【现货速发】三星 破冰前行的企业未来动能

金龙俊：韩国权威经济周刊《韩国经济新闻》次长，知名媒体人，曾经是专门研究三星，可自由出入三星总部的资深记者。

危机面前再次被提出的

李健熙经营哲学

章  思考的力量

身为管理者，不仅要用全身心去感受危机意识，比其他人更早地预见未来，走在前方引导变化，更要在经营中，坚持和强化“组织的全部阶层、全部职员都应具有危机意识……危机意识不容丢失”。对此，被冠以“直觉管理者”的三星“教父”——李健熙，强调要通过思考和不断反思，为时刻处于“危机”中的企业寻找更加光明的出路，直至“思考到精神上疼痛为止”。

工薪阶层无法战胜皇帝

李健熙曾经非常羡慕日本。他曾经想在比韩国更发达的日本开启新的事业，也曾经和父亲多次在日本迎接新年。正式走上事业的一线后，他也是积极地把日本的技术引进韩国。可以说，日本的技术在他的事业发展中起到了决定性的作用。

为了挖到日本的技术人员，他还多次亲自去日本拜访。为三星的改革提供决定性契机的也是一名来自日本的顾问。以这次改革为起点，三星电子逐渐被打造成为的企业。

实际上，李健熙对日本有着一种执念。作为一个人，作为一个经营管理者，就算说他的人生从日本开始、又在日本结束也毫不为过。

李健熙的父亲曾说：“要在先进的文明中长大。”他在1952年，把年幼的李健熙送到日本。人性形成的重要时期——小学时期，李健熙是在日本度过的。在学校里，他经常被嘲笑为“朝鲜人”，而且常常是独自一人。放学后，也没有可以倾诉的爸爸妈妈。与人没有什么交际的他逐渐成长为一个越来越内向的孩子。伴随着心里对日本的羡慕，一种难以言表的郁愤也开始在胸中滋长。

从韩国高中毕业后，李健熙又回到日本，并在那里完成了大学学业。在日本生活了很久的他成了NHK电视台节目的忠实观众，而日本的杂志也一直在他的书目里面。在这样的环境中，他把日本的企业作为学习和追赶的对象也就理所当然了。

1987年，李健熙从父亲手中接过集团董事长一职，那时起，他变得对日本更加地执著。他经常会说：“我们要学习日本”，还把很多日本人聘任为集团的顾问。

对于这样的李健熙，日本并没有什么消极的看法。一个对日本友好、想要学习日本的企业家不断扩大其在韩国的影响力，站在日本的立场上来看，这是件值得庆贺的事情。这也是日本的企业对三星提供技术支援的原因。

有一个聚会，就象征着李健熙与日本的这种友好关系。这个聚会名为“LJF”（Lee Japanese Friends），是他与他的日本朋友的企业人士聚会。参与该聚会的，都是日本大名鼎鼎的电子零部件企业的主管，或者是拥有各个企业政策决定权的管理人员。这个聚会是想要学习日本的韩国企业家与为韩国企业提供一定程度的技术支持、并致力于提高产品销量的日本企业人的聚会。不难发现，始于20世纪90年代中期的这个聚会的氛围是十分友好的。

但是，以21世纪前十年的中期为起点，这种氛围开始突变。这是因为李健熙试图跨越他从未跨越的一条线。这条线，就是可以被称为“日本的自尊心”的世界电子产业霸权。

李健熙开始正式超越由索尼、东芝、松下、日立、夏普等企业掌握的世界电子市场。日本企业变得紧张也是从这时候开始的。

对于李健熙的警戒心开始在日本社会急速扩散。一本于2005年出版的书中反映了这种氛围。书的题目为《让世界强企业畏惧的三星》，此书一经出版就迅速成为畅销书。这本书分析了毫无活力的日本企业被三星等生机勃勃的韩国企业超越的根本原因。书中还主要批判了无勇无谋、指着工资过日子的日本CEO们，而与他们作为比较对象的就是三星高管。书中得出了如下结论：“经营管理者在战略能力以及决策方面的差异使韩日企业分出了胜负。”

书的作者北冈俊明从2004年开始了这本书的创作。而韩国与日本企业的经营业绩是他决定写作这本书的动机。2004年，三星电子的利润有史以来次超过了10兆韩元。而与之形成鲜明对比的是，索尼、东芝等七大电子产品供应商的利润总和也不及三星利润的一半。对于日本来说，这种业绩是十分惨淡的。

更令人震惊的现实是，不仅是半导体，在其他部件领域，三星也展现出开始超越日本企业的势头。三星一跃进入20世纪80年代被日本企业丢弃的半导体市场，并以此作为发展的起点。进入20世纪90年代，三星将从半导体领域获得的巨额利润投入到电视及手机制造产业中。通过这些投入，在日本企业掌控的电视及家电市场，三星也几乎追赶上了日本。

日本舆论开始沸腾。而北冈俊明也以“日本企业是不是以后也要一直追赶三星”的疑问为他的书做了结尾。

仅仅花了五年的时间，他不祥的预感就变为了现实。2009年全球金融危机势头一弱，三星就开始展示其积攒的力量。三星已经跨过了生存阶段，进入了飞跃阶段。2009年，不仅仅是在半导体行业，三星在电视、手机、家电领域，每个季度都已经实现了兆级（韩元）的收入。而日本电子企业甚至遭受了日元升值，陷入了深不见底的赤字泥潭。

日本舆论再一次陷入恐慌。如今，日本电子企业已经很难再找到能够占据优势地位的市场。美国、欧洲、亚洲都是如此。日本再次开始找寻个中缘由。

他们找到的答案与五年前完全相同，答案就是：李健熙。2010年1月日本经济周刊《日本经济新闻》（Nikkei Business）分析道：“三星为了把危机转化为机遇，在日本减少投资的时候果敢地进行了投资。这是只有降低可以产生巨大赤字的风险才能在经济恢复迟缓的情况下实现的。”文中还得到了如下结论：“三星之所以能够进行这样令日本企业的工薪阶层管理者们望而却步的大规模投资，都是因为集团企业主李健熙的存在。”另外，这篇报道的题目是《工薪阶层无法战胜皇帝》。

就在这篇报道完成的时候，李健熙出现在于美国拉斯维加斯开幕的国际消费电子产品展（CES）的活动地点。平时对于日本惜字如金的他，在那一天变得有些不一样。

他用颤抖的声音说道：“我们超越了日本。由于我们在技术以及设计方面已经领先，短期内他们是很难赶超我们的。”很久前，他曾经说过：“无论是摔跤、乒乓球还是商业方面，只要是赢过日本，我的心情就很好。”而这一天，就是李健熙宣告在与日本之间30年的电子战争胜利的日子。李健熙通过事业的成功，实现了对年幼时在日本受到委屈的回击。

战略性直觉与洞察的力量

事件1   1974年，在三星电子内部，因为半导体引发了争论。争论产生的原因是因为李秉董事长的三儿子李健熙提议“收购韩国半导体”。三星电子的董事们则认为这很荒唐，“就我们这水平，怎么收购半导体……”

那时候，三星电子成立刚刚五年。当时的三星电子甚至都不能制造一台完整的电视机，只停留在从日本买来零部件组装生产的水平，知道半导体是什么的人更是少之又少。三星电管、三星电机等电子相关的三星关联公司都举步维艰，董事们的这种反应也是理所当然的。

李秉也似乎对这个建议不怎么感兴趣，所以推迟了对这个建议的决定。终，李秉在公司层面上决定不收购韩国半导体。但是，李健熙并没有就此后退。他对李秉说：“如果公司不去做，那么我就用自己的钱去收购韩国半导体。”李秉并没有去阻止他。从20世纪80年代后半期开始，李健熙用个人资产收购并起步的三星半导体产业成了三星集团的摇钱树。而通过半导体赚的钱也成为三星电子以及三星集团成长为强者的坚实的垫脚石。

事件2   1987年，全球半导体产业陷入苦恼，原因是针对半导体设计应该采用何种方式出现了两种对立意见。半导体的技术能力体现在集成度方面，也就是说，半导体的技术体现在足够多的数据能够放在多小的空间里。而争论的焦点就是制造存储数据的空间的方式。一种方式是通过挖掘植入数据的“掘沟方式”，另一种方式是将纤薄的片层层堆砌的“堆砌方式”。如果没有选对正确的方案，那么生产能力就会降低，而公司也就会在竞争中落后，因此，方案的决定十分重要，任何一家半导体公司都不敢轻易做出抉择。在这个抉择的岔路口，三星电子选择了“堆砌方式”，而其理论十分简单，就是“堆砌比挖掘后植入更为容易”。有一些企业选择了“掘沟方式”。不久之后，选择了“堆砌方式”的三星电子就开始展现了压倒其他公司的竞争力。自此，三星电子开始了在动态随机存取存储器（DRAM）市场的一马当先。

事件3   1993年的某一天，三星集团的高层们聚集在太平路大楼的一间会议室里。李健熙坐在会场里，表情逐渐变得凝重，似乎是在争执中变得很疲惫。当时，针对量与质的问题，李健熙正在和经理们进行激烈的讨论。李健熙主张“抛弃数量，以质取胜”。但是，秘书室的职员们却对此持有反对意见。在那个时候，只要把产品放在国内市场上，产品就一定能够卖得出去。在当时需求超过供给的情况下，李健熙主张抛弃量产以及抛弃通过维修产生故障的产品盈利的方法，这对秘书室的职员们来说是难以理解的。

终，李健熙下了后的通牒：“如果说之前我们都是按照量是七分重，质是三分重，那么，以后我们就要让质占十分重，量占零分重。”当时的秘书室长李秀斌（音译）反驳道：“我认为做到那一步是难以接受的。”李健熙把茶匙一扔，结束了会议。第二天，李秀斌的职位被人取代，成为李健熙个人标志的“质量管理”由此开始。

从那个时候起，三星电子只要出现质量不合格产品就会停止生产流水线的运作。这被叫作“流水线停止制”。只有找到产品不合格的原因，流水线才能重新启动。这个事件成为三星向着“高品质的三星电子”进发的起点。从此，三星电子的产品也拥有了不输于日本公司的高品质保障。品质的力量也成为之后三星掌握世界电视机、家电，甚至是手机市场的基础。

上面的事件都是李健熙在管理三星电子的过程中做出的重要决定。这些决定每一个都关乎公司的生死存亡。关于进军半导体产业的决定无须多言，而对于半导体生产流水线的投资哪怕有一次失误的决策，那么数以兆计（韩元）的资金就会一次性地打水漂。有的冒险性决定所投入的资金，甚至能使公司永远地从竞争队伍里淘汰出局。

李健熙做出了自己的决断，而这些决定大部分也正中靶心。三星实现了逐步的发展。相反，在三星不断成长的时候，日本的专业管理人员却显得犹豫不决。他们选择维持现有的体系，或者是不需要投入大量资金也可以平稳运转的方式。“冒险会缩短专业管理人员的任期”——这似乎已经成为他们全部默认的理论。而这也使得日本舆论“为什么我们没有像李健熙那样能够预见未来的管理者”的叹息变得理所当然。

李健熙是如何做出这样的决断的呢？引导李健熙做出这些决定的原动力又是什么呢？寻找这些疑问的答案也是本书的主题，本书旨在追寻李健熙想法的轨迹。

个关键词就是“直觉”。我们来听一下李健熙对1974年收购韩国半导体的说明：“1973年石油危机之后，我就确信韩国应该进军附加价值高的高科技产业。听到韩国半导体这家企业面临破产的消息时，我被‘半导体’这个名字深深吸引住了。”

在这里，“被‘半导体’这个名字深深吸引住了”的表现方式十分重要。由于石油危机的冲击，他迫切地感受到进军高科技产业的必要性，而就在这时候，“半导体”这个词汇吸引了他的注意力。就像字面上的意思一样，这是一种“感觉”。

当时，对他来说，在进入半导体产业后怎样进行研究开发，又应该怎样在全球市场上与强者们竞争，他是没有任何对策的。没有计划——这就意味着比起管理学方面的分析，有一种更重要的力量在支配着他的想法。

李健熙把时代的课题与自己的直觉完美结合。对他的直觉虽然无法具体说明，但是他意识到如果不选择半导体产业，那么三星就会成为未来的失败者，因此他选择了避开成为失败者的冒险。同时，他也深刻意识到，能使处境艰辛的三星电子彻底翻身的核心产业就是半导体产业。在具备了核心竞争力之后，其他产业的水平也会随之提高，这是他的“逆向思维管理”理念。

能够说明李健熙的这种决定的词汇就是“直觉”。当“感觉”这个词汇用在成功的企业家身上的时候，就应该称为“直觉”。李健熙也曾说过：“我从我的父亲那儿了解到管理不是理论，而是实际，我还从他那儿学会了‘感觉’。”这也充分说明了直觉对他的重要性。

李健熙认为韩国企业在半导体产业可以取得成功，而在他说明的自己做出这种判断的理由中，我们也可以知道是直觉在引导着他。他还说道：“我认为半导体产业是正好与我们民族的才能与特质相符合的领域。”

韩国属于使用筷子的文化圈，因此手艺很好。又因为韩国人在家里都会脱了鞋生活，因此非常干净。他把这两点作为半导体产业具有成功可能性的根据。这两条理由看似有一定说服力，但又让人感觉不完全确定。这是因为，他的决定是跟随了直觉。

在那之后，李健熙的重要决定大部分也是通过这种方式进行的。对于李健熙做出的决定，是不可能用数字去证实其成功的可能性的，因为他做出的决定都是突破常规的连续性决定和冒险。

当然，大部分这样的决定在初期都会遭遇反对意见。在经济不景气时期，李健熙宣布要进行大规模的投资。有人说李健熙的行为太过疯狂，分析家们也纷纷指责这种以李健熙为中心的三星式决定方式是不透明的。有很多外国证券分析师甚至指责说，三星的危险要素之一就是“以李健熙为中心的不透明的经营管理方式”。直到21世纪前十年的初期，他们都希望得到一些数字来证明自己的言论。

但是，大部分改变世界的战略性判断都是通过这种顺序实现的，这也是管理学家们的共识。在进行了大规模的研究及探讨之后被某些因素牵引，或者根据某种似乎突然萌发的感觉做出战略性的决定，紧接着用行动去实践这种判断，随着时间的流逝，成果会证明当初的判断。这种方式与进行周密的市场调查、通过数字去判断成功的可能性后再去实践的一般性思维是完全不同的。

前方无法看清楚的情况是不能用数字去证明的，这种没有出现在任何管理学教科书中的近乎冒险的决定，就是“李健熙的直觉”。

哥伦比亚大学教授威廉·达根（William Duggan）在其著作《伟大战略家的条件》一书中指出：“与在各种各样的经验中得来的单纯的战术性直觉不同，战略性直觉是以经验、冷静的判断、对于历史的学习以及执行力为基础的。”李健熙的感觉就完全属于战略性直觉的范畴。

李健熙也曾亲口提到过直觉的重要性。在他看来，管理者是“能够看到看不到的东西的人”。这是李健熙经营哲学的真谛，而战略性直觉的力量使其成为可能。以此为基础，李健熙高喊着“预测十年后的未来并为之做准备”并打造了今天的三星。

史蒂夫·乔布斯是具有代表性的十分重视无法用数字表述的决定的管理者。史蒂夫·乔布斯在1983年展示了台苹果电脑后，受到一名记者这样的提问：“苹果电脑的需求调查结果是怎样的呢？”乔布斯回答道：“亚历山大·格拉汉姆·贝尔在发明电话的时候是先调查了需求情况而发明的吗？”

管理就是看到看不到的东西

的认知心理学家加里·克莱因（Gary Klein）也认为，直觉就是“看到看不到的东西的能力”。克莱因将“看不到的东西”定义为“专家能够看到，但其他人看不到的东西”。他还举例说，“普通人无法意识到的模式、变故（未发生过的事件或者与期待值不符的方面）、自身的局限”等都属于“看不到的东西”。而李健熙所看到的就在这个范畴之内。

首先，我们先来看看“模式”。“模式”指的是事情按照一定的方式展开的典型性。李健熙看到，世界制造业的模式从英国传到美国，又从美国传到了日本。他还掌握了在此过程中，竞争力的核心从量转变为质，从硬件过渡到软件。这也是从1993年起李健熙主张质量管理与以软件为基础的经营的原因。他掌握了模式，并为未来做好了准备。

除此之外，李健熙还掌握了人和资本聚集的地方就会产生竞争力的模式。他觉察到，世界金融的中心——纽约聚集了全世界的金融公司和人才，风险投资家和IT领域的天才们在硅谷展开角逐，并以此提升竞争力。因此，他主张“要把三星打造为天才们的角逐场”。