须了解“自己能够作为武器的能力是什么”以及“自己必须掌握什么能力”。

在第三部分，我将为大家介绍制订战略时必不可少的“思考方法”。我将列出必须明确的10项内容，供大家参考。大家在看到这些内容之后，可能会产生“几乎都说中了”“稍微有些不同”“完全没有做到”之类的感想。大家可以根据这些实际情况，明确自己应该解决的“课题”。

此外，通过在第二部分之中的练习，我相信大家也能够在一定程度上了解自己擅长的领域和不擅长的领域。

“在制订战略上，自己的优势是什么？自己的不足之处在哪里？”当明确了这些问题之后，大家就可以思考应该通过怎样的思考和行动来有效地弥补自身的不足。

大家可以通过四个步骤灵活使用本书介绍的内容。