【现货速发】网格决策

第二章 掌握网格中的9个要素

第三章 网格决策的应用场景

第四章 需求：让产品有吸引力且实用

第五章 竞争对手：减少正面对抗的方法

第六章 产品：提高功能价值与符号价值

第七章 收入：如何专注做利润高的产品

第八章 议价能力：取得供需博弈的胜利

第九章 成本：掌握成本比例与收支等式

第十章 客户群：有效提高盈利率的运营动作

第十一章 可复制性：打造产品的“护城河”

第十二章 适应性：企业的长期主义

结语
参考文献
参考书目
致谢 

随着各种数据库和算法模型的日益丰富，企业家们却发现自己迷失在这些决策工具中，更难正确评估和平衡影响决策的各种因素：专注精品策略就难以控制成本，放弃线下就会损失客户体验，雇用优秀人才多了就会占用现金流……

因此，当价格、需求、品牌、客户等诸多因素交织在一起，能否开启全局视角、打破决策盲区就成为胜败的关键。

在此情况下，网格决策法应运而生。它包含了企业经营中关键的9个因素，厘清了它们之间的相互关系，帮助你预测市场变化，评估和完善产品，并更有效地跨团队协作。

随着各种数据库和算法模型的日益丰富，企业家们却发现自己迷失在这些决策工具中，更难正确评估和平衡影响决策的各种因素：专注精品策略就难以控制成本，放弃线下就会损失客户体验，雇用优秀人才多了就会占用现金流……

因此，当价格、需求、品牌、客户等诸多因素交织在一起，能否开启全局视角、打破决策盲区就成为胜败的关键。

在此情况下，网格决策法应运而生。它包含了企业经营中关键的9个因素，厘清了它们之间的相互关系，帮助你预测市场变化，评估和完善产品，并更有效地跨团队协作。

马特·沃特金森，CMI年度管理类图书金奖获得者，战略咨询公司Methodical的联合创始人兼CEO。他除了担任IBM、路虎、ARM等公司的顾问外，还受邀为FBI、Google Campus、微软、大众、奥美等分享关于体验与决策的模型。 

前言  用网格做出更好的决策
引言  用系统思维解决问题
 
章 什么是网格决策

第二章 掌握网格中的9个要素
  
第三章 网格决策的应用场景

第四章 需求：让产品有吸引力且实用

第五章 竞争对手：减少正面对抗的方法

第六章 产品：提高功能价值与符号价值

第七章 收入：如何专注做利润高的产品

第八章 议价能力：取得供需博弈的胜利
 
第九章 成本：掌握成本比例与收支等式
 
第十章 客户群：有效提高盈利率的运营动作
 
第十一章 可复制性：打造产品的“护城河”
 
第十二章 适应性：企业的长期主义
            
结语
参考文献
参考书目
致谢 

随着各种数据库和算法模型的日益丰富，企业家们却发现自己迷失在这些决策工具中，更难正确评估和平衡影响决策的各种因素：专注精品策略就难以控制成本，放弃线下就会损失客户体验，雇用优秀人才多了就会占用现金流……

因此，当价格、需求、品牌、客户等诸多因素交织在一起，能否开启全局视角、打破决策盲区就成为胜败的关键。

在此情况下，网格决策法应运而生。它包含了企业经营中关键的9个因素，厘清了它们之间的相互关系，帮助你预测市场变化，评估和完善产品，并更有效地跨团队协作。

马特·沃特金森，CMI年度管理类图书金奖获得者，战略咨询公司Methodical的联合创始人兼CEO。他除了担任IBM、路虎、ARM等公司的顾问外，还受邀为FBI、Google Campus、微软、大众、奥美等分享关于体验与决策的模型。 

企业的每一个方面都有无数模型、指标、框架和思路，但全都不适合整体企业，并且经常彼此矛盾。这就解释了为什么很多我曾经工作过的企业完全回避理论。框架如此之多，每一个都用不同的方法解释和处理问题，客户无从了解该采用哪一种，就算知道，大部分模型也只能保证在企业的这一方面卓有成效，而不是各个方面都能成功。  这对我来说，是另一个大问题。在我和客户打交道的经验里，没有一个简单的、通用的原则集合，能让人们在作决策时进行结构化思考——不论该决策是战略性还是实践性的。因此几乎无法形成结构化的团队讨论，从而犯下愚蠢的错误，因为如果我们沉浸于细节，眼中就看不到基础的东西。  面对这两大问题——简单化思考以及缺乏可遵循的简单原则——而这两个问题在各行各业各种规模的企业里都如此常见，我意识到我们需要的是一个作出商业决策的更好的方法，对此我总结了几个要点，小小造福一下彼此的生活。  所谓“更好的方法”应该让决策者能够将企业视为一个整体，同时帮助他们认清可以提高总体成功的行为。这种方法应该可以适用于任何企业；简单易懂；重要的，它应该非常务实。  经过几千小时的研究、数不胜数的不眠之夜和超过150次的重复，我找到了这个结果，我称之为“网格”。  网格是一种作出更好决策的工具，无论何人、无论企业的类型和大小。当然，市面上不乏各种方法、工具和框架，如果您对出现另一种工具心存怀疑，我非常理解。然而，网格有一些与众不同的特点，它有一些特别。 
它让您进行全盘思考 
企业思考总是基于分析方法：将事物分为小块，然后孤立地研究每一块。问题在于企业里的一切都彼此关联——整体并不意味着部分的总和。  由于大部分框架都基于这种传统的、简单化的世界观，它们无法说明，我们的行为如何影响一个作为整体的企业。因此我们会作出导致非初衷后果的决策。我们也许会缩减生产成本，希望获取更大收益，但不小心让产品的质量降低，从而少了吸引力。直接结果是销售额降低，收益率降低，而不是升高。我们也许会改变品牌设计，希望吸引新的客户，但却疏远了现有的客户，并终失去他们。  网格将企业视为独立的、彼此联系的系统，和环境密不可分。网格提供了一个全局视图，让您可以管理有矛盾的目标、考虑取舍并作出决策提高企业整体成功。所有这些正是从成功到卓越的技能。  其他种类的科学采用了一种基于系统的世界观：物理、数学、生物和生态学；即便是经济学也在朝这个方向发展。4 企业思考似乎也已经走上了这条路。网格不仅仅是一个光芒万丈的全新模型；它是现代的、全盘的思路，关于管理、决策和战略，它必将成为我们的指导准则，如在其他种类科学所实现的一样。  它将世界视为是不断运动中的 
每一个企业都处于永不停歇的流动状态。环境总在变化——变化时大时小——企业本身亦是如此。遗憾的是，大部分分析工具都认为世界是静止不动的，而不是永远处于运动之中。  今天我们的强项和弱项是什么并不重要。重要的是未来强项是否更强，弱项是否更弱，明天的情况又是如何。大部分工具都会要求您对现有状态做一个“截屏快照”，而网格会帮助您认清什么正在改变和改变的原因。网格认为世界是动态的、不断变化的，从而根据旅行的方向，而不是地图上的当前定点来帮助您进行决策。  它普遍适用 
市面上关于如何进行创业、建立小型企业或管理全球帝国企业的书多如牛毛，更不乏特定产业的书籍。但却鲜少出现真正触及到所有企业支柱本质的书。  无论您的企业的规模、专业或年限，通过经营一个企业的基础元素，网格都会成为您的朋友。它也是在企业直接领域之外的组织的有效工具，比如非盈利性组织和政府。您甚至可以利用网格来指导个体的视野决策。  它是既服务团队，也造福个人的工具
 我是这样对朋友描述这本书的：它面向两种类型的读者：不太懂的和懂太多的。我们之中的大多数对某一领域懂太多，而对另一领域懂太少——我们是某方面的专家，也是某方面的文盲，我们之中睿智的人，也会犯级的错误。这就是为什么飞行员和外科医生都会逐项核对一张基本的清单，在他们起飞或把手术刀扎进您的身体之前。  更重要的是，当我们的特立独行和部分世界观让团结合作变得如此重要和值得之时，也让这个过程变得恼人。我们都相信自己的角度是正确的，后的结局都成为和世界观迥异的人在一起的蠢人。  此时网格的出现令人振奋。所有人都可以从所有重要的角度出发，对一个决策的问题或可能影响做出判断。金融部门可以看到市场部门的世界观，反之亦然。不同规则下的人们可以用一种通用的语言进行结构性对话，并吸取共有的参考点。它促使您从多个方面思考，把团队精神从激励变为现实。如果您是单枪匹马，网格会帮助您拒绝故意忽视自己不喜欢东西的本能，而在事业成功里扮演一个决定性的角色。  它是现有工作模式的补充  因为网格其实主要是一个工具，帮助您将思考结构化并进行决策，它不需要任何形式的正式“采用”。只需在需要的时因为网格其实主要是一个工具，帮助您将思考结构化并进行决策，它不需要任何形式的正式“采用”。只需在需要的时候，在自己的工作中带入它，自己或团队均可。它是其他主流工作方式的自然补充，比如“精益初创运动（lean start-up movement）”方法，网格可以运用其中，形成待验证的假设。