【现货速发】数字化时代的HR实战宝典

随着时代的发展和经济环境的变化，企业对HR 的工作也提出了新的要求。
作为一名HR，你现在处于怎样的工作状态？你是不是有这样的困惑：工作每天都在做，为什么就是不出成绩呢？为什么得不到老板的重视？为什么总找不到解决问题的方法？我的工作价值是什么？我的职业发展方向是什么？HR 的工作似乎总是模模糊糊、似是而非的，很难准确定位问题所在，也很难找到解决问题的有效方法，你总是处在一种“心有余而力不足”的状态。
在数字化时代，如何才能改善HR 当前的工作状态？通过哪些方法可以解决当下的问题，提升HR 的工作效率，让HR 与时俱进、与时偕行？HR 主要可从以下几个方面着手。
，重塑思维，聚焦核心价值，让思想戴上“望远镜”
HR 要具备创新思维，聚焦核心，提升人力资源管理的核心价值，通过创新的解决方案，做好全生命周期内的用户运营工作。同时，HR 还应有用户思维，到底谁才是人力资源管理的真正用户？是员工！要转变思维模式，实现由事务性工作模式向创新工作模式的转型，围绕员工开展工作才是正确的做法。HR 应如何培养用户思维？一是要深入挖掘员工需求；二是帮助员工摆脱困境并给其带来利益。
HR 应像产品经理一样具备产品思维，在员工能力提升方面应该给一些建议，或主动持续地做一些工作来帮助员工。HR 应如何做才能具备产品思维呢？一是通过现象挖掘员工真正的需求；二是确保设计的“产品”值得信赖，安全可靠；三是为设计的“产品”提供良好的服务保障体系。
除此之外，HR 还应具备多元化思维，如运营思维、效率思维、数字化思维、战略思维、顶层思维、品牌思维、专家思维等。
第二，建立新时代人力资源规划与管理体系
HR 将人力资源规划做到极致并不容易，需要从不同视角看待问题，包括公司运营视角、财务层面视角和业务流程视角。基于这三个视角，HR 能在工作中掌握全方位地看待问题、解决问题的能力。
HR 在建立人力资源体系时，要关注时代的变化，打造人力资源价值，引进优秀的人才。人力资源体系的建立要围绕招聘、培训、公司文化、绩效、业务规划等工作开展，这些工作之间是相互衔接、相互影响、相互作用的，这样才可以形成人力资源体系。
HR 要想建立新时代的人力资源体系，还要获得公司自上而下的支持，如高层的战略支持、业务部门经理的支持。我们还要明白，优秀的HR 一定会为公司带来更大的价值，因此我们要从价值创造、价值评价和价值分配三个方面打造人力资源价值链。
不同特质的HR 的工作及思维提升，对人力资源的价值不同。比如，交付型HR 要面向员工交付结果；专家型HR 面对问题能够提出专业化建议，并能指导交付型HR 的工作；战略型HR 能够让公司持续获得人才竞争优势，让团队限度地保持生产力，调动员工的积极性，擅于总结并建立完整的汇报机制，加强管理层对人力资源管理工作的重视；文化型HR 能够寻找、塑造和传承公司文化，激发员工工作的积极性，将人力资源管理与文化相结合，使其产生更大作用。
处于不同阶段的HR 的职业思考：从HR 专员转为HR 经理，再从HR经理转为HR 总监，在不同阶段的不同岗位上，HR 的思考路径也不同。对于不同岗位上的HR 如何做好工作，本书也会详细阐释，给出直接的方向和落地方法。同时，HR 也要随着公司发展阶段的变化调整工作重心，积极主动变革，拥抱技能与工具的变化，优化自身的知识和能力。
第三，合规时代的用工管理与风险管控
HR 应建立用工管理的全局观，掌握用工关系的核心辨识逻辑，识别用工的本质，比如如何区分雇佣、劳务与经营。辨识的核心是依附性，依附性又分为人格依附性、劳动依附性和经济依附性。这是HR 做好合规用工管理的基础。
在合规时代，HR 要重新认识员工的需求，积极拥抱技术以提高效率，要聚焦核心主业，将非核心岗位外包。让专业机构做专业的事，这是必然趋势。
HR 应掌握多种用工模式，包括标准用工模式、非标准用工模式和岗位外包模式，不同模式有不同的优势与劣势。在这个劳动力深度匹配的时代，HR 要做到人与业务匹配、人与岗位匹配、人与用工模式匹配，用工顶层设计将成为人力资源管理的重要能力。企业用工会有风险，要想在合规时代避免或降低用工风险，首先，通过用工的三个阶段来分析、判断风险，其中，入职是争议的萌芽期，离职是争议的爆发期；其次，通过五维平衡模型的基础要素与含义，可以更清晰、更透明地发现问题，并解决问题。
第四，不确定时代的组织发展与激励措施
组织发展（OD）越来越重要，组织变革促进组织发展，这主要体现在两个方面：内部发展和外部发展。内部发展主要是对公司战略及员工行为进行不断优化，外部发展主要是提高公司应对外部环境变化的能力和解决问题的能力。HR 在实施组织发展战略时要从为客户创造更多价值、助力战略与文化发展、助力岗位与人才发展等入手，开展组织诊断、人才盘点、组织赋能、现代化组织管理等工作。
人力降本增效是大势所趋，而降本增效与薪酬绩效设计密不可分，HR应如何进行有效的人力降本增效呢？
（1）经营判断优于法律判断，应将《中华人民共和国劳动法》作为底线，基于经营判断，采取适合本公司的做法。
（2）紧缩内部编制，加强用工弹性化，当外部环境不确定、经济处于下行期时，公司紧缩内部编制、加强用工弹性化是大趋势。
（3）非核心、低增值率的岗位服务化，HR 要重新识别核心岗位与非核心岗位、高效岗位与低效岗位，分别采取针对性的用工策略。
（4）降本增效，HR 大有可为，战略地位提升。
HR 要关注两个要点：一是以公司实际情况为出发点；二是保证薪酬和绩效限度地发挥作用。HR 控制人力成本有三个要点：一是薪酬和绩效制度要和员工的价值观匹配；二是公司支付员工薪酬的实际能力；三是合理配置员工，避免成本浪费。所以，一套详细的薪酬设计方案很重要，什么样的薪酬设计方案是令人满意的呢？总结为三点：一是留住员工不能仅仅依靠提高薪酬；二是在设置薪酬前要进行人力成本测算；三是根据行业和公司的具体情况设置员工薪酬。
一个好的薪酬设计方案能为公司吸引优秀人才、留住忠实员工，HR 必须考虑自己公司的薪酬设计方案与竞争对手相比是否具有竞争力。HR 可以从员工的需求分析入手，通过著名的KANO 模型进行需求分析和薪酬体系设计。
第五，HR 要进行数字化转型，人力资源管理越来越数字化
HR 的数字化转型能否成功，很重要的一点是不能违反人性，要帮助员工减轻负担和工作压力。HR 借助大数据、云计算、AI 等工具，可以加速工作的数字化转型升级，提高人力资源管理工作的效率。
HR 应该如何进行数字化转型呢？一是数字化工作场所，运用技能评估工具、视频面试、虚拟现实技术的应用等工作方式；二是数字化人力资源运营，智能分析员工特性，促进人岗协调，借助大数据实施动态管理，发挥员工的价值，给予员工自主权，提高员工的满意度；三是通过数字化决策，提升平台及数据管理能力、流程智能化能力等。
数字化时代的组织变革使得未来的组织更加灵活，在这种不确定的情况下，公司如何获得发展是HR 需要思考的问题，当然，HR 也将更具有自主性。希望通过对本书的学习，读者能快速掌握HR 如何进行思维的转型升级、新时代人力资源体系的建设思路与方法、合规用工管理与风险管控顶层设计能力、组织发展与薪酬体系设计、HR 的数字化转型等内容。
建议读者在拿到本书后，不要马上从页开始看，可以先根据当前自身的工作情况及需要，选择想突破或自己较薄弱的环节切入，再由学习的突破点延伸，找到自己的流程线，后全面掌握整个HR 工作升维法的精要内容。
希望读者朋友们能够学以致用，将学到的知识和技能更好地融入实际工作中。
本书若有不足之处，欢迎批评、指正。

本书是一本HR进阶教程，意在帮助HR练就纵观全局的视野，为企业创造更高的价值。本书分为三个部分：部分打破HR传统思维，重塑新观念。帮助HR跳出束缚与限制，扩展视角，看清所处困境与改变的机遇。第二部分从HR所处内部与外部环境入手分析，内有员工需求与人才发展，外有用工管理与风险，将不同视角下HR需要做的事罗列清晰，层层递进，用详细的案例剖析在创新思维、战略思维、效率思维、财务视角下优秀的HR应如何应对。第三部分总结新时代、新环境下HR新的挑战并给予梳理，给出指导意见。本书从企业经营、管理、财务分析的角度入手，填补了HR知识盲区，传授给HR职场发展之道，帮助HR适应新时代的职责，更好地完成升维进化。

众合云科研究中心是专业的特色应用型研究机构。众合云科研究中心拥有多名长期专注于用工、社保、财税政策实务领域的资深专家，坚持解决社会问题导向和政策实务应用特色，年产超百万字专业知识内容。众合云科研究中心曾多次受邀参加国务院研究室、国家发展和改革委员会、中国劳动和社会保障科学研究院、北京市劳动和社会保障法学会等组织的专题研讨和调研活动，为相关政策的制定和实施建言献策，在HR、财务从业者中具有较高的知名度和影响力。

第1章 思维重塑：聚焦核心价值 
1.1 创新思维  3
1.1.1 用户思维  3
1.1.2 产品思维  6
1.1.3 运营思维  9
1.2 效率思维  14
1.2.1 事务型HR 正在被淘汰  15
1.2.2 跳出“专业深井”  17
1.2.3 数字化生存  20
1.3 战略思维  23
1.3.1 顶层思维  23
1.3.2 品牌思维 24
1.3.3 专家思维  27

第2章 人力资源规划：自上而下设计法
2.1 HR 需要具备的三大视角 32
2.1.1 公司运营视角  32
2.1.2 财务层面视角  36
2.1.3 业务流程视角  39
2.2 建立人力资源体系  42
2.2.1 新时代的人力资源体系  42
2.2.2 人力资源价值链 44
2.2.3 人才供给渠道  45
2.2.4 分析人才配置  47

第3章 面向不同特质的HR 的创新思维
3.1 HR 思维与产品思维的共通之处  52
3.1.1 交付型HR  52
3.1.2 专家型HR  57
3.1.3 战略型HR   58
3.1.4 文化型HR   60
3.2 不同职业生涯的HR 需要思考什么  63
3.2.1 HR 专员  63
3.2.2 HR 经理  65
3.2.3 HR 总监  68

第4章 根据公司的发展阶段调整工作重心 
4.1 初创期（天使、Pre-A、A 轮）  73
4.1.1 角色：基层执行占比较大  73
4.1.2 核心定位：服务为主，监督为辅  75
4.1.3 工作重心：以事务性工作和招聘工作为主  77
4.2 快速发展期（B 轮、C 轮、C ）  80
4.2.1 角色：以中层分解为主  80
4.2.2 核心定位：服务为主，监督为辅，零星引导  83
4.2.3 工作重心：加强员工关系和薪酬绩效工作  84
4.3 震荡调整期  88
4.3.1 角色：以高层决策和中层分解为主  88
4.3.2 核心定位：加强具有前瞻性的人力战略规划  90
4.3.3 工作重心：制度设置、处理重大异常  91
4.4 上市准备期  94
4.4.1 角色：以高层决策为主  94
4.4.2 核心定位：人力资源合规性检查  96
4.4.3 工作重心：研究变革、维护重要关系  98

第5章 合规时代的用工管理 
5.1 用工管理全局观  103
5.1.1 用工关系的辨识原则  103
5.1.2 雇佣、劳务、经营的区分  105
5.1.3 用工趋势与合规策略  107
5.2 用工模式分析  109
5.2.1 标准用工模式  109
5.2.2 非标准用工模式  111
5.2.3 岗位外包模式  113
5.3 现代化用工：灵活用工  117
5.3.1 灵活用工的发展现状  117
5.3.2 灵活用工的分类与形式  119
5.3.3 实务应用：如何执行灵活用工  121

第6章 合规时代的用工风险 
6.1 创业公司的用工风险  124
6.1.1 通过“三段论”看用工风险  124
6.1.2 劳动合同风险  126
6.1.3 保险风险  130
6.1.4 劳动争议风险  132
6.2 合规用工：高效的五维平衡模型  137
6.2.1 五维平衡模型的理论基础  137
6.2.2 如何做到五维平衡  140

第7章 新型公司文化体系：重新认识员工的需求 
7.1 员工喜欢的新型公司文化 144
7.1.1 个性化 144
7.1.2 透明化 146
7.1.3 游戏化 149
7.2 新型公司文化分解 152
7.2.1 效率 152
7.2.2 创新 154
7.2.3 拓展边界、开放协作 158

第8章 组织发展与管理 
8.1 组织发展概述 162
8.1.1 组织发展的定义与理论 162
8.1.2 OD 晋升的四个阶段 164
8.1.3 组织诊断和诊断模型 167
8.1.4 人才盘点和组织赋能 169
8.1.5 组织发展顾问：角色和能力 172
8.2 现代化组织管理 175
8.2.1 向扁平化发展 175
8.2.2 职能接触面增加 177
8.2.3 组织“BP 化”成为大势所趋 179
8.3 共享服务中心与职能外包 182
8.3.1 共享服务中心大显身手 182
8.3.2 职能外包解决效率问题 185

第9章 薪酬绩效与激励发生了什么变化 
9.1 不确定时代的人力降本减负 191
9.1.1 经营判断先于法律判断 192
9.1.2 紧缩内部编制，用工弹性化 193
9.1.3 非核心、低增值率岗位服务化 193
9.1.4 降本增效，HR 大有可为，战略地位提升 195
9.2 KANO 模型下的薪酬激励 199
9.2.1 基本型需求 200
9.2.2 期望型需求 202
9.2.3 兴奋型需求 203

第10章 数字化时代的HR 转型 
10.1 人力资源数字化转型下的发展趋势 207
10.1.1 HR 需要越来越理解业务战略 207
10.1.2 人力资源越来越数字化 209
10.1.3 数字员工将大行其道 212
10.2 人力资源数字化转型的思路 215
10.2.1 数字化工作场所 215
10.2.2 数字化人力资源运营 218
10.2.3 数字化决策222
10.3 数字化时代的组织变革 225
10.3.1 在数字化时代，组织如何变革 225
10.3.2 HR 如何应对组织变革 226
10.3.3 组织形态的发展趋势 227

第11章 人力资源管理的未来——把握当下，放眼未来
11.1 人力资源管理的发展趋势 231
11.1.1 新的用工变化正在产生 231
11.1.2 人力资源管理走向信息化 233
11.1.3 提高效率，聚焦核心能力 235
11.1.4 借势而为 238
11.2 HR 的得力助手——e-HR 241
11.2.1 e-HR 的三个发展阶段 241
11.2.2 e-HR 在人力资源中的作用 242
11.2.3 在HR 进阶之路上，效率不是终点 243
11.3 新时代的HR 245
11.3.1 特征：理智与情感兼具 245
11.3.2 能力：建立工作自动化流程 246
11.3.3 技术：用AI 思维打造智能战略系统 247

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新时期的人力资源管理被赋予了更丰富的内涵、更重要的战略要义，也被寄予了更高的期望。与此同时，人力资源领域也始终面临着变革与挑战。本书为读者提供了应对挑战、迎接变革所需的实用战略和实操建议，让人力资源管理在组织发展进程中的价值不断放大。
法国里昂商学院人力资源与组织创新中心 联席主任  唐秋勇 

在当今瞬息万变的时代中，HR需要与企业一起面对很多不可预知的变化与挑战。只局限于事务性工作或者六大模块中，已无法满足企业发展诉求。这本书能有效地帮助HR跳出现有的思维框架，从CEO、财务、营销等多重角度为HR带来管理升维的全局视角。
三人行HR公益联盟创始人  惠鹏

国内人力资源管理在短短40年里实现了快速蝶变升级，其中的优秀HR是如何脱颖而出的？他们有哪些特质？我一直在思考。一名优秀的HR应该具备“知战略、懂业务、精专业、明政策、会策划”，优秀HR和一般HR的差异是在“总结”“认知”“助人”三个维度上的差异。推荐阅读《数字化时代的HR实战宝典》，你会从中找到具体答案。

HR研究网创始人   曾祥兵

本书几乎提供了你需要了解的有关HR如何创造价值的一切信息。HR应该促进企业能力建设，成为技术支持者、变革领袖及人力资源创新者。 HR将被放在一个更大的战略环境中，面对着日益复杂的组织环境及商业背景，作为一名战略定位者，HR不断为企业乃至社会创造价值。

HR精英会&四川人力资源俱乐部创始人 彭远明

全球视野、协同共生、制胜未来、人才先行。一名优秀的HR管理者无论在任何时候都应秉承上面的定位，勇于打破常规，破界提升自我。我推荐这本《数字化时代的HR实战宝典》，希望全体HR能够学习和掌握提升自己思考和能力维度的秘诀。

MeetHR创始人  乔顿

该书从方法论角度探讨了人力资源工作者在日新月异的数字化时代如何进行思维提升，准确把握企业在不同发展阶段的战略需求，实现成本、效率与合规的平衡，这本实操性极强的佳作是作者在职业发展过程中知行合一的沉淀，不仅“授人以鱼”，更能“授人以渔”。
北京大成律师事务所高级合伙人  付勇