【现货速发】绩效赋能 激发员工潜能,打造高绩效团队

这是一本让企业员工发挥100%潜力的绩效管理指南。本书区别于传统绩效管理图书的地方在于，传统绩效管理体系更注重绩效指标的提取以及绩效管理流程硬机制方面的设计，而绩效赋能体系在关注传统绩效管理内容的基础上更注重“以人为本”。绩效赋能体系一方面强调要提高人的主观能动性，另一方面强调要关注人的能力的提升，从而使其长期持续为公司创造更大的价值。

本书将绩效管理的发展分为三个阶段：绩效考核阶段、绩效管理阶段和绩效赋能阶段。其中，绩效赋能阶段是绩效管理的高阶阶段。本书根据作者多年来给不同企业做绩效咨询的经验和思考，全面、详细地介绍了绩效赋能机制的系统化搭建过程，书中将这个过程简化为C-PDCA-S模型。

郭小磊，绩效赋能C-PDCA-S模型创始人，组织与人力资源管理专家顾问、专业讲师，东北财经大学数量经济学硕士，拥有超过十年的人力资源管理咨询与企业中高级人力资源管理岗位工作经验，曾就职于中智上海、东软信息学院、华住酒店集团等，现为咨询公司合伙人、多家企业常年顾问，服务过上百家企业，专注于组织发展与人力资源管理领域，擅长绩效管理、职位通道与任职资格设计、人才盘点等。

篇  准备篇 / 001
章 人力资源与绩效管理通识 / 003
人力资源管理基本理论与企业发展 / 003
绩效管理的起源与发展趋势 / 008

第二章 绩效赋能体系 / 015
绩效赋能 / 015
绩效赋能体系的C-PDCA-S模型 / 018
企业文化、战略与绩效赋能体系 / 025

第二篇  认识篇 / 031
第三章 C——绩效文化与绩效意识 / 033
绩效文化 / 033
绩效意识 / 036

第四章 P——设定指标与制订计划 / 041
绩效周期 / 041
设定指标 / 043
执行计划的制订 / 103

第五章 D——计划执行与跟踪辅导 / 113
执行意愿 / 113
检查跟进 / 115
跟踪辅导 / 117

第六章 C——结果评估与结果分析 / 133
结果评估 / 133
结果分析 / 143

第七章 A——结果应用与反馈沟通 / 147
结果应用 / 147
反馈沟通 / 174

第八章 S——员工发展 / 179
野蛮生长与刻意培养 / 179
刻意培养的方法 / 180

第三篇  应用篇 / 187
第九章 不同类别员工的个性化“绩效赋能” / 189
管理人员 / 189
技术研发人员 / 194
销售人员 / 199
生产工人 / 204

第十章 企业文化考核 / 211
行为举证法 / 213
指标维度法 / 213
行为奖励法 / 214

第十一章 绩效赋能体系实施的其他补充 / 217
管理者应该具备的关键意识和能力补充 / 217
HR应具备的关键意识和能力补充 / 224
企业应该学会用绩效赋能“反哺”企业管理 / 227

第十二章 案 例 / 229
B公司绩效赋能体系搭建的全过程 / 229
S公司的核心价值观考核 / 245

后 记 /252
参考文献 /253

这是一本让企业员工发挥100%潜力的绩效管理指南。本书区别于传统绩效管理图书的地方在于，传统绩效管理体系更注重绩效指标的提取以及绩效管理流程硬机制方面的设计，而绩效赋能体系在关注传统绩效管理内容的基础上更注重“以人为本”。绩效赋能体系一方面强调要提高人的主观能动性，另一方面强调要关注人的能力的提升，从而使其长期持续为公司创造更大的价值。

本书将绩效管理的发展分为三个阶段：绩效考核阶段、绩效管理阶段和绩效赋能阶段。其中，绩效赋能阶段是绩效管理的高阶阶段。本书根据作者多年来给不同企业做绩效咨询的经验和思考，全面、详细地介绍了绩效赋能机制的系统化搭建过程，书中将这个过程简化为C-PDCA-S模型。

郭小磊，绩效赋能C-PDCA-S模型创始人，组织与人力资源管理专家顾问、专业讲师，东北财经大学数量经济学硕士，拥有超过十年的人力资源管理咨询与企业中高级人力资源管理岗位工作经验，曾就职于中智上海、东软信息学院、华住酒店集团等，现为咨询公司合伙人、多家企业常年顾问，服务过上百家企业，专注于组织发展与人力资源管理领域，擅长绩效管理、职位通道与任职资格设计、人才盘点等。

推荐序一  以热爱战胜焦虑

绩效管理是一个既老又新的话题。该话题老在：关于绩效的理论和方法论经过几十年的发展，日渐成熟，共识多，争议少。该话题新在：直至今日，绩效管理仍然是多数中国企业在日常管理中的一大挑战，执行落地的成效总是不尽如人意。

当我与一家大中型民营企业的董事长聊起绩效管理时，他很认真地问我：“杨老师，你是做咨询、培训的，见的企业多，我很想知道，中国的民营企业到底有没有绩效做得好的？我在跟外面很多企业的老板、同行沟通时发现，没有一家做得好的。所以，绩效管理是不是一个伪命题，我这二十年来，没有怎么做绩效，但是企业不照样运行得挺好吗？”

实际上，这是一种很有代表性的观点，绩效管理在事先约定、事后评定与兑现奖励等方面，以理性、客观为导向的指标设定与流程设计将绩效体系本身描绘得“看上去很美”，但真正的挑战往往在于从“设计”到“执行”之间的落差。受企业文化、管理基础、配套机制、管理风格、中高层管理者意识与能力的影响，很多企业的绩效管理都不尽如人意，甚至带来了一定的负面效应。结果是就像这位老板一样，宁愿不做，不想再碰。

欣闻郭老师将多年绩效管理功法集于一册并出版，着实为他感到高兴。郭老师是科石咨询的合伙人，我认识郭老师十多年，我们之间的关系从同事到朋友，再到创业路上的伙伴和战友。郭老师在绩效管理方面的理论功底深厚，又经历企业和咨询行业双重洗礼，实践经验丰富。我非常欣赏郭老师在专业方面的深度、广度，常年如一日的研究和探索精神，在专项设计与系统思考之间取得平衡的思维模式，以及其个人在生活、身心管理等自我管理方面极度自律的品质。咨询行业是一个极富挑战的行业，需要足够的热爱、长期的积累，需要不断打破自我和追求创新，才能真正取得成就。郭老师不仅是科石咨询公司团队内部标杆，也是整个咨询顾问行业的楷模，这本书是他在绩效管理方面里程碑式的总结与沉淀。

想写绩效管理，很容易，想要写好，不容易。我相信各位读者会在接下来阅读这本书的过程中，体会到书中结构与内容的严谨性、系统性和创新性。

今天谈绩效管理，和过去有何不同

由于做咨询顾问的原因，我们对专业理论、实践以及咨询行业市场保持了长久的、持续的关注。今天谈起绩效管理，与过去有何不同呢？十五年前，不论是在企业内部，还是在顾问行业，如果你能够把绩效考核的步骤和流程闭环讲完，表达清楚，你就已经是专家了。如果你能够讲到绩效面谈与反馈，你就更完美了。

而在今天，中国经济快速发展，社会环境不断变迁，科技日新月异，带来了产业、行业的发展与变迁，企业的组织形态不断创新，组织文化和管理机制也在不断颠覆传统，我们的管理对象从80后、90后到即将进入企业的00后。在这一切变化中，对于绩效管理来说，其本质就是基本假设跟过去相比完全不一样了。如果我们还是运用工业、制造业时代的分工以及标准化、管控式的管理思维，那么这肯定是行不通的。这也是PBC（个人事业承诺）、OKR（目标与关键成果法）等绩效管理工具不断涌现的原因所在。

还有一个很大的变化就是，从管控到引导、赋能转变的大背景，从集团管控到总部赋能，从科层组织到矩阵式、流程化、平台化、生态型、客户中心型组织，以及对新生代员工的引导，都体现了新时期管理逻辑的变迁。

走过的路，踩过的坑

基本假设与管理环境的变化使得企业在绩效管理方法上连续踩坑，不管不行，一管就错。后，绩效管理的权威性被打破，从高层到普通员工，对绩效管理充满质疑声，绩效文化彻底坍塌。

常见的误区包括以下几个方面。

，重视硬件，忽视软件。重视绩效管理体系设计，忽略绩效变革意识与流程的管理，绩效体系从指标到流程没有任何毛病，但就是推不下去，多种原因（人、文化、高层意识等）导致企业始终难以打造真正的绩效文化与氛围。

第二，完整有余，敏捷不足。绩效体系完整而全面，从绩效管理这个“局部”来看，它没有任何问题。但是，在企业这个“系统”中，它对系统不但不会促进，反而是一种损伤和损失。比如，评价流程长、支撑要素过多、评价成本高等问题，影响了业务进程，增加了管理成本，降低了运营效率。

第三，认知错误，角色颠倒。高层对绩效管理的重视转化为对人力资源部的要求，同时人力资源部“太主动，太有主人翁意识”，以至大家对绩效管理体系抱有一种评价心态——“我们公司的绩效管理做得不够好”，无法建立部门负责人是绩效管理责任人的理念。

第四，强调微观，忽略宏观。绩效管理与战略规划及战略解码过程脱钩，组织绩效管理与岗位绩效管理倒挂，企业甚至没有意识到是组织绩效在决定整个绩效管理的内容与流程体系。

第五，指标温和，牵引不足。绩效指标没有体现引导组织功能发展和价值创造的目的，考核指标几乎等同于岗位职责，这是大部分企业在做绩效指标时面临的共性问题。指标的价值感太低，无法驱动、牵引更高的价值创造，危机感、创新度、挑战性不足。

综上所述，专业设计仅仅是一个方面，如何管理绩效管理过程中的角色分工、开展逻辑与实施运维是目前多数企业面临的关键挑战，它们走过很长的路，踩了很多的坑，付出了很大成本，得到的却是一堆遗憾与不堪。

如何理解从绩效管理到绩效赋能

任何一家企业，都有三层架构，即岗位结构、组织结构和治理结构。因为传统人力资源管理建构在岗位结构的逻辑之上，所以才有了六大模块之分。从组织结构与治理结构来思考问题，绩效要关注转换视角，从战略视角、业务视角出发，用同理心和换位思考，与高层、业务管理层建立统一阵营，破除管控与评价思维，建立帮助、服务、驱动和引导思维。这一路径可能是这样的一个过程：

，从绩效考核到绩效管理。

绩效考核的思维是从事先约定和事后评价到评价结果的应用。这一过程重评价，轻流程。从绩效考核到绩效管理，就是要强化沟通、回顾与改进这三大互动形式，以互动促进考核者与被考核者转变认知，关注“创造而非评价”价值。

第二，从绩效管理到管理绩效。

管理者核心的任务之一是管目标，管目标就是管绩效。因此，人力资源管理或绩效管理团队需要引导管理层转变角色认知。管理者搭建了绩效管理体系，解决了流程问题，做好了互动，并不意味着成功。重流程和轻角色，只能改变一时，如果直线经理主动关注并投入绩效管理过程，那么即便绩效体系有若干瑕疵，他们仍然可以将绩效成效做到完美。反之，不论体系多完善，如果意识和能力没有到位，那么一切都是白搭。所以，对于绩效管理来说，意识和文化是1，其他都是0。

第三，从管理绩效到发展绩效。

角色转变之后，绩效的进阶将聚焦在如何打造卓越绩效管理体系上，卓越的核心在于重价值和轻形式，体现在目标与绩效指标本身的前瞻性、未来性上，从而为业务发展（“多打粮食”）和组织能力打造（“增强土地肥力”）带来了激发、牵引作用，还带来了组织协同效用和内外部客户价值。从这一层面来讲，管理者就可以做到驱动绩效、发展绩效而非考核，绩效管理的形式也会更轻便、更敏捷，同时价值感和综合效能会更高。

咨询顾问强调，企业在解决问题时要“虚实结合”，不但要提出理念，还要有具体的实施方案，避免说“正确的废话”。以上理念，也是我和郭老师多年来的经验和心得，具体的思路和逻辑，以及关键的工具与方法，都可以在这本书中找到对应的内容。

与问题共存，并有所作为

我们在日常管理中遭遇的问题往往分为两种：一种是当下的痛点，另一种是未来的挑战。这些问题随着公司业务的发展和组织的发展不断产生和变异，于是管理没有完美的答案，只有永恒的追问和持续的改善。我们不断解决问题，面对各种各样的挑战，应对企业发展之“熵”，这既是管理的挑战，也是管理的魅力所在。这些让我们产生焦虑、压力，激发我们的动力，驱动我们不断迈向更高的山峰和获得更大的成就感。

我们要在心智上升维思考，跳出绩效管理，跳出人力资源专业，从产业发展、行业发展以及企业业务发展的视角来审视组织发展中的问题与挑战，从组织干预、绩效干预、绩效赋能的角度来升级绩效管理体系，系统思考，点状出击，用务实、实用的方式去实现绩效管理服务解决业务问题和助力战略实现的目标。

同时，我们也要在情绪上破除不安和焦虑，不抱怨，不放弃，建立信心。以热爱战胜焦虑，融入和认同当前环境，与问题共存，并有所作为。后，我想以瑞·达利欧在著名畅销书《原则》开篇中的一首小诗作为本序的结尾。借这本书出版的契机，我们希望与中国的企业、企业家和管理者一道，不断探索绩效管理和企业管理，携手前行，共创价值，在更美好的未来相遇。

时间就像一条河流，

载着我们顺流而下，

遇到现实，需要决策，

但我们无法停留，

也无法回避，

只能以好的方式应对。

杨冰
科石咨询创始人兼首席执行官
2020年7月于上海