【现货速发】华为兵法

用管理之道捋顺乙方的被动心态，组建平等、双赢的合作模式，这是华为给中国当代企业发展展示的重要参考。结合《孙子兵法》战略战术的运用，阐述华为不断壮大的实质原因，希望能为在逆境中顽强拼搏的众多类型的企业提供闪亮的指引和可复制的经验，让跨越2000年的兵家思想筑就共通的桥梁。本书立足华为经营管理体系，结合中外军事思想和重要案例对比研究，以通俗的写法全面分析战略文化、营销推广、组织架构、人员培养、风险评估、信息安全等内容，揭密华为成功的非常之道。

总 论 商界兵法

节 兵法的逆向研究 / 003

第二节 不是所有管理方法都算得上“兵法” / 006

第三节 鸟尽，良弓不可藏 / 010

第四节 无垠的疆域 / 013

第五节 华为的成功宝典 / 016

第六节 以少胜多真英雄 / 021

第七节 “一企两制”的启示 / 024

章 成事在“谋”不在“天”

节 简单的才是好的 / 031

第二节 上兵伐谋 / 035

第三节 一切为了生存空间 / 038

第四节 千万亿个梦想 / 041

第五节 战略就是纸上谈兵 / 045

第六节 国乱思良相 / 048

第七节 上行也要下效 / 052

第二章 常胜之师的修炼

节 自古南征容易北伐难 / 059

第二节 安得猛士兮拓边疆 / 062

第三节 每个岗位都是战场 / 065

第四节 练就天罡北斗阵 / 068

第五节 因粮于敌者胜 / 072

第六节 要“功”更要“劳” / 077

第七节 要将才，更要帅才 / 080

第三章 先胜而后求战

节 谁是敌人？ / 085

第二节 契约为绳 / 089

第三节 谋略之道 / 092

第四节 妙计的诞生 / 096

第五节 度量数称胜 / 100

第六节 协同作战 / 105

第七节 决策于广庭 / 108

第八节 三思而后行 / 111

第九节 管理的至高境界 / 115

第四章 打赢一场人民战争

节 养兵不养丁 / 121

第二节 令有所不受 / 127

第三节 行兵如水 / 130

第四节 狼狈为“监” / 134

第五节 星火燎原 / 137

第六节 连队里的战术 / 141

第五章 组织指挥有章法

节 组织的血性 / 147

第二节 双向指挥 / 150

第三节 组织的“八卦”精髓 / 155

第四节 班长的战争 / 159

第五节 少将连长 / 162

第六节 授权不授责 / 166

第六章 卒之可击，胜之半也

节 一日戎装，终生为伍 / 173

第二节 爱兵如婴，胜乃可全 / 176

第三节 战略预备队 / 180

第四节 华为十六条军规 / 183

第七章 干部的烈火洗礼

节 素质模型的突破 / 191

第二节 干部选拔 / 194

第三节 继任者计划 / 197

第八章 知识就是力量

节 什么是知识？ / 203

第二节 七个反对 / 206

第三节 知识管理的导向 / 208

第九章 奇正之间的战术要义

节 战术涵义 / 213

第二节 灰度与熵减 / 216

第三节 撤退也是一种战术 / 219

第十章 风云变幻，我自岿然

节 华为危机五论 / 225

第二节 应对危机 / 228

第三节 蓝军对抗 / 231

第十一章 严防死守信息安全

节 高筑墙才能广积粮 / 237

第二节 内防举措 / 240

第三节 外防之盾 / 243

结束语 / 247

参考文献 / 249

用管理之道捋顺乙方的被动心态，组建平等、双赢的合作模式，这是华为给中国当代企业发展展示的重要参考。结合《孙子兵法》战略战术的运用，阐述华为不断壮大的实质原因，希望能为在逆境中顽强拼搏的众多类型的企业提供闪亮的指引和可复制的经验，让跨越2000年的兵家思想筑就共通的桥梁。本书立足华为经营管理体系，结合中外军事思想和重要案例对比研究，以通俗的写法全面分析战略文化、营销推广、组织架构、人员培养、风险评估、信息安全等内容，揭密华为成功的非常之道。

怎样消除大企业病，使组织运作机制变得更加灵活，实现大象也能跳舞的目标？一家企业的成功与经营者的思维、意志息息相关，本书用兵家思想解释华为公司的管理模式，也能进一步概括它的经营方略、人力管理、研发管理、营销管理的双赢策略。

双向指挥

一个组织需要有统一的指挥。在龙舟比赛中，每条龙舟前都有一名鼓手引导音乐和号子声打节奏，这种鼓点并非纯粹为了助兴，而是夺冠必不可少的一部分。赛龙舟忌讳的是偏航，龙舟队员分坐于船的两侧，如果大家各自使劲划，虽然都尽力了，但难以保证两侧力量始终均衡，船就会走偏。所以，鼓手的作用是协调大家的步调，保持两侧均匀发力，从而确保船行的方向永远对着目标。这就是一个组织里统一指挥的必要性，执行力高效的组织必须依赖统一指挥。

但是，统一指挥并非单一指挥。龙舟中的鼓手其实是背对着目标的，他并不知道方向在哪里，只负责调整队员划桨的节奏，而目标是由队员们自己把握：他们眼睛盯着目标，由夺冠之心驱动着他们前进。企业的组织壮大后就会形成大企业病，因为员工的眼睛盯的是领导，而不是目标。这样的指挥尽管能高效地控制节拍，但仍然难以保证各部门间形成合力。

所以，企业管理的指挥系统不一定是单向的、的，也可以是双向的。如果企业单纯模仿政府组织机构的模式，自然理解不了什么是双向指挥，但只要看看军队指挥模式就十分清楚了。我们先看一看中国古代军队的一种管理体制。虎符是古代君王调兵遣将用的兵符，用青铜或者黄金做成伏虎形状的令牌，劈为两半，其中一半交给将帅，另一半由君王保存。将帅负责管理军队，进行日常战术和技能训练，但不能随意组织和发动战争。需要起用军队时，由君王将另一半虎符授予钦命大臣，代表君王发号施令。这种方式下，军队长官只是那个鼓手，另一个指挥者就是下令起航的吹号人。

虎符机制给我们一些新的启示，组织是可以双向指挥的，这在今天的军队中也是如此。2016 年实施的中国军队改革，正式奠定了中国军队现代化组织形式。军改后，中国军队形成了两个指挥体系：一个负责养兵，即按军种组织专业训练、联合基础训练、后勤保障等军政事务；另一个负责用兵，即按战区负责作战、指挥、控制、协调和联合训练与演习，战时可迅速投入实际战斗指挥。

企业运营本质上有两个权：一个是管理权，负责管理部门成员，如同龙舟上的鼓手；另一个是指挥权，负责业务指挥，也就是发出出发命令的吹号人。但是，绝大部分的企业把这两个权力合并了，简化为上级指挥下级的单项指挥模式，这是怎么回事？其实企业从诞生那一天起，就同时诞生了这两个权，一个负责组织，一个负责流程，只不过企业发展过程的不平衡导致我们偏爱一个而疏远了另一个。

图中的虚线是一条模拟企业规模与组织依赖度关系的理想路径，它表明企业规模小时，对组织灵活性更依赖（一开始就循规蹈矩的企业往往很难有所突破），但企业规模增大时，要对规范的制度更加依赖（此时再依靠能人会令企业非常不稳定）。现实中，企业往往达不到这条虚线的高度，因为在企业规模增长过程中，经历几代人的依赖组织灵活性的行事方式往往会成为一种习惯而难以改变，就会产生多部门扯皮的现象，发展成大企业病。

如果华为没有学习和引进 IBM 的管理方法，可能现在也在大企业病中挣扎。那么 IBM 如何解决这个问题？ 20 世纪 90 年代初，IBM 也因为大企业病濒临破产，一个人的出现挽救了 IBM。他就是路易斯·郭士纳（Louis Gerstner），他在危难时刻接手了 IBM。很多人认为他会像一般企业家处理危机那样大量裁撤、缩减规模，以降低成本渡过难关。然而郭士纳并不这么认为，他指出大公司拥有的众多资源是任何一个公

司都向往的，只要将大公司整合得更好，完全可以比小公司更有效率，大象也是可以跳舞的。

郭士纳让 IBM 起死回生依赖于两个重要的决策：一是力排众议，否决了前任执行官埃克斯留给他的将 IBM 进行肢解的方案，他坚决维护大公司的优势，集中调配资源，使 IBM 向客户提供质的综合服务，使企业具有竞争力。事实也证明，郭士纳接手的 IBM 没有停止发展的脚步，其触角继续向全球扩展，业务更加多元化，使 IBM 迎来高

科技产业的上升期。二是改变了 IBM 的经营模式，开展以客户为导向的流程型组织变革，消除大企业病，使组织运作机制变得更灵活，实现大象也能跳舞的目标。

“以客户为中心”就是郭士纳授予 IBM 的第二套权力体系。从此，IBM 的员工不再仅仅听命于上级的指挥，在业务上以客户的需求为准绳，这样的双向指挥并没有出现管理学上认为的那种多头指挥的混乱状况。郭士纳的改革从实践上证明了“单向指挥”并非企业管理不可突破的原则，双向管理运用得好，反而让企业做大做强成为可能。

双向指挥是 IBM 和华为管理方法中根本的要求。如果学会华为的战略管理、研发管理、营销管理，只是为了提高企业的战略能力、研发能力、营销能力，那还是瞄准了为领导服务，但如果有了双向指挥的机制，上面这些管理都不是部门的管理方法，而是成为横亘于企业的一项业务 —— 没有部门边界的业务。