【现货速发】科学分钱

前言
笔者曾在华为公司工作8年多，经历了华为艰难曲折的全球化，见证了华为海外市场的攻城略地，参与了华为波澜壮阔的管理变革，体验了华为生生不息的组织活力。笔者经常思考，是什么样的魔力，能让华为军团所向披靡，战无不胜，横扫西方的行业巨头？是什么样的机制，能让近18万名知识分子团结一致，艰苦奋斗，甘愿燃烧自己的青春？笔者开始对华为公司如何激发组织活力产生浓厚兴趣，研究探讨华为激发组织活力的具体方法，思考提炼华为组织活力的底层逻辑。随着研究的深入，笔者发现华为组织活力的源泉不是高深莫测、虚无缥缈的企业文化，也不是精心设计、运行有序的管理流程，而是基于对人性洞察的利益分配机制。任正非曾说：“企业经营机制，说到底就是一种利益驱动机制，企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。”
2013年离开华为后，笔者开始做投资、咨询与培训相关的工作。期间，走访和交流了不少中国企业，现在很多中国企业经营都遇到瓶颈。笔者发现一个有趣的现象，很多企业为了走出困境，提升组织凝聚力和战斗力，启动了所谓的企业文化建设，开始学习国学、佛学、稻盛哲学、阳明心学等。笔者观察，这些企业大多数是借企业文化建设之名，行“存天理、灭人欲”之实，通过一套大公无私的价值观来改变员工的工作态度，不计较个人得失，甘愿无私奉献。在这些企业的老板眼里，名、权、利都是私欲，是洪水猛兽，是潘多拉的魔盒。所以要通过文化建设，引导员工讲奉献，讲使命，讲远景，讲情怀，不谈钱。
但是笔者在华为工作的时候，感受到华为从不避讳和员工谈钱，而且是大谈特谈。任正非鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。在创业初期，华为还没有多少钱分的时候，他就跑到员工中间跟他们聊天，给他们画一幅美好的图画：“将来你们都要买房子，要买三室一厅或四室一厅的房子，重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。”
任正非也曾说：“典型的华为人，都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”2019年7月，华为内部公开发文面向全球招聘天才少年，对8位学生实行年薪制，的201万元，的89.6万元。同年11月11日，全国备战双十一，企业准备“卖卖卖”，员工们准备“买买买”时，华为向全体员工发布分钱通知，为了奖励应对美国打击遏制做出贡献的员工，华为决定给员工发放两份特别奖金：份，每人多发一个月工资，11月发放；第二份，参与国产组件切换的人员共发放20亿元专项奖金。网络流传的华为这种公开谈钱，分钱的报道满天飞，伴随着华为的发展从来没断过，成为茶余饭后的热门话题。
一般的企业谈钱色变，视私欲如狼似虎，唯有任正非能够毫不避讳，反而将分钱视为驾驭虎狼之师的不二法门，津津乐道。所以任正非说：“企业管理难的工作是如何分钱，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”华为奉行“存天理，顺人性”，存天理就是始终坚持以客户为中心，顺人性，就是以奋斗者为本，决不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理的回报。
笔者观察到，优秀的企业都舍得分钱，也善于分钱。任正非仅有公司1.01%的股份，而把其他的股份都分给了员工。步步高的大股东是东莞步步高教育科技有限公司工会委员会，持股高达63.61%；段永平的股份由一开始的70%以上，到后来稀释到只占步步高17%左右的股份。温氏在中国企业早推行全员持股与利益共享机制，上市前有六千八百多个股东，温氏四兄妹加起来的股份只有百分之十几，通过利益共享机制吸纳和凝聚了一大批人才到山沟沟里来创业。
都说华为的任正非大公无私，把自己的股份几乎全部分给了员工，但任正非自己并不认为他是无私的，他说：“的自私，是无私。”正是因为他愿意无私地分钱，才成就了华为，终成就了他本人，“一将功成万骨枯”，从这个意义上说，他确实是自私的。
现代经济学之父亚当·斯密在《国富论》中说：“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠夫、酿酒师或面包师的恩惠，而是出于他们自私的算计。”亚当·斯密从人是自私的这个原点，推理构建了现代经济学的理论大厦，从而推动了市场经济的蓬勃发展，为社会、国家、企业、个人创造了巨大的财富。美国开国元勋、发明家、外交家本杰明·富兰克林曾说：“如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。”拿破仑有一句名言：“给我足够的军功章和绶带，我才能打胜仗。” 1998年华为发布的《华为基本法》第三十条中明确：“我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力。”任正非曾说：“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。”华为能够一路披荆斩棘，屹立行业之巅，与任正非设定的这些底层逻辑有很大关系。
2017年，华为在上海开战略务虚会，总结出来华为持续成功的关键是，方向大致正确，组织始终要充满活力，只有组织充满活力，才有可能让企业活得久一点。华为让组织充满活力的基本方法是围绕“价值创造、价值评价、价值分配”的价值循环管理，基于利益分配规则的确定性，应对外部环境的不确定性，基于利益分配规则的信任，简化厚重的管理体系，激发组织的潜能与活力。
为了传播华为分钱智慧，解决企业激励难题，笔者系统研究了华为分钱的方法，并借鉴其他优秀企业的做法，从人性的原点出发，从经营的原理着手，从底层的逻辑展开，廓清了分钱的基本原则，归纳了分钱的基本方法，演绎了分钱的具体算法。本书学习华为，但又跳出华为，希望用科学的精神、理性的思考、逻辑的力量、实操的算法，帮助中国的企业走出组织管理的混沌，坚定中国的企业舍得分钱的信念，让中国企业掌握善于分钱的方法。

主要是三大部分：1、*部分是理论篇：总共4章，分别为*章 什么是分钱，主要澄清华为分钱指的是广义的分钱，包括分利、分名、分权等，不是狭义的物质激励；第二章主要介绍为什么要分钱，从底层逻辑理解分钱就是构筑利益差，让组织保持活力；第三章是华为分钱的基本原则，阐明华为分钱的核心理念；第四章 主要介绍华为分钱的基本方法，让读者在整体框架上理解华为的分钱基本方法。2、第二部分是实操篇：总共7章，第五章 是分钱的策略，主要介绍华为如何在分钱的对立与统一的矛盾中找到平衡点；第六章薪酬总包的弹性管理机制，主要介绍华为如何管理组织规模和薪酬成本；第七章具体介绍工资如何发放；第八章介绍奖金如何发放；第九章介绍长期激励如何做，重点介绍华为股权激励如何做；第十章介绍华为福利补助是如何发放的；第十一章介绍华为非物质激励是如何做的。3、第三部分是2个附录：附录包括华为人力资源管理纲要1.0和人力资源管理纲要2.0简化版，让读者原汁原味的学习和理解华为人力资源管理，尤其是组织管理是如何展开的。

1.曾经在华为工作8年，长期参与华为公司管理变革，对华为经营管理体系有较深的理解，专注研究华为激励机制，传播华为分钱方法，解决企业激励难题2.深圳众恩管理咨询有限公司创始人，并任首席咨询架构师3. 20 年管理、培训和咨询经验、50 个咨询项目经验积累。

章 分钱的原点：企业经营机制实质是利益驱动机制 
第二章 落后的分钱方法：钱越分越少，越分越不满意 
第三章 科学分钱的原理：方向大致正确，组织始终充满活力 
第四章 分钱的基本原则：华为没有人才，钱分多了就成了人才 
第五章 分钱的基本方法：优化价值创造管理循环，基于信任简化管理 
第六章 分钱的策略：坚持均衡发展策略，基于场景，差异化管理 
第七章 分钱的总额管理：自我管理，自我激励，自我约束 
第八章 分钱的结构：利益牵引，“指哪儿打哪儿” 
第九章 即时激励 
第十章 工资：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪 
第十一章 奖金：打破平衡，拉开差距 
第十二章 长期激励：获取分享，风险共担 
第十三章 福利补助：靠贡献获取，避免福利化 
第十四章 非物质激励：导向持续奋斗

主要是三大部分：1、*部分是理论篇：总共4章，分别为*章 什么是分钱，主要澄清华为分钱指的是广义的分钱，包括分利、分名、分权等，不是狭义的物质激励；第二章主要介绍为什么要分钱，从底层逻辑理解分钱就是构筑利益差，让组织保持活力；第三章是华为分钱的基本原则，阐明华为分钱的核心理念；第四章 主要介绍华为分钱的基本方法，让读者在整体框架上理解华为的分钱基本方法。2、第二部分是实操篇：总共7章，第五章 是分钱的策略，主要介绍华为如何在分钱的对立与统一的矛盾中找到平衡点；第六章薪酬总包的弹性管理机制，主要介绍华为如何管理组织规模和薪酬成本；第七章具体介绍工资如何发放；第八章介绍奖金如何发放；第九章介绍长期激励如何做，重点介绍华为股权激励如何做；第十章介绍华为福利补助是如何发放的；第十一章介绍华为非物质激励是如何做的。3、第三部分是2个附录：附录包括华为人力资源管理纲要1.0和人力资源管理纲要2.0简化版，让读者原汁原味的学习和理解华为人力资源管理，尤其是组织管理是如何展开的。

1.曾经在华为工作8年，长期参与华为公司管理变革，对华为经营管理体系有较深的理解，专注研究华为激励机制，传播华为分钱方法，解决企业激励难题2.深圳众恩管理咨询有限公司创始人，并任首席咨询架构师3. 20 年管理、培训和咨询经验、50 个咨询项目经验积累。