【现货速发】激活企业价值观 : 组织的终极力量

   价值观是一个广博宏大的问题，大到国家意识形态，小到个人之一念；长到千年传承的文化内核，短到瞬间做出判断的知觉基础。价值观是人们对于事物对错、重要与否的判断标准。价值观的差异导致了人们有不同的思维倾向与行为模式，进而产生不同的群体文化。今天的世界，真正定义人们之间不同的不在于地理位置、肤色、种族，而是相互间的价值观与文化的差异。
   价值观构建了个体内在的心理一致性、连续性和确定性，进而让个体产生了心理稳定感和安全感；群体的价值观与文化规范了人们的信念、思维和行动方式，从而涌现出稳定的秩序——关系、模式、结构和状态。一个没有共同价值观的群体或社会，必然是失序的和混乱的。价值观是超越个体外部的法律制度的内在信念和力量，群体内的价值观共同性则帮助群体成员间构建起共鸣和信任，而共鸣是高质量沟通的基础，信任是有效合作的前提。
一群人聚集在一起，能成为有效的组织，而不是一盘散沙，并非因为群体内的制度、流程，而是相互间拥有共同的价值观，本质上共同价值观就是组织的黏合剂，是团队凝聚力的来源。群体内价值观的对立也必然导致内部的分裂，人们无法在没有共同信念、基础原则和秩序的群体中生存。一旦拥有了共同的价值观，群体内就自发形成了社会期望和社会规范，并自发地对不符合共同价值观的行为产生鄙视、反对和排斥。虽然过分强调群体价值观、文化和情境对人们行为的影响会让人感到不舒服，因为显然人们反感外部力量决定自身行为的解释，而更愿意将自己视为自由意志的主宰。然而现实却是，社会环境每时每刻都在强烈地影响着我们，当然每一个个体也是社会环境的创造者，每个个体的内心也都有追求自己独特性的一面，但也有符合群体规范的倾向，这可以帮助个体获得其所在群体的接纳和认可，从而得到自身的稳定感和安全感。人自身的社会性决定了自己必然要受到群体和社会价值观的重大影响，如同古希腊哲学家亚里士多德（Aristotle）所说：“从本质上讲人是一种社会性动物，那些生来离群索居的个体，要么不值得我们关注，要么不是人类。社会从本质上看是先于个体而存在。”
   企业作为一种人类主要的组织形式之一，除了要追求商业利益、创造经济价值外，还需要创造社会资本。如同福特公司董事长威廉·福特（William Clay Ford）所言，“任何公司的使命都是帮助社会变得更加美好，如果不是的话，那这样的公司可能并不需要存在！”1997年，一个由近200家美国著名公司的CEO组成的协会——“商业圆桌会议”（Business Roundtable）发布了一份正式的企业使命宣言，称：“管理层和董事会的首要职责是对企业股东负责，其他利益相关者的利益是企业对股东责任的派生物。”这一宣言的核心思想与诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman)的观点——企业只有一种社会责任，那就是利用其资源从事旨在实现股东利益的活动——如出一辙。但这一宗旨受到了通用电气前CEO杰克·韦尔奇的斥责。原因在于，韦尔奇认为，“股东价值”是世界上愚蠢的想法，股东价值是结果，而不是战略！近年，调查机构NP Strategy对数以千计的公众进行调查后发现，近72%的受访者认为，上市公司在专注于为股东和客户创造价值的同时，应该“以使命为导向”。64%的公众开始认为公司的“首要目标”不仅仅是“为股东赚钱”，还应该包括“让世界变得更美好”。显然，公众对于企业的关注和要求不是业绩，而是价值观念和行动方式。到了2019年，“商业圆桌会议”发布了全新的《公司宗旨宣言书》（Statement on the Purpose of a Corporation），其将企业的本职工作“为股东赚钱”这个旧目标扔到了垃圾桶里。新宣言有300多个单词，直到第250个单词左右才提到“股东”，而在这之前的宣言强调的是“为客户创造价值”“投资于员工”、促进“多样性和包容性”“支持我们工作的社区”以及“保护环境”等。今天，几乎所有的企业都意识到组织发展的终极目标是解决社会问题，由此而言，企业要做到基业长青，就需要树立基于利他模式的价值观及符合价值观的相应的行为方式。
   员工在企业工作，不仅需要获得合理且有竞争力的回报，还需要有意义感。当一个员工询问他人或自己：“做这件事有什么意义”时，表明其已经失去内在驱动力和处于茫然的状态，因为询问和求索“意义”实质是一种“存在主义焦虑”，如果不能回答这个问题，它就很容易演变为一个结果——放弃和撤出。而这也是很多企业的员工离职的关键原因。缺乏意义感的人就会趋向于“空虚”，心理学家、意义治疗与存在主义分析的创始人维克多·弗兰克尔（Viktor Emil Frankl ）指出：空虚感是一种对生命存在无从把握的感觉。
   具体的工作本身并没有意义，需要人们赋予其意义。意义无法从工作、事情或系统内部获得答案，只能把其嵌入到一个更大的系统，从外部来获得解答。比如，把个体放入一个有着共同价值观、共同愿景、共同使命的共同体中，把工作放到组织、社区、社会、世界这样更大的范围中去看待，才能构建个体和工作存在的意义。例如，程序员开发了一个招聘网站，这对程序员本身来说或许没有意义；但这个招聘网站帮助亿万人找到了梦寐以求的工作，从贡献社会的角度来说，程序员的开发工作就有了巨大的意义。《小王子》里面有一段经典的话：“你的玫瑰花跟别的玫瑰并无不同，正是你花费在玫瑰上的时间，才使得你的玫瑰花那么重要！”玫瑰花本身并没有意义，但是赋予了它爱心和时间后，它就有了重大的意义。同理，当一个人选择了某项超越个体的事业，并为此投入大量精力、时间等成本，就构成了意义。
   心理学家理查德·瑞恩（Richard Ryan）认为，当人把注意力和焦点扩散到更大的范围时，感受到的幸福感和成就感也会更强。人的意义感不是靠内在构造，而是来自外部感知和反馈。当人只自私地关注自身，所能够获得的意义感、幸福感是有限的，但当关注家人和朋友、同事甚至陌生人，帮助他们或接受帮助时，会感受到更强烈的幸福感和意义感。客户的反馈对于帮助员工构建和获得意义感有巨大的作用，可以让员工把视野从自己的工作拓展到更广阔的人群，意识到自己的行为、工作能够帮助到更广泛的人群、创造更大的价值，由此体验到的工作价值感、意义感、幸福感和使命感。
得到，比如拿到奖金，很多时候并不能让人产生意义感，相反付出才可以，比如帮助更多的人，从别人和社会的肯定中感受到自己的价值和意义。总之，人们的工作、行为符合自己的价值观、组织的价值观和社会的主流价值观，才会让其感受到更加强烈的意义感，这种意义感是内在驱动力强大的源泉。
   企业的价值观决定了这个组织的创造市场价值时的行动方式，到底是不择手段，还是秉持一定的原则——取之有道。一个优秀、卓越、非凡的企业必须要回答如下时代之问：股东价值是结果，还是战略？企业的存在是为了获得收益，但是如何获得？企业到底是一个赚钱机器，还是一个梦想之地？企业到底是为了盈利，还是为了让世界变得更美好？除了合理、有竞争力的回报，企业还能为员工们提供什么？

   价值观是人们对于事物对错、重要与否的判断标准。价值观的差异导致了人们有不同的思维倾向与行为模式，进而产生不同的群体文化。
   几乎所有的企业都意识到组织发展的终极目标是解决社会问题，由此而言，企业要做到基业长青，就需要树立基于利他模式的价值观及符合价值观的相应的行为方式。

 价值观是人们对于事物对错、重要与否的判断标准。价值观的差异导致了人们有不同的思维倾向与行为模式，进而产生不同的群体文化。
 几乎所有的企业都意识到组织发展的终极目标是解决社会问题，由此而言，企业要做到基业长青，就需要树立基于利他模式的价值观及符合价值观的相应的行为方式。

唐秋勇 ：
   HRflag众旗公司执行董事，法国里昂商学院全球人力资源与组织创新研究中心联席主任。
   拥有法国蒙彼利埃大学管理学博士学位、澳大利亚国立大学创新管理硕士学位以及华中科技大学工商管理硕士学位。
   著有8本计算机和人力资源管理方面的图书。其中,《HR的未来简史》《HR的未来使命》《HR的未来思维》并称为“HR的未来三部曲”。
   发布了画集《山的那一边》。
   翻译了《整体回报完全指南》一书。
   参与编写《人工智能伦理与安全》一书。
   主持研究和发布了数十份大型研究报告与榜单。

章 企业的意义支柱：使命、愿景、价值观
   管理学的经典三问与使命、愿景、价值观 / 2
   使命与组织存在的意义 / 3
   愿景与组织的终极图景 / 5
   价值观与组织实现愿景的方式和路径 / 7
   与价值观有关的一些数据和关键字 / 12
   本章要点总结 / 15
第二章 管理的两只手与两种假设
   泰勒与他的科学管理时代 / 18
   管理的边缘与极限 / 24
   两种假设，两种理念 / 29
   本章要点总结 / 34
第三章 价值观从何而来？
   每一个刹那间的判断 / 38
   人类如何认知世界 / 41
   有限的理性 / 46
   本章要点总结 / 51
第四章 价值观为何会影响个体与组织的成功？
   柯达衰落的深层原因 / 54
   价值观与机会成本 / 56
   本章要点总结 / 58
第五章 价值观如何影响人们的行为？
   “不死的中国人”与价值观冲突 / 60
   从单向要约到双向契约 / 61
   本章要点总结 / 63
第六章 价值观为何会增加组织成本？
   信任与社会成本 / 66
   价值观差异与沟通、协作、交易的成本 / 67
   本章要点总结 / 68
第七章 价值观在哪里？
   谷歌（Google）的安迪·鲁宾事件 / 70
   组织的免疫系统 / 73
   本章要点总结 / 76
第八章 人和组织的价值观会变吗？
   价值观的蝶变 / 78
   本章要点总结 / 81
第九章 组织的价值观是谁的？
   公司的哲学与法律基础 / 84
   组织的基石——共同体感觉 / 86
   本章要点总结 / 88
第十章 组织的价值观体系是怎么老化的？
   IBM的生死时刻 / 90
   价值观的老化 / 91
   刷新运动 / 93
   本章要点总结 / 99
第十一章 价值观和文化的关系与差别
   文化的真谛 / 102
   刻板效应与文化自闭症 / 103
   本章要点总结 / 105
第十二章 价值观与仪式的惊人力量
   仪式与焦虑缓解 / 108
   心理优势与群体社会联系 / 109
   本章要点总结 / 111
第十三章 相同的表述就是相同的价值观吗？
   赋能的两种解读 / 114
   底线、自尊、自我认知与表露 / 116
   一致性与认知不协调 / 117
   世界名企的核心价值观 / 120
   反映性评价与社会比较 / 147
   本章要点总结 / 148
第十四章 熵增与价值观的危险期
   组织之熵 / 152
   危险时刻 / 153
   本章要点总结 / 158
第十五章 价值观如何构建和刷新
   宣贯触达 / 160
   领导垂范 / 161
   启发引导 / 162
   群体极化 / 168
   全员融凝 / 172
   情感回应 / 173
   自我觉知 / 175
   本章要点总结 / 178
第十六章 价值观与群体压力
   群体意识与社会性 / 184
   群体压力：信息与规范 / 185
   本章要点总结 / 188
第十七章 价值观与绩效
   关键绩效指标与工业时代 / 190
   发散与收敛：20%自由工作制与演示日 / 193
   组织资源的化配置 / 198
   OKR的诞生 / 200
   英美法系与OKR的文化与法律基石 / 203
   科学共同体与OKR / 205
   价值观的考核 / 210
   绩效强制分布化 / 211
   本章要点总结 / 214
第十八章 价值观、价值主张与品牌
   品牌的诞生 / 218
   价值主张与心智之战 / 219
   价值观与价值的关联与差异 / 224
   本章要点总结 / 227
第十九章 价值观与韧性
   韧性的要义 / 230
   公司的使命 / 232
   本章要点总结 / 235
第二十章 价值观与敏捷
   敏锐感知与迅捷行动 / 238
   加速的地球 / 239
   本章要点总结 / 243
第二十一章 价值观与激励、内驱力
   唯利是图与自我惩罚 / 246
   激励的苦果 / 247
   三种驱动力 / 250
   从激励到唤醒 / 254
   本章要点总结 / 257
第二十二章 价值观与整体回报
   大辞职与YOLO哲学 / 260
   从雇主到职场 / 261
   意义与存在主义焦虑 / 262
   幸福感的基石 / 266
   整体回报战略的范式革命 / 271
   本章要点总结 / 272
第二十三章 算法与价值观、伦理
   智能时代与“完美”的数字监工 / 276
   算法定义的管理与价值观 / 280
   预测分析与自动化决策的伦理与道德 / 283
   数字鸿沟与无意识歧视 / 286
   本章要点总结 / 294

参考文献 / 295

   价值观是人们对于事物对错、重要与否的判断标准。价值观的差异导致了人们有不同的思维倾向与行为模式，进而产生不同的群体文化。
   几乎所有的企业都意识到组织发展的终极目标是解决社会问题，由此而言，企业要做到基业长青，就需要树立基于利他模式的价值观及符合价值观的相应的行为方式。

唐秋勇 ：
   HRflag众旗公司执行董事，法国里昂商学院全球人力资源与组织创新研究中心联席主任。
   拥有法国蒙彼利埃大学管理学博士学位、澳大利亚国立大学创新管理硕士学位以及华中科技大学工商管理硕士学位。
   著有8本计算机和人力资源管理方面的图书。其中,《HR的未来简史》《HR的未来使命》《HR的未来思维》并称为“HR的未来三部曲”。
   发布了画集《山的那一边》。
   翻译了《整体回报完全指南》一书。
   参与编写《人工智能伦理与安全》一书。
   主持研究和发布了数十份大型研究报告与榜单。