【现货速发】让高管团队更高效

如何领导高管团队

这是一本关于高管团队的书，它并不关乎凭借个人就能变革整个组织的英雄般的高管，也不关乎能有效解决反映到高层的各种复杂问题的高管小组。

我们听到过许多高管表示，他们坚信团队不应该仅仅是一支称职的管理团队，还应该具备某些特质。他们常常用“领导力”一词来描述这种特质，这也是本书所要阐述的高管团队的领导力问题。具体而言，本书重点阐述的是，如何领导一支由高管组成的团队，也就是如何领导一支制定企业发展方向、激发他人的聪明才智并调动他人的积极性朝着预定方向前进的团队。

高管团队成员身处一种两难境地，一方面，他们要对自己的部门负领导之责；另一方面，他们又希望能够成为全身心参与工作且尽心尽责的企业高管团队成员。这是一种很矛盾的境地。

如果问及如何支配自己的时间，大多数曾与我们交谈过的高管都会毫不犹豫地说：“让我集中精力做好本职工作就行，而不是将时间浪费在无休止的、毫无成效的会议当中。”对于许多工作超负荷的高管而言，高管团队会议是必须参加的，但这些会议很多与他们肩负的领导职责或与他们当前迫切需要解决的组织问题毫无关系。因此，他们宁愿不去参加，这也是可以理解的。

其实，事情完全不必变成这样。本书旨在帮助高管们明白，高管团队会在什么时候、什么情况下成为提高企业效率的强大力量，以及在什么时候、什么情况下反而会于事无补。我们将向领导者讲述，如何才能创建和维持一支高管团队，并且使团队成员能够相互支持、相互学习、相互配合，共同致力于明确和实现企业目标。

一个首席执行官就能使高管团队变得强大吗

我们从一个思想试验入手：请想想你曾参加过或见到过的好的高管团队，然后再想想你记忆中差的高管团队，它们之间的主要区别是什么？为什么有的团队相当优异，而有的团队却表现糟糕呢？

思考过这个问题的大多数人，首先想到的是两支团队的领导者。实际上，当想到一支杰出的团队时，我们脑海中的主角几乎总是“杰出的领导者”。一支手术团队成功地完成一台风险很大的外科手术，出面接受患者家属感激之情的是主刀医生；一支作业团队创造了一项新的车间生产纪录，得到奖励和提拔的是车间主任；跨国企业的高管团队引领企业取得新的巨大成功后，其首席执行官可能很快就会出现在《财富》杂志上，企业的成功经验也会被写成实践案例，供商学院管理学的学生参考借鉴。

失败的情况也是如此。例如，如果一家企业的业绩平平无奇，那么标准的补救方法就是撤换高管。这不仅是因为他们做出过某些引人注意的错误决策，而且领导者的不作为本身就常被视为导致事情发生的主要原因，仅凭这一点就足以让他们卸任。

人们在解释组织绩效时，往往过于强调一个领导者的个性和行为，这种倾向普遍充斥于有关管理者领导力的书籍中，其中既有“坦诚相见”的首席执行官自传，告诉人们他们如何英雄般地转败为胜或扭亏为盈；也有咨询顾问撰写的“领导原则”之类的书籍，将他们学到的教训提炼成一整套高管必须遵守的清规戒律；还有厚厚的教科书，阐述成为一个成功的首席执行官应具备的素质。几乎所有这些书都秉持一个隐含的假设，那就是一切都有赖于顶层人物，也就是英雄般的首席执行官。

但是，无论占据顶层位置的人多么富有天赋，当代企业对他的要求都已经远超他一个人的能力上限。这就是为什么越来越多的首席执行官会求助于他们的下属，也就是各位高管，以应对他们及其企业面临的领导力挑战。

高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力。而且，组建高管团队这种管理方式有助于解决首席执行官的领导力问题，还有助于灵活地克服在许多企业中随处可见的条块分割式的传统思维模式带来的弊端，以及有效地管理由于条块分割而造成的那些重要却又模糊的空白空间。

然而，首席执行官往往没有充分思考如何创建、构筑和支持高管团队，因此无意中限制了团队为企业做出贡献的潜力。例如，首席执行官成立高管团队的过程通常是这样的：简单地将已经是自己下属的高管召集在一起，然后以团队的方式试运行一段时间。如果有必要，再招入有才干的人替换掉那些表现不佳的人。就像一名高管所说，首席执行官的周围终会聚集起一帮“精兵强将”。

遗憾的是，首席执行官这样做还是基于一些错误的假设。首先，即使这些“精兵强将”早已因无法与他人合作而臭名远扬。首席执行官也会假设这些位高权重的高管会自然而然地密切配合。其次，首席执行官假设那些富有经验和才干的高管能清醒地认识到企业发展的正确方向，并且知道该如何朝着这个方向共同努力。但其实，诸位高管做不到，也无法做到。所以，高管团队的设立必须合理，而且必须加强领导。

一个首席执行官就能使高管团队变得强大吗？首席执行官所能做的是创造条件，提高让高管团队变得卓越的可能性。但即便如此，也不能保证一定就会达到这个目的。无论是校园中的小组还是高管团队，人类组织都在按照自己特有的方式发展演变。它们不像经过精心设计的机械系统，启动某些控制杆就会达到可预测的效果。

对于一些领导者来说，“提高让高管团队变得卓越的可能性”这种思维方式可能有些奇怪，对那些信奉曾任企业首席执行官的美国总统候选人罗斯 · 佩罗（Ross Perot）的格言——“了解和掌控团队”的高管来说更是如此，他们都希望能够掌控自己的团队。在本书中，我们将阐述卓越高管团队所应具备的 6 个关键条件。具备这 6 个条件，就有极大的可能来显著提升高管团队的效力。再重复一遍，你无法直接创建一个卓越的高管团队，但你可以创造条件，提高让它变得卓越的可能性。

本书吸收了多年来我们的高管团队研究项目所取得的研究成果，并展示了如何创造这些条件。前 3 个条件我们称之为必要条件，如果你无法为团队创造这些条件（一个真正的团队而不是名义上的团队、富有感召力的目标和合适的成员），那么好不要组建高管团队。后 3 个条件我们称之为赋能条件，这些条件（完善的结构、支持机制、团队教练）能为提升团队效力铺平道路。

从基本的意义上看，这些条件易于理解、便于记忆。但是当你在特定的组织环境中创造这些条件时并不能一蹴而就，这也是本书所要解决的问题。我们的研究表明，对首席执行官来说，创造和维持这 6 个条件并没有途径，在构建、启动和领导高管团队时也没有固定的步骤可循。相反，我们发现杰出的领导者是凭借自身的独特技能，并根据特定的团队运作环境来创造上述条件的。

企业的命运取决于它的CEO?《让高管团队更高效》的作者们并不这么认为。相反，他们认为，在当今这个瞬息变化的世界，舍弃单打独斗的领导模式，创建和维持一支高效的高管团队，依靠集体智慧，也许是企业蕞可依靠的破局之道！

高效的高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力，而且有助于解决CEO的领导力问题。如何打造一支高效的高管团队，使成员能相互学习、持续进化，共同致力于明确和实现企业目标？答案就在本书中。

本书作者团队研究了包括诸多top公司在内的超过120个高管团队，系统地揭开了打造高效高管团队的6项条件，其中包括3项必要条件和3项赋能条件。全书围绕这6大条件展开论述，既解释了高效的高管团队成功的原因，也为志在打造高管团队的CEO提供了非常系统化的实践指导。

企业的命运取决于它的CEO?《让高管团队更高效》的作者们并不这么认为。相反，他们认为，在当今这个瞬息变化的世界，舍弃单打独斗的领导模式，创建和维持一支高效的高管团队，依靠集体智慧，也许是企业蕞可依靠的破局之道！

高效的高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力，而且有助于解决CEO的领导力问题。如何打造一支高效的高管团队，使成员能相互学习、持续进化，共同致力于明确和实现企业目标？答案就在本书中。

本书作者团队研究了包括诸多top公司在内的超过120个高管团队，系统地揭开了打造高效高管团队的6项条件，其中包括3项必要条件和3项赋能条件。全书围绕这6大条件展开论述，既解释了高效的高管团队成功的原因，也为志在打造高管团队的CEO提供了非常系统化的实践指导。

鲁思 · 韦格曼

哈佛大学心理学访问学者，曾任国际知名管理公司合益集团研究总监。她的教学、咨询以及研究主要关注有效领导，识别组织、群体和个人中能够影响团队任务完成有效性的情境因素。

德布拉 · 努涅斯

曾任合益集团麦克里兰研究与创新中心副总裁，负责研究行政管理团队领导力的国际实践，她对高层领导团队的研究长达二十余年。

詹姆斯 · 伯勒斯

合益集团麦克里兰研究与创新中心奠基人之一、前高级副总裁，拥有纽约大学心理学学士学位及哈佛大学临床心理学和公共事务博士学位。其咨询经验侧重于leader和领导团队在构建高效组织中的作用。

理查德 · 哈克曼

哈佛大学社会和组织心理学教授。其研究涉猎社会和组织心理学的多个方面，他还曾被授予美国行为科学研究所第六届年度创造性人才奖，美国心理学会工业和组织心理学部的杰出科学贡献奖，以及美国管理科学学会的杰出学者奖。

引 言 如何让高管团队更高效 

部分 打造高管团队的必要条件

第 1 章 真正的团队

相互依赖、有界、稳定

你需要高管团队吗

你是否犹豫培育高管团队

高管团队的 4 种类型

创建正确的团队类型

让高管共同发挥领导作用

真正的高管团队具备３个本质特征

团队绩效越佳，成员行为越规范

创建团队时的 3 个注意事项

第 2 章 富有感召力的目标

清晰、有挑战性、重要

确立目标的 3 大原则

让目标清晰的 4 个关键

达成目标并非一蹴而就

阐明目标时的 3 个注意事项

第 3 章 合适的成员

技能合适、差异化

考察成员的 4 个重要维度

入队培训，组建高管团队的工具之一

清除危险的捣乱者

挑选成员时的 4 个注意事项

第二部分 打造高管团队的赋能条件

第 4 章 完善的结构

精炼团队结构是螺旋递进的过程

关注团队结构的 3 个核心要素

超越界限：团队必须精干

为什么旧的团队习惯难以根除

界定和坚守任务的 7 项措施

根据特有问题制定团队规范

完善结构的 4 个步骤

第 5 章 支持机制

杰出的高管团队也需要支持

从支持资源看高管团队的优劣

奖励机制：高效的薪金制度必须催生并强化团队协作

信息机制：要有精心组织并符合团队特定目的的数据

培训机制：把团队学习列为优先考虑的事情

资源机制：寻找机会创造性提供新式支持

高管团队的 4 类支持机制

第 6 章 团队教练

介入引导的时机是关键

团队引导与非团队引导

首席执行官的：高管团队或其他

何时进行团队引导

谁来引导高管团队

何时寻求外部帮助

同事之间相互引导

团队引导的 4 条良方

第三部分 率领高管团队

第 7 章 培养你的高管团队领导力

团队设计能力

及时引导能力

你的团队领导力如何

增强你的综合能力

第 8 章 让高品质的高管团队更加强大 

你可能不需要团队

赋予高管团队重要的工作

清晰明确重要

不守规矩者可能会扼杀高管团队

团队规范至关重要

杰出的领导者十分关注高管团队

领导高管团队的能力是可以通过学习获得的

造就伟大的高管团队

译者后记 

企业的命运取决于它的CEO?《让高管团队更高效》的作者们并不这么认为。相反，他们认为，在当今这个瞬息变化的世界，舍弃单打独斗的领导模式，创建和维持一支高效的高管团队，依靠集体智慧，也许是企业蕞可依靠的破局之道！

高效的高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力，而且有助于解决CEO的领导力问题。如何打造一支高效的高管团队，使成员能相互学习、持续进化，共同致力于明确和实现企业目标？答案就在本书中。

本书作者团队研究了包括诸多top公司在内的超过120个高管团队，系统地揭开了打造高效高管团队的6项条件，其中包括3项必要条件和3项赋能条件。全书围绕这6大条件展开论述，既解释了高效的高管团队成功的原因，也为志在打造高管团队的CEO提供了非常系统化的实践指导。

鲁思 · 韦格曼

哈佛大学心理学访问学者，曾任国际知名管理公司合益集团研究总监。她的教学、咨询以及研究主要关注有效领导，识别组织、群体和个人中能够影响团队任务完成有效性的情境因素。

德布拉 · 努涅斯

曾任合益集团麦克里兰研究与创新中心副总裁，负责研究行政管理团队领导力的国际实践，她对高层领导团队的研究长达二十余年。

詹姆斯 · 伯勒斯

合益集团麦克里兰研究与创新中心奠基人之一、前高级副总裁，拥有纽约大学心理学学士学位及哈佛大学临床心理学和公共事务博士学位。其咨询经验侧重于leader和领导团队在构建高效组织中的作用。

理查德 · 哈克曼

哈佛大学社会和组织心理学教授。其研究涉猎社会和组织心理学的多个方面，他还曾被授予美国行为科学研究所第六届年度创造性人才奖，美国心理学会工业和组织心理学部的杰出科学贡献奖，以及美国管理科学学会的杰出学者奖。

必要条件

领导者可以通过如下途径为高管团队创造必要条件：

1． 创建真正的团队，而不是名义上的团队。

2． 为团队确立清晰且富有感召力的目标。

3． 确保团队成员都符合团队工作要求，拥有相应的知识、技能和经验。

如果具备了这些条件，那么团队就有了开展工作的扎实基础，并有能力日益胜任团队工作。但是，如果团队不具备这些条件，团队成员就很可能会在合作过程中遇到长期困扰团队的问题，例如，团队功能失常的矛盾、不能确定团队开展工作的方式、牺牲企业大局利益来满足部门小团体利益、反复纠缠在已解决的问题上等。要解决这些问题，团队成员就无法将时间和精力真正用在工作上，更糟糕的是，他们为解决这些问题所付出的一切努力都可能是徒劳的，因为那些看起来已经解决了的问题常常反复出现，而这一切的根源在于团队的基本设计存在缺陷。

因此，如果不能具备这些必要条件，那就好不要组建团队。例如，高管正处在大调整的过程中，许多现任高管可能离职，新的高管即将到任；或者组织战略变化快到来不及让高管团队确定明确的目标；或者组建团队的领导者没有足够的知识和技能来领导团队，在这些情况下，好推迟创建高管团队，直到有可能很好地进行团队设计为止。

有时在创建团队时也不可能完全具备这 3 个必要条件。首席执行官必须做出判断，现有条件是否足以使团队有一个良好的开端，而且能否随着机会的来临有计划地得到完善。高管团队的基本设计一开始不必尽善尽美，但是必须为构建一支胜任岗位要求的团队奠定坚实的基础。评定基本设计能否达到或能否逐渐达到这个目标是首席执行官的职责。

真正的团队

高管肩负的责任很多，包括管理、组织能力建设、将全体成员的思想都统一到集体目标上、制定和实施组织战略、管理组织日常运行等。这些任务都很重要，但是全部由一支团队来承担是不合适的（也许一些新兴的小公司除外）。然而，实际情况却常常如此：一支成员不确定或时常变化的大型团队，试图承担起所有这些责任，但他们却从来没有凝聚成一支真正的团队。

真正的团队边界清晰，每个人都知道某个人是或不是团队成员；真正的团队具有稳定性，成员有时间、有机会来锻炼他们的合作能力；真正的团队具有高度的相互依赖性，成员在合作共事时能充分利用同事的专门知识、技能和经验。

将一群人召集在一起并称之为团队，不一定能建立起一支真正的团队。创建真正的团队需要对团队的任务、组成及培养方式做认真的思考和规划。要想组建一支高效的高管团队，首先必须使之成为一支真正的团队，而不是名义上的团队。

富有感召力的目标

尽管每支团队都必须清楚自己的发展方向，但是与一线团队的领导者相比，高管团队的领导者在将复杂模糊的管理责任转化为清晰明确的团队目标时，常常困难重重。在我们研究过的效的高管团队中，我们发现他们的领导者都找到了一条途径，就是让团队成员在推进组织战略发展的过程中，能够有一种自己发挥独特作用的感觉。

团队目标不是每个成员的个人作用之和，也不等同于组织目标。它不是宽泛的、抽象的、空洞的语言，比如“为客户服务”“为公司创造价值”等。

相反，它应该具有挑战性、必然性，重要的是具有明确性。团队目标突出的是团队成员间的相互依赖性，它能引导团队朝着目标前进，帮助团队成员在领导组织发展的过程中做出合理的判断。

如果你问一支高效的高管团队的成员他们的目标是什么，他们一定能够清晰地说出他们作为团队所肩负的重大战略和决策任务，他们还能告诉你，尽管经常要从新的视角审视团队目标，但每次这样做都能带来新的收获，并帮助他们更好更快地做出决策。

合适的成员

一个组织的高管可能不是出色的团队领导者，但是我们发现，他们的某些能力正是导致高管团队合作或混乱的原因。在我们合作和研究过的大多数高效的团队中，团队成员是由团队领导者根据所要讨论的问题挑选出来的，虽然团队终究是领导者的团队，但是这样挑选出来的成员真的有益于团队建设并满足特定的目标需要吗？

强势的首席执行官希望替换那些效率低下的成员，还有那些自行其是，有时甚至暗地里破坏团队其他成员的工作的危险成员。可问题在于，这些高管能否同时肩负起双重领导责任：一是他们自身的岗位职责；二是要求他们从组织角度来看待所有问题的团队工作职责。如果成员做不到这点，那么首席执行官就没有为团队挑选到合适的成员。事实上，入选高管团队的条件是十分严格的，它不是一种权力或特权，它应该满足团队取得成功的需要。

管理团队的效能在很大程度上影响着企业的营运效率，打造一支高效的团队是每一家企业的追求，也是我一直在研究的课题。

• 如何选拔和评估高管团队？这是组建一支高效团队的前提。
• 如何赋能和支持高管团队？杰出的高管团队也需要有力的支持，既要有适当的辅导，也要有机制的保障和资源的支持，这是高管团队提升效能，迈向成功的关键。

本书提出的高管团队发挥效能的 6 个条件，来自大量真实的案例研究，推荐大家阅读，如果你想打造一支杰出的高管团队，相信会对你有所启发。

张丽俊

创业酵母创始人

知名组织创新专家

我在合益集团的几位老同事以及全球高管团队研究大师、哈佛大学教授哈克曼合作撰写的《让高管团队更高效》一书，为我们打造高效高管团队提供了有益的思考与实践参考。这本书的关键特色，就是基于严格的实证研究，又结合大量的实践，提出了一个可操作的理论和实践的模型。

书中提出，打造高效的高管团队，需要塑造 6 大条件，只要满足这 6个条件，就可以大大提升成功概率，打造高效的高管团队。

陈玮

北大汇丰商学院管理实践教授、合益集团东北亚区前总裁、滴滴出行前高级副总裁

CEO 如何打造一支杰出的高管团队？目前所见，本书是聚