【现货速发】新零售的用户思维

       当你阅读本书时，细想一下零售过程中的所有参与者：消费者、零售商、品牌供应商以及其他相关企业。在这些参与者中，谁处于支配地位？谁是重要的？谁排在位？回答了这些问题后，你就对本书中讨论的概念有了必要的理解。

       大多数企业都在力争。在美国零售业中，沃尔玛很明显排在位，年销售额接近5 000 亿美元。好市多（Costco）排在第二位，年销售额约是沃尔玛的1/4。你可能认为亚马逊与这两家相去甚远，但是其业绩增长迅猛，在全球排第三位，要想上升很明显只是时间的问题。你只需要研究一下这3 家全球性零售商，就能掌握很多应该知道的事情。排在第四位的应该是克罗格（Kroger），因为全美国只有它每个季度的业绩稳步增长。

       如果从历史角度来看，那么所有人都应该警觉。本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）就任英国首相后说道：“我终于爬到了这根油竿的。”100 多年前，零售业出现了一个新选手——大西洋与太平洋茶叶公司（The Great A&P），它开创了一种新的经营模式，迅速成为全球家年销售额达到10 亿美元的零售商。不过它经历了几十年的衰退重组无果后，近申请了破产清算。这个案例给我们的警示是，零售业也是一根涂满了油的长竿，想要成为行业，必须克服重重困难。

       我写这本书的目的是想让大家对“谁应该排在位”有重新的认识。我坚信消费者排在位，这可不是在说漂亮的场面话。上述4 个零售商，都是在某些方面把消费者排在位，才获得了如此大的成就。沃尔玛凭借其优质的价格、实惠的货品和丰富的选择成就了主宰地位。好市多有效地利用其接近于成本价的价格和有限的选择来推动业绩的增长。亚马逊有效地把新技术应用到了零售的3 个基本元素中：买卖双方意见一致、商品运输、钱款支付。而且，作为“万货商店”，亚马逊的长尾产品实际上无所不包。克罗格紧随其后，它们在关注用户购买效率的同时，也没有忘记提升自己的效率。这充分说明，在新经济时代零售商想要再造蓝海，势必要把消费者，也就是用户摆在位，以用户思维重新审视零售的科学。

       第2 章中马克·赫克曼（Mark Heckman）写了“5 个原则”，解释了如何“通过提高用户效率来提高销量”。不过，我在此重点说明日常零售的现状以及在用户看不见的地方发生着什么。实际上，业内的许多经理人可能忽略了这些事实。

       图A-1 中的3 张图表提供了翔实的数据，证明了谁排在位。从中可以看出，用户的观点与一般实体零售商的观点存在一定的联系，但截然不同，发现这一点很重要。左图体现了单个产品的销售额在店铺总销售额的占比, 用圆圈标注的点实际上就是销售额排在位的产品。中间这张图体现了单个产品在所属品类的总销售额中的占比, 用圆圈标注的点是在该品类销售额中排在位的产品。右图体现了单个品牌在所属品类的总销售额中的占比。与另外两张图一样，用圆圈标注的是该品牌供应商旗下销售额排在位的产品。零售商的管理人员可以分为3 种，以上这3 个类别下销售额排在位的产品，对于每种管理人员都有特殊的意义。种管理人员就是零售店店长。显然，大多数零售店店长可能都不知道销售额排名的产品是什么。原因很简单：在他们看来，这个产品是许多店铺中成千上万种产品中的一个。他们的管理主要关注整体，很少关注单个产品。

       第二种管理人员就是品牌经理，他们与品牌供应商打交道，品牌旗下的产品就体现在右图中。品牌经理的关注范围可能更窄一些，基本上是在各种零售商的店铺里管理几十到几百种产品。品牌的类目和零售商的类目相比一般较少，这意味着品牌经理比零售商更熟知单个品牌下的产品。

       下面要说的才是真正复杂的方面。谁也不能有效管理5 万种产品。我们能从管理幅度理论中得知这一点。一般管理人员能有效管理的下属人数是3 ～ 10 人。随着下属人数增多，管理的范围就会扩大，管理就变得更加困难。这个普遍原理也适用于产品。为了在一家店内管理4 万种不同的产品，零售商把它们划分为几百个不同的品类。这样问题就简化了，原来根本无法管理4 万种产品，现在可能只需要管理200 个品类，每个品类下大概有几百到几千种产品。过去这30 多年来，品类管理的科学有了长足的发展。

       我们还探索了对用户及其购物过程进行科学研究的结果，而且会进一步讨论零售商如何应用这些结果提高业绩。零售业当下发生了一系列变化，我们要以此检验这些结果。科技与社会的发展日新月异，推动了零售业的快速演变。100 多年前第二次工业革命爆发，社会与科技发生了翻天覆地的变化，零售业也随之转型，几千家小型零售商因此消失，几个行业巨头开始登上历史舞台。历史塑造了现在的零售业，如今现代化的网络零售和网络实体结合模式还在继续塑造着这个行业。零售商理解了这个过程，就能更准确地找到自己的位置，利用这种变化在21 世纪繁荣发展。

       不过，即便有了品类管理，零售业依然存在巨大的隐患，导致管理人员无法充分地关注用户。如果管理4 万种产品的重任压在了一个人的肩上，或者作为品类经理要管理一个包含几千种产品的品类，从管理幅度来看，品类经理会崩溃的。事实上，这个情况还会进一步恶化，因为一个品类下的各个品牌都是竞争对手。竞争对手可是来者不善，哪怕都表现得相当礼貌。我不想渲染一种令人焦虑的氛围，但是我亲眼看到过一个成年人在店里大哭，因为他认为竞争对手正在通过打压他负责管理的品牌产品来对付他。店铺的通道内实际上也在上演品牌与品牌的混战，它们在文明的规则下进行“格斗”。零售商现在为每个品类指派了专员负责，这个品类发生的一切状况由他们全权负责。但是每个品牌供应商都知道，每个品类所属的货架空间实在有限，A 品牌没有抢占的空间，X 品牌、Y 品牌等就会抢占。

       美国联邦法律有明确规定，品牌之间如果互相串通做出可能对用户不利的行为，就会遭受重罚。还有一个事实可能会让你震惊：零售商不想让任何一家品牌供应商的业绩太突出。因为零售商的大部分利润都是来自品牌供应商向零售商供应产品缴纳的广告费。这些费用都是合法的，但是零售商必须单独与每家品牌供应商协商广告费。这就相当于零售商在操纵一系列的秘密竞价，每家品牌供应商都会为自己的产品出价，但是不知道零售商与其他品牌供应商之间的成交价，而这是符合法律规定的。结果，每家品牌供应商实质上都是接受零售商服务（店铺、货架、用户、展台）的“用户”。大量健康的品牌供应商才会让零售商获得的利益。虽然事实不像我说的那么简单，但是这合理、准确地解释了为什么大家不太关注用户，而是有礼有序地经营便于用户购物的店铺。总而言之，零售商本质上就是仓库管理员，这是其获利的本源。对于自助式零售商来说，用户就是免费的仓库分拣员，他们分拣自己想要的产品，然后带着这些产品去出口结账。这些现象都说明，零售商在100 多年前说的那句口头禅“货卖堆山”A，现在依然根植于这个行业中，甚至很多零售商还在奉行这个观念。至此你应该发现，排名的产品之所以能排名，是由用户决定的，是真正排在位的用户让这个产品有了如此高的销量和排名。对于零售商来说，用户永远都应该排在位，店铺里发生的所有销售状况体现的都是用户内心的情感和愿望。

       当你阅读本书时，仔细考虑一下我们提出的概念和观点，以及全球零售业的发展历史和轨迹。请记住：零售业的所有权力、金钱和产品都掌握在用户手里，用户才是排在位的！

当下的新零售领域所遇到的*挑战之一，就是精心打造的零售体验并不能有效地带来盈利上的转化，甚至不能有效地吸引到广泛的消费者。这侧面反映了新零售从业者对于消费者的理解并不精准，对于如何打造能够带来高转化、高利润的零售体验没有成体系的策略和方法，而这本书正是解决了这一痛点。

《新零售的用户思维》为所有和销售有关的从业人员都提供了一个武器，那就是对消费者心理和行为的深层理解，以此为支点，作者得出了一套革命性的新方法，帮助新零售从业者通过优化布局和导航等工具将产品和用户连接在一起，有效衡量和提高用户的购物效率，同时使零售体验超出用户期望，拥有每一个消费者的“关键时刻”。

这本书会帮助零售行业的领导者、创业者、门店管理者和其他从业者，找到改善利润和转化的实用工具，从而优化顾客体验，迅速提升转化率、利润率和整体业绩！

理查德·哈蒙德

世界知名零售专家，致力于研究消费者的购买行为和动机，与《财富》100强零售商和品牌制造商合作超过40年。

零售业的未来学家 曾在北美洲、欧洲、亚洲、南美洲和澳大利亚进行研究，研究成果发布在多家媒体。2004年入选《快公司》“年度50位创新者”名单，2013年获得有营销界诺贝尔奖之称的“查尔斯·库里奇·帕林年度营销研究奖”。

引言当零售成为一门科学 _ 001

部分  用户思维推动零售业转型 _013

第1 章 不断进化的自助零售 _ 015

第2 章 从被动销售转向主动销售 _ 049

第3 章 像亚马逊一样做零售 _ 083

第4 章 线上线下一体化零售模式 _ 111

第5 章 网络化实体店的出现 _ 127

第二部分  洞察用户的购买行为 _137

第6 章 购买长周期产品的决策过程 _ 139

第7 章 快速购物的悖论 _ 155

第8 章 影响决策的3 个关键时刻和3 种货币 _ 173

第9 章 用户自然流动模型 _ 197

第三部分 你把用户放在位，用户就让你成为 _227

第10 章 零售新关系 _ 229

第11 章 零售新规则 _ 253

结语 从以产品为中心，到以用户为中心_ 263

致谢致我“主动零售”道路上的领路人_ 269

参考文献_ 272

当下的新零售领域所遇到的*挑战之一，就是精心打造的零售体验并不能有效地带来盈利上的转化，甚至不能有效地吸引到广泛的消费者。这侧面反映了新零售从业者对于消费者的理解并不精准，对于如何打造能够带来高转化、高利润的零售体验没有成体系的策略和方法，而这本书正是解决了这一痛点。

《新零售的用户思维》为所有和销售有关的从业人员都提供了一个武器，那就是对消费者心理和行为的深层理解，以此为支点，作者得出了一套革命性的新方法，帮助新零售从业者通过优化布局和导航等工具将产品和用户连接在一起，有效衡量和提高用户的购物效率，同时使零售体验超出用户期望，拥有每一个消费者的“关键时刻”。

这本书会帮助零售行业的领导者、创业者、门店管理者和其他从业者，找到改善利润和转化的实用工具，从而优化顾客体验，迅速提升转化率、利润率和整体业绩！

理查德·哈蒙德

世界知名零售专家，致力于研究消费者的购买行为和动机，与《财富》100强零售商和品牌制造商合作超过40年。

零售业的未来学家 曾在北美洲、欧洲、亚洲、南美洲和澳大利亚进行研究，研究成果发布在多家媒体。2004年入选《快公司》“年度50位创新者”名单，2013年获得有营销界诺贝尔奖之称的“查尔斯·库里奇·帕林年度营销研究奖”。