【现货速发】向NASA学工程师文化

• 太空探索既是一个关于探索和发现的故事，也是一个关于领导力和团队合作的故事。本书深入探讨了NASA高管载人航天生涯的组织文化、领导风格和见解，分享他们从看似不能克服的挑战中获得的经验教训。
• 书中展示了NASA如何解决分歧，克服自满情绪，从悲剧和逆境中重建高能力团队和培养创新思维，营造出一种持续吸引杰出人才的文化，阅读本书能帮助企业建立“以解决问题为导向”的组织模式，帮助读者养成“变不可能为可能”的思维方式。
• 全书分为三个部分，共有22章，按照时间顺序，从水星计划、阿波罗计划到空间站计划展现了NASA如何以挑战不可能的方式突破与创新、以解决问题为导向实现目标、以永无止境的学习态度保持高水准。

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  戴夫·威廉姆斯

  
  

  宇航员、潜水员、飞行员、急诊室医生、科学家、畅销书作家。作为NASA约翰逊航天中心空间与生命科学理事会前主席，曾两次进入太空，是加拿大太空行走时长纪录的保持者，也是第①位在世界唯①的海底实验室生活过的加拿大人。曾获得扶轮国家太空成就奖、NASA杰出领导奖、NASA杰出服务奖和兰利研究中心卓 越成就奖。

  
  


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  伊丽莎白·豪厄尔

  
  

  美国Space网站特约撰稿人。从事太空记者工作已有20年，是加拿大为数不多的专门报道太空的记者之一。曾在美国和哈萨克斯坦航天发射场观看过火箭发射，在模拟火星基地生活过，采访过许多宇航员。在《环球邮报》、《加拿大医学协会杂志》（Canadian Medical Association Journal）、渥太华CTV（CTV Ottawa） 和《渥太华商业期刊》（Ottawa Business Journal）工作过，经常为加拿大广播公司和加拿大SpaceQ网站撰稿。

  
  

推荐序一   何谓工程师文化

推荐序二  使命、领导力与创新成就 NASA 奇迹

前  言    养成“变不可能为可能”的思维方式

部分

——以挑战不可能的方式突破与创新

“水星”计划

第 1 章 在短的时间内创立棒的 NASA

“斯普特尼克1号”带来的压力 /003

第 2 章 用全新的合作形式做从未做过的事情

制订“水星”计划 /017

第 3 章 用 15 分钟的太空飞行经验为登月任务提供支持

从“双子座”计划中获取数据 /027

第二部分

——以解决问题为导向实现目标

“阿波罗”计划

第 4 章 发现的问题和风险必须解决

“阿波罗1号”事故 /045

第 5 章 在思想碰撞和交流中寻求方案

“阿波罗8号”任务成功 /057

第 6 章 绝不在专业技能上有短板

“阿波罗11号”成功载人登月 /071

第 7 章 加强团队合作才能持续追求卓越

“阿波罗12号”遭遇雷击 /085

第 8 章 制订预备计划来应对紧急情况

拯救“阿波罗13号” /099

第 9 章 跳出常规框架思考问题的解决方法

“阿波罗-联盟测试”计划 /113

第 10 章 经验教训都是风险控制的有效工具

“挑战者号”空难 /127

第 11 章 组织文化是项目成功的关键因素

“综合小组”的全面研究 /143

第三部分

——以永不满足的态度保持卓越

空间站计划

第 12 章 营造直言不讳的氛围

建立“自由号”空间站 /157

第 13 章 召集秀的人才，广泛思考未来的愿景

“火星探路者号”将登陆火星 /171

第 14 章 未来的方向可以由过去的历程决定

缩减国际空间站预算 /183

第 15 章 尊重合作伙伴并建立信任

空间站计划是一项外交政策 /193

第 16 章 让每个人都有发言权和发言渠道

“NASA-和平号”计划 /205

第 17 章 伟大的领导者需要重视讨论

“和平号”空间站起火 /219

第 18 章 高度互信的团队能应对持续挑战

STS-118任务中的太空行走 /235

第 19 章 关键信息或数据要与领导者直接沟通

“哥伦比亚号”失事 /251

第 20 章 管理大型复杂项目需要团队协作

拯救哈勃太空望远镜 /267

第 21 章 在合作中共同学习与积累专业知识

“远征-58”任务顺利完成 /281

第 22 章 创造性地讨论解决方案

一直存在的技术团队“老虎队” /295

结 语 NASA，好的工程师文化 /305

后 记 形成自己的风格，成长为真正的领导者 /319

译者后记  航天与管理的奇妙融合 /331

附 录  综合小组总结的太空飞行经验清单 /333

• 太空探索既是一个关于探索和发现的故事，也是一个关于领导力和团队合作的故事。本书深入探讨了NASA高管载人航天生涯的组织文化、领导风格和见解，分享他们从看似不能克服的挑战中获得的经验教训。


• 书中展示了NASA如何解决分歧，克服自满情绪，从悲剧和逆境中重建高能力团队和培养创新思维，营造出一种持续吸引杰出人才的文化，阅读本书能帮助企业建立“以解决问题为导向”的组织模式，帮助读者养成“变不可能为可能”的思维方式。


• 全书分为三个部分，共有22章，按照时间顺序，从水星计划、阿波罗计划到空间站计划展现了NASA如何以挑战不可能的方式突破与创新、以解决问题为导向实现目标、以永无止境的学习态度保持高水准。

• 戴夫·威廉姆斯

  宇航员、潜水员、飞行员、急诊室医生、科学家、畅销书作家。作为NASA约翰逊航天中心空间与生命科学理事会前主席，曾两次进入太空，是加拿大太空行走时长纪录的保持者，也是第①位在世界唯①的海底实验室生活过的加拿大人。曾获得扶轮国家太空成就奖、NASA杰出领导奖、NASA杰出服务奖和兰利研究中心卓 越成就奖。

• 伊丽莎白·豪厄尔

  美国Space网站特约撰稿人。从事太空记者工作已有20年，是加拿大为数不多的专门报道太空的记者之一。曾在美国和哈萨克斯坦航天发射场观看过火箭发射，在模拟火星基地生活过，采访过许多宇航员。在《环球邮报》、《加拿大医学协会杂志》（Canadian Medical Association Journal）、渥太华CTV（CTV Ottawa） 和《渥太华商业期刊》（Ottawa Business Journal）工作过，经常为加拿大广播公司和加拿大SpaceQ网站撰稿。

养成“变不可能为可能”的思维方式

“休斯敦，这里是静海基地，‘鹰号’登月舱已经着陆。”1969 年 7 月 20 日，这是永载史册的一天。得益于电视机的普及，全球观看人类登月的人数比历史上观看任何事件的都要多。约翰·肯尼迪总统在 7 年前发表登月宣言时称，美国国家航空航天局（以下简称 NASA）将在 20 世纪 60 年代结束前，使人类登上月球并安全返回地球。“不是因为登月轻而易举，而是因为它困难重重。”随着这一宣言的发表，历不可思议的有关领导力、团队合作和风险管理的故事之一开始了。挑战不可能之事需要的是勇气和对卓越的不懈追求。

虽然 NASA 如今已经拥有了强大的太空探索能力， 但是许多人还是想知道 NASA 是如何在 10 年内成功实现肯尼迪的目标—— 完成载人登月这一看似不可能的壮举的。事实上，这一路走来并不容易。虽然许多梦想探索太空的人都曾认为载人登月是不可能实现的，但电视 画面上播放的“水星”“双子座”“阿波罗”等载人航天飞行任务，以及《生活》和《国家地理》杂志上的许多相关文章还是燃起了很多人的热情。然而，太空探索存在风险，突破人类认知的边界是一件不能掉以轻心的事。1967年 1 月，“阿波罗 1 号”乘组的 3 名宇航员全体遇难，但他们并不是在太空中牺牲的，而是在发射台上被一场持续 90 秒的火灾夺去了生命。3 名宇航员被困在“阿波罗 1 号”飞船太空舱内，根本没有逃生的机会，这也使得NASA 遭受了一整个太空飞行乘组宇航员丧生的惨痛损失。1966 年 12 月， 当被问及有关风险的问题时，“阿波罗 1 号”指令长弗吉尔·格里索姆（Virgil Grissom）回答说：“你必须把这件事忘掉。当然，总是有发生灾难性失败的可能，它可能发生在任何一次飞行中，可能是次飞行，也可能是后一次飞行。因此，你只能尽可能做好计划，处理好所有这些可能发生的事情，这样我们就可以成为训练有素的飞行乘组，然后开始执行任务。”就在这次采访结束的 1 个月后，格里索姆、罗杰·查菲（Roger Chaffee）和爱德华·怀特（Edward White）在“阿波罗 1 号”的火灾事故中遇难。

太空探索是一个关于携手合作、共同经历胜利和失败的历程。作为对“阿波罗 1 号”火灾事故的响应，在事故发生 3 天后，尤金·克兰兹（Eugene Kranz）召开了任务控制中心 A 人员会议，他在会议上直言不讳：“我们对任务时间表的完成进度过于急迫了，忽略了每天在工作中发现的各种问题。终，项目的每个部分都出现了问题，我们也遇到了大麻烦。”克兰兹是一名航空航天工程师，曾经是一位战斗机飞行员，后来因在执行“阿波罗 13 号”任务期间担任首席飞行总监的经历而闻名于世。他有着一头干练的短发，目光如钢铁般坚毅，是 NASA 工程师文化的典型代表。“从今天起，飞行控制团队成员将被两个词语所定义：坚强和称职。”克兰兹看着飞行控制团队成员们的眼睛说，“坚强意味着我们永远对我们所做过的或者我们没能做到的事情负责，我们决不能因为妥协而削减我们的职责……称职意味着我们永远不会把任何事情视为理所当然，永远不能在知识和技能上有短板，任务控制中心的每一项任务都要做到完美无缺。当我们今天的会议结束，你们回到各自的办公室后，你们要做的件事情就是在黑板上写下‘坚强’和‘称职’这两个词，并且永远不能擦掉。此后当你每天走进办公室时，这两个词都应该让你想起格里索姆、查菲和怀特所付出的惨痛代价。这两个词就是你们加入任务控制中心的警示。”这次会议结束后，飞行控制团队又将精力重新集中在实现历重要的成就之一：将人类送上月球。

全世界有 6.5 亿观众激动地聚集在电视机前，他们观看了“阿波罗 11 号”飞行乘组宇航员将“阿波罗”飞船的登月舱与指令服务舱分离，并且由尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）二人驾驶着登月舱进入登月前的下降段。阿姆斯特朗沉默寡言且不喜张扬，他因谦逊的性格和在压力下的出色表现而闻名：当“双子座 8 号”飞船因一个推进器始终维持打开状态而失控时，阿姆斯特朗通过手动操作使飞船恢复了正常；当他驾驶的“飞行床架”在高度仅有几十米高的空中失控坠落时，他冷静地执行了弹射救生的操作。这些经历已经使他在宇航员中获得了传奇般的地位。而接下来的 3 个小时将决定他和奥尔德林是否会成为批登上月球的人类。

“你们可以执行分离操作了。”宇航通信员查理·杜克（Charlie Duke）说。登月舱开始慢慢地远离指令舱，将迈克尔·柯林斯（Michael Collins） 一个人留在指令舱——如果他的同伴们没能从月球表面返回的话，他就只能独自思考他的命运了。“收到，明白。”奥尔德林回答。阿姆斯特朗明显胸有成竹，他告诉任务控制中心：“老鹰正在展翅飞翔。”当登月舱降低高度，向着月球表面飞去时，通信环路中响起了刺耳的警报声。“是 1202 号警报，” 阿姆斯特朗在报告警报后继续说道，“请给我们一个 1202 号警报的解释。” 导航指挥官史蒂夫·贝尔斯（Steve Bales）向首席飞行总监克兰兹提交了“继续飞行”的指令建议。1202号警报表明登月舱的船载计算机发生了问题，而这些计算机正引导着批人类前往月球表面。即使在今天，计算机也受内存和运算速度的限制，现在手机的性能比“阿波罗”飞船登月舱上的计算机的性能强得多，但每个人都知道，现在的手机仍然会存在内存不足或者试图运行超出处理器运算能力的程序的相关问题。

克兰兹回忆起那一刻：“我就像来到一个岔路口，不知道该往哪个方向走。”人们无法知道当登月舱在计算机的引导下继续下降时，阿姆斯特朗、奥尔德林和柯林斯三个人在想什么。事实上，有些人会觉得终止这次着陆的尝试并停下来弄清楚计算机出了什么问题可能是更加谨慎的做法。但在警报发出仅仅 30 秒后，贝尔斯就给出了回答：“我们可以忽略那个警报继续执行任务，总监。”对于任务控制团队和正在环月球轨道上飞行的宇航员来说，这 30 秒简直度秒如年。在贝尔斯给出答复后，首席飞行总监克兰兹、任务控制团队的成员和轨道上的宇航员没有一个人有丝毫犹豫，没有人提出任何质疑，也没有人发出例如“你确定吗？”这样的询问；相反，贝尔斯快速给出的指令被所有人信任并接受。这种信任来自哪里？为什么从宇航员、飞行总监到任务控制团队成员都没有对这个指令产生怀疑？只有一个词可以充分解释为什么每个人都信任贝尔斯并继续执行着陆任务——称职。整个飞行控制团队都秉承着克兰兹“坚强”“称职”的箴言。

在为准备登月进行的数百小时的模拟训练中，克兰兹要求每个人都要尽的努力，这也是任务控制团队中的每个成员对卓越和业务能力的不懈追求。克兰兹的这种领导力终收获了回报。杜克在通信环路中说：“这和我们训练时一样。”严格的模拟训练取得了成效，所有人都准备好了，没有人质疑贝尔斯的指令，每个人都践行了“坚强”“称职”的箴言。他们的努力终于能够确保这一天就是 NASA 实现这个看似不可能的目标的日子——在人类首次进入太空的 8 年后，NASA 让人类登上月球并安全返回地球。

刚刚发生的 1202 号警报事件仅仅是对飞行控制团队的次考验。在宇航员们接到任务控制中心“可以着陆”的指令后不久，又有一个 1201 号警报出现了。为了管理在月球表面成功着陆所需的所有数据和运算，计算机在超负荷地工作。贝尔斯给出的回复依旧：“我们可以继续，总监。”贝尔斯敢于做出这个决定是因为他曾在训练中遇到过类似的情况，由此积累的经验给了他信心。随着警报频率的增加，任务控制中心的气氛愈加紧张，一个后果更为严重的问题出现了：登月舱下方的月面地形过于崎岖，有太多岩石和撞击坑，这可能会导致登月舱无法安全着陆，甚至坠毁在月球上，这将是灾难性的，会导致任务完全失败。

为了避免这样的灾难发生，阿姆斯特朗必须延长着陆过程来获得更多的时间仔细选择着陆点。带着数百万人对他飞行技能的期望，指令长阿姆斯特朗冷静地接管了对登月舱的手动控制，他开始将着陆区域延伸到更安全的地方。随着登月舱高度的继续下降，宇航员和任务控制团队也在密切关注登月舱剩余的燃料量。他们知道，一旦在着陆前耗尽燃料，登月舱就会在月球上坠毁，而坠毁的地点也将永远记录着人类首次登上月球的尝试以失败告终。

阿姆斯特朗面前窗口外的月球表面依然布满了岩石和撞击坑，并不适合着陆。所有人都开始认为应该终止这次着陆的尝试，唯独阿姆斯特朗不这样认为，他手动操纵登月舱沿着一条能够越过下方撞击坑的轨迹，到达远处他能看到的一个安全着陆点。这名宇航员办公室 A 中秀的宇航员即将手动驾驶一艘以不稳定著称的航天器，再一次力挽狂澜。虽然“阿波罗”登月舱代表了美国载人航天近 10 年来的技术，但此刻决定其能否在月球表面安全着陆的仅仅是阿姆斯特朗的一双手。

阿姆斯特朗驾驶登月舱继续沿着着陆轨道飞行。飞行总监克兰兹的通信环路中发出了“低燃料量”的呼叫，表明剩余的燃料还可以燃烧两分钟。奥尔德林将他的目光从燃料量表转向窗外，向阿姆斯特朗报告了剩余燃料量后就敬畏地看着阿姆斯特朗继续操作。在远处，月球表面出现了一个适合着陆的平坦区域。杜克平静而简洁地向宇航员们报告了剩余的燃料量可供登月舱继续飞行的时间：“60 秒。”对于正在观看的观众来说，任务控制中心里出现的情形是很难理解的。奥尔德林继续口头报告登月舱的下降情况：“下降率 2.5 英尺 / 秒 B。向前，向前，很好。”燃料正在迅速减少。阿姆斯特朗将笨重的登月舱保持在着陆轨道上，试图尽可能节省燃料。任务终止开关—— 一个意味着始终存在逃生自救机会，但同时也意味着任务失败的开关，浮现 在两位宇航员的面前。

“40 英尺，下降率 2.5 英尺 / 秒……30 英尺，下降率 2.5 英尺 / 秒…… 有模糊的影子。”奥尔德林继续报告参数，登月舱缓缓下降，发动机的气流在这片区域可用的着陆点周围激起月尘。“触地！”在短暂的沉默之后，

“休斯敦，‘鹰号’登月舱已着陆。”他们成功了！“阿波罗 11 号”任务的飞行乘组和任务控制团队克服了重重困难，实现了不可思议的目标。杜克激动地向宇航员们表示祝贺：“明白，静海基地，地面控制中心已收到。我们紧张得快要窒息了，现在我们终于又能喘得过气来了。非常感谢。”任务控制中心回荡着笑声和欢呼声，人们相互握手，合影留念。这是他们亲手创造的历史。在着陆前的后阶段，没有人知道后几秒是灾难还是胜利。失败的风险很高，宇航员背负的压力难以用语言形容；触地指示灯的亮起将历史定格在这一时刻，这个点亮的灯泡证实，他们成功着陆了。克兰兹微笑地看着他的团队成员，提醒他们任务还没有结束，是时候回到各自的控制台前，帮助宇航员们为历史上人类次出舱和月球行走做好准备了。之后，在所有人都提心吊胆的时刻，地面控制中心的成员还要继续帮助宇航员们从月球表面起飞，返回月球轨道并与指令舱会合。但是，在那支非凡团队的队员们脑海里，有那么一瞬间，他们已经实现了不可能的目标。

“阿波罗 11 号”的故事是一个关于团队协作、领导力、勇气和奉献的故事。这个故事基于“不惧太空探索挑战”的文化，值得我们所有人学习。终，它塑造了 NASA 的工程师文化。这种文化是在勇敢的宇航员、工程师、飞行控制员和团队领袖顶着巨大风险取得成功的基础上形成的。这是一个关于激情、卓越、坚韧和学习的故事。它创造了一项遗产，并且将在下一个 10 年中的天空实验室空间站任务和“阿波罗 - 联盟号”的合作任务中，以及进入航天飞机和国际空间站时代后得到不断延续。

在 NASA 的历史上涌现过许多富有领导力的时刻，每一个这样的时刻都为我们提供了一些启发。无论我们是正在成长为领导者，努力应对在组织中进行协作的诸多挑战，还是有兴趣学习如何在优秀的团队中与他人协作，来自太空探索的经验教训都是重要的。因为，任何有价值的事情一般都是困难的，难以实现的，通常需要组建团队来迎接复杂的挑战，做出基于数据驱动的决策，从而获得成功。NASA 的工程师文化通过组建杰出的团队打破了传统领导力的局限，团队中的每个人都不懈努力，以发挥自己的专业能力，建立互相的信任，并借助将团队团结在一起的纽带，建立牢固的联结。先驱者已经开始探索太空这一终极边疆，而现在你面前的这本书给我们所有人提供了一个学习的机会，让我们能够从他们所积累的宝贵经验中获益。