【现货速发】相互成就

今日，中层领导在商业领导层中的人数是多的，而这一职位也是难胜任的。所谓的中层领导就是你带领一个团队工作（有时候团队人数多达上百人），同时还要向你的上级领导汇报工作。试想，有哪一份工作不存在主管上级呢？无论他们的头衔是副总裁、高级客户主管、经理还是总监……无论他们供职于财富500强企业、中端市场公司、大学、医院还是建筑公司……无论他们从事于云端高科技领域还是传统的实体企业品牌……他们都属于中层领导范畴。
简而言之，假设你既带领团队又有上级领导——无论你的领导是老板、股东还是顾客——你就是当今商业世界里中层领导洪流中的一员。然而，问题是在如此众多的中层领导之中，很少有人知道如何拥有与他的岗位相匹配的权力。
等等，南森，你的意思是说中层领导是一个拥有职权的岗位吗？没错，这正是我的观点。
众多的中层领导甚至从来没有意识到这一点。他们认为位居中层总是人微言轻、无足轻重，在驱动变革方面总是束手无策。他们会觉得被人称为中层管理人员简直就是一种轻慢。他们简直把中层领导的“中”字视为领导生涯中可耻的标记。然而，位居中层绝不意味着你应该在别人的目光中羞愧躲闪，这不是一个无所作为的岗位。实际上那些真正掌握要领的中层领导都是受到上级赏识、员工崇拜、同行尊敬、懒汉畏惧、对手憎恨的人。他们在充满变数的局势中掌舵领航，随机应变，而这些恰恰是当今的企业和机构所需的素质。
那些无法胜任中层领导职位的人，艰难地驱使着他的团队一次又一次地冲击目标，希望取得胜利，同时还得受自己的上级领导摆布。无论是领导层还是机构本身都需要用一个新的途径来改变过去他们对中层领导的认知，这样才能彻底解决问题。那么中层领导应该具备何种素质？他们应该如何执行管理？
为什么那些对团队怀柔的中层领导还是很难取得上级领导的认可？为什么那些对团队采取服务型领导的中层领导在带领团队取得进步和超越时经常感到困难重重？为什么中层领导们在与公司中的其他团队或部门合作时总是遇到问题，后总是不得不让自己的人干分外的活？
这一切都是因为这些中层领导往往为了怀柔下级，而甘愿顶着压力忤逆上级，他们的做法恰恰与应该做的背道而驰。
 
 究因溯源

通常我们训练、培养和规定领导人员带领团队、提供服务和遵从指令的方式充满了误导。这种错误的方式阻断了他们继续提升和创新的通道，它营造了一种由更多强势的员工组成的企业文化，他们在工作中更多地注重舒适和愉悦。要修正这个错误，我们并不是要掉头重来，而是要改变我们的理念，重新思考关于服务本质的问题。
自从罗伯特•格林利夫在1970年提出了“仆人式领导”的概念，铺天盖地的书籍便开始兜售这个理论，称之为领导之术。他们颠覆了传统的企业层级金字塔，将领导置于底层。把其他人员置于优先位置，让他们拥有影响决策的力量！为你的手下服务！这些话听起来很高尚，但是执行起来却有致命的缺陷。随着这种领导术多年的发展，仆人式领导概念的落实导致了企业机构仍然难以让员工尽职尽责、从上到下不断协调各种需求、调整原定目标。这就使得中层领导们在执行仆人式领导时往往疲于奔命，使得公司很难找到这些领导者，使得这种传统的领导方式常常在长远竞争中败下阵来。
简而言之，中层领导必须学会为自己的上级服务，而不是服务于下级，对于自己的下级，需要采取训导的方式进行管理。
为上级服务意味着对上级充分的信任，严格执行他们的指示以及为整个机构的大局利益效力。
对下级训导意味着关注下级的进步和成长，树立他们的自信，期待并鼓励他们完善自我，终，成就一番事业。
作为领导确实应当关心手下的员工，让他们在团队中发挥更大的作用。但是如果仅仅从字面上贯彻仆人式领导的概念，这样的领导真的是优秀的领导吗？他们对手下的人关照又能有多少？伟大的领导总是奉行授人以鱼不如授人以渔的理念，他们训导下级在扩大自己的收益时把竞争对手打得落花流水。这些员工反过来服务这些领导以及领导的上级，为组织带来**效益。

我们需要一本崭新的成功战略手册

达到这样高水准的业绩表现需要中层领导责无旁贷，充满自信并坚持更新他们的思维理念。本书将在这些方面助您一臂之力：在服务上级和训导下级之间达到必要的平衡，改变你的思维去收归作为中层领导理应具有的权力，从而实现掌控。一旦通过执行“服务上级、训导下级”而获得了举足轻重的影响力，所有的人都会变成赢家，而你则会意识到作为一名中层领导所真正具有的权力。你会获得更多成功——只要转变思维模式，开始服务上级，训导下级，并且稍微改变一下所知的传统，你就会成为一名更优秀、更高效、更强大的中层领导。
把服务型领导的传统观念放到一边，学会为上级服务，为同僚服务，为下级训导，拿出你的谦逊、无私和自信。改变中层领导的方式刻不容缓，我们要将中层领导的职位通过努力争取转变为一个更加精深、更加重要、更加具有权力的岗位。如果以前没有意识到，请从现在予以重视。

俗话说，人与人之间好的关系，就是相互成就。然而，相互成就绝不是相互将就。对于领导者来说，真正的相互成就，并不是帮助下属待在舒适区，以此换取他对自己的支持。如果想有所成就，那么领导者的核心任务就应该是，让每一个下属都充分释放自身潜能，进而变得越来越强。绝不应该漠视或任由下属自己挥霍其潜能，这些都是领导者无能的表现。
在《相互成就》这本书中，南森•贾麦尔纠正了许多错误认知，以此帮助领导者竖立关于领导力的正确信念。他还提供了一套强化领导力的方法，那就是提升下属的意愿和能力，让给他们成为更强大的人。

俗话说，人与人之间最好的关系，就是相互成就。然而，相互成就绝不是相互将就。对于领导者来说，真正的相互成就，并不是帮助下属待在舒适区，以此换取他对自己的支持。如果想有所成就，那么领导者的核心任务就应该是，让每一个下属都充分释放自身潜能，进而变得越来越强。绝不应该漠视或任由下属自己挥霍其潜能，这些都是领导者无能的表现。
在《相互成就》这本书中，南森•贾麦尔纠正了许多错误认知，以此帮助领导者竖立关于领导力的正确信念。他还提供了一套强化领导力的方法，那就是提升下属的意愿和能力，让给他们成为更强大的人。

南森·贾麦尔
担任销售团队主管 25年，培育过多支拥有**业绩的团队。在大型企业工作了15年后，南森创建了多家企业，并成立了贾迈尔发展集团（Jamail Development Group），该集团曾被《卓越的领导力》评为全美标杆。贾迈尔的客户包括思科、联邦快递等60多家知名公司。

重磅推荐：

部分 
向上服务
中层的权力来自上级赋予 
章 心智模式：执行是值得思考的事/ 003
第二章 态度：想受重视，就全力帮上级解决问题/ 016
第三章 横向服务：从相互索取到相互给予/ 029
第四章 服务上级的21条建议/ 042
第二部分 
向下赋能
将下级训练得比困难更强大
第五章 中级职责：帮下级做好成功前的准备/ 049
第六章 狼性文化：自信且对胜利充满饥渴感/ 059
第七章 更高标准：低期望值只会带来平庸和失败/ 069
第八章 训导下级的17条建议/ 075
第三部分 
执行至上
用超强行动力应对变革
第九章 不确定性：用确定执行力对抗变化的环境/ 081
第十章 上司空降：“受害者思维”永远只能带来失败/ 089
第十一章 企业转型：朝向未来才能巩固中层领导力/ 100
第十二章 铭记：只留下思考“怎么办”的人/ 110
第四部分 
塑造愿景
只有相信才能更加坚定
第十三章 致命问题：为什么很多政策后不了了之了？/ 115
第十四章 缺乏意愿：人们总是知道而做不到/ 119
第十五章 缺乏技能：创造高强度环境，而不是高压力环境/ 131
第十六章 匹配：通过高强度环境创造可持续的高业绩/ 140
第五部分 
时间管理
抓好重要的事，紧急的事就少了
第十七章 主次顺序：永远把重要的事情放在前列/ 147
第十八章 清单：突破训导关键障碍的三个步骤/ 158
第十九章 效率：让所有下属都知道如何管理时间/ 165
第六部分 
团队
人人重要，而非人人必要
第二十章 小团伙：不能强化执行力的忠诚是无效的/ 175
第二十一章 思维误区：不要总觉得公司欠谁的/ 183
第二十二章 公平游戏：一切都是人们自己的选择/ 195
第二十三章 目标：要强调现实性，更要强调可能性/ 199
第七部分 
领导力
不要从中层领导者沦为中层管理者
第二十四章 干法：中层的领导力是争取来的/ 207
第二十五章 忠告：正确的失败和错误的成功/ 215
第二十六章 开放：地盘意识就是“画地为牢”/ 223
总 结/ 229
致 谢/ 239

俗话说，人与人之间好的关系，就是相互成就。然而，相互成就绝不是相互将就。对于领导者来说，真正的相互成就，并不是帮助下属待在舒适区，以此换取他对自己的支持。如果想有所成就，那么领导者的核心任务就应该是，让每一个下属都充分释放自身潜能，进而变得越来越强。绝不应该漠视或任由下属自己挥霍其潜能，这些都是领导者无能的表现。
在《相互成就》这本书中，南森•贾麦尔纠正了许多错误认知，以此帮助领导者竖立关于领导力的正确信念。他还提供了一套强化领导力的方法，那就是提升下属的意愿和能力，让给他们成为更强大的人。

南森·贾麦尔
担任销售团队主管 25年，培育过多支拥有**业绩的团队。在大型企业工作了15年后，南森创建了多家企业，并成立了贾迈尔发展集团（Jamail Development Group），该集团曾被《卓越的领导力》评为全美标杆。贾迈尔的客户包括思科、联邦快递等60多家知名公司。

重磅推荐：

第九章 不确定性：用确定执行力对抗变化的环境
改变管理。在变局之中领导团队。主动变革[你自己填空]。
无论你怎样描述，这不重要。自商业产生的那一天起，如何应对变局就是一个永恒的商业主题，这个主题还将继续延续。因为万事万物处于变化之中，并且变化的速度越来越快。在上一个时代，甚至是一年之前，翻新的速度都远远比不上今日。
我不仅仅是在说技术的革新。发生在工作场所和市场的变化更加复杂，从价值到价格，再到生产地方和生产方式，顾客对每件事都提出更多的要求。来自世界任何地方的竞争都会以迅雷不及掩耳之势向你的产品和服务发出挑战。在任何给定的12个月之内，大多数机构都会经历多次变化，改变其重点或是方向。无论身处何种行业，无论公司规模大小，无论身处何地，面向何种顾客，每一年都有一些因素必然会改变你的经商方式。
有的改变是巨变，如发生并购或领导层的变动。有些变化是主动对产品和服务进行更新，例如，技术公司从销售产品和硬件转向销售云储存等服务。还有些变化可能是出于市场竞争和应对积极抢占市场份额的竞争者所采取的反应性变化，例如，一家通信公司开始整合服务并重新调整从销售、工程甚至现场运营的内容。另一些变化则很普通，好像团队或部门领导方式的改变。
无论从事什么行业，应对改变的压力都与日俱增，改变是的不变。这个道理毋庸置疑。那么我们未来所面对的不确定性有什么新变化呢？不确定性一直存在，只是今天的不确定性变得无处不在。那么改变的趋势呢？这股力量自古就有，只是变得越来越强劲。无论你面对的是何种改变，都要根据当前所面临的形势及时调整决策的心态，通过自上而下的管控弱化不确定性的影响，同时要让中层领导们拥有迅速决策的施展空间。不仅仅是能够跟上改变的节奏，而是要能够引领这个节奏。
作为一名中层领导，你不仅要学会在充满不确定性的时代中生存，而且要学会在其中引领趋势并发展壮大。只有这样，我们自己，我们的团队、上级以及机构本身才能在这充满不确定性的时代中繁荣兴盛。

这就要求中层领导能够以独有的方式创造出一定程度的确定性以及速度。
快进：直接从“怎么办”开始
即便专门写了一本书，针对市场销售部、工程部或者是我极富经验的保险和移动通信行业，我都不可能在这些书里理解以及涵盖中层领导们所面临的所有变化。不过，幸运的是，在服务上级和训导下级时，变化的细节并不重要。
实际上，中层领导应当忘记那些具体的变化到底是“什么”。面临变化时，经验又有什么用处呢？我们现在的商业形态难道还和几十年前一样吗？为什么会有人想着把前人的办法转化为经验，用来处理今天的变局呢？
如果我的孩子看到我做手机生意时使用的初代手机，他们一定会笑疯了，觉得那简直就是小孩的玩具。然而，那可是当时潮的手机。一定会这样的，因为在我写书时，我给他们看了一部我过去用过的手机，他们就乐了，说我是个老年人。对此我有一周没理他们。好吧，其实只有一天。后来一个孩子问了我一个问题：“为什么以前的手机是那样的？”这个问题打破了我们之间的僵局，我又开始同他们说话了。
我喜欢孩子们问我事情为什么会是那样，在某种程度上，这种问题说明他们对这些既好奇又感兴趣……然而，你知道在你回答完这个“为什么”的问题——爸爸，为什么以前的手机是那样的？——之后，经常会发生什么情况吗？因为那时的手机就是这样。为什么呢？因为那时只能用电脑上网。为什么呢？这样的解释会无穷无尽。我真不想去思考这种问题。
我意识到这就是问题所在。不仅“是什么”无关紧要，源源不断的“为什么”也毫无意义。
我不是说提问不好，但是问这么多“为什么”的意义何在呢？通常来说发出这种问题并不是为了求知，也不能指出你用来说服他人的逻辑漏洞，这只不过是在问出一个又一个别人其实毫不关心的问题罢了。花时间来解释“为什么”没有任何帮助，只会带来一个又一个的为什么，没完没了。不管你回答什么，孩子们都会继续追问下去，你的员工也是这样。因为问“为什么”没有用处，我们不要再关注“为什么”，开始想想“怎么办”的问题。
即刻执行：不要在指示的合理性上空耗时间
我并不是不欣赏那些有质量的“为什么”问题背后的好奇心，也不是不赞同找到你自己身上的“为什么”。西蒙•辛克的TED演讲和他的书帮助了数以万计的人找到了他们自己身上的“为什么”（即目的），以及这些目的背后更深层的动机。我喜欢他的理念：明确目标，确保你不为坏人或不好的公司工作，他们会摧毁或无视员工的目标。然而，假如在日常工作中，我们把时间都花在寻找我们的“为什么”以及不停地提出“为什么”上，我们就永远也没空去考虑“怎么办”了。
试想：“为什么我们要改变？”对于这个问题，任何中层领导只要简单地回答“因为不这么做，我们就会被淘汰”就足够了。
在面临改变时我们提出过一个重要的问题：“我们该如何掌控变局？”这个问题的答案与经验没有太大的关系，真正重要的是在改变发生前——早在你得知这个具体的变化是什么之前，所有应对这一变化所需的技能和思路就已经就位。在应对改变的过程中，团队成员必须接受领导，只能提出关于理解指示的问题，而****质疑指示的合理性。这个理念必须深入团队文化和工作信条。
试想，如果你告诉每一个团队成员：“要么听从指令，要么请你回家！”无须质疑指令，只管执行，立刻执行！这会让整个“应对改变”这件事顺利很多，难道不是吗？无须花精力去说服每一个团队成员，告诉他们必须改变以及改变的益处。仔细想想这样做是不是更好。完全没有必要去关注“为什么要改变”这个问题，因为讨论这个问题实无必要。决策应当果断，所有的人应该关注“如何实现目标”这个问题。只有这样才能确保机构更快更好的运行，使得变化成为你们的制胜法宝。
好了，讲到这里还剩一个问题，上面说的是军队的行事风格，用在商业世界恐怕行不通。在商业世界里这种服从只能是一种幻想。这样对待我们的职员，他们会感觉到不受重视，能力被低估，会纷纷离职或者混混日子，一边领薪水一边找机会跳槽。当商业变革来临时，你可能会立刻投入这场斗争，你甚至可能会去读《孙子兵法》（或者像我一样从电影《华尔街》里获得一知半解的信息，就自欺欺人地认为，算是了解了）。不过，你的下属并不是一支部队，也没人当真准备在公司间相互竞争的斗争中牺牲。
不过，这里面有一个道理：假如领导和机构不花那么多时间去告诉团队成员“为什么局势正在改变”，消除对改变的畏难情绪，直接接受变化的发生，这样的话问题就少多了。尤其是当好的计划出了问题，你需要拟定一个新的计划来应对变化时。
对此，中层领导可以采取折中的方法来解决这一矛盾——在“我们需要团队成员信任领导的方向”和“领导需要重视团队成员的想法、见解和贡献”之间寻求平衡。
备战：让团队始终保持在高度亢奋的状态
一旦具备了服务上级、训导下级的理念，你就会清楚你对于上级和下级各自负有什么样的责任。你会明白你和其他人的工作不是去询问“公司为什么进行变革”。相反，你受到激励去关注“怎么办”的问题，并采取措施，成为一个“寻求方法”的人：如何成功地推行变革。
作为一名中层领导，你的工作是为老板争光。你必须相信你的领导和机构在做出变革的决定时比你更明白关于“是什么”和“为什么”的问题。当你预计变化会来临或真正面临变化时，你必须关注于“怎么办”：如何做才能比其他人做得更好更高效，以便为上级以及整个机构服务。
作为一名中层领导，你的工作是训导你的手下，正因为你的训导，他们明白自己的价值。员工不必考虑“是什么”和“为什么”的问题。他们只需要做好一切准备，面对问题并去解决公司所面临的问题，实施预先的计划，不让任何人、任何事阻挡他们的脚步。
如果这一切听起来好像神奇的童话，那就要明白总体而言这是理念问题。维持现状的定义就是抵制改变。那些惯于质疑，而不是受到训导去赢得胜利的团队，抱有根深蒂固的保守理念，同时具有错误的观念。这其实是因为这些团队的中层领导本身也抱有错误的观点。终，他们不能接受也不能理解他们的职位所具备的权力和地位。
因而，在变化的不确定性出现之前，就已经有了一种不确定的氛围。具有服务上级/训导下级理念的那些领导和机构在变革的文化中蓬勃发展。不确定性只是一个团队必须克服的外部变量。在组织内部，只有确定性能够赋予其自上而下的强大能力，无论形势如何变化都能以百分之百的投入去迅速反应并接受所有变化。中层领导通过服务上级和训导下级来掌控这股力量。
听起来还是不真实？让我们想一想，这种理念能让你在工作（领导层的变化）和市场（服务的集中化）中获得什么？这些场景应该都是中层领导和机构非常熟悉的。