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天津津南
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作者彼得
出版社机械工业出版社
ISBN9787111650416
出版时间2023-03
装帧精装
开本16开
定价199元
货号28535903
上书时间2024-11-24
商品详情
- 品相描述：全新
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前言
管理职业与管理承诺
以往，在美国从事管理之人，只有少量受过高等教育。唯有现代组织才能为千千万万受过高等教育之人（当然也包括相关专业的教师）提供合适的岗位。工商企业、政府机构、医院、研究实验室、教育机构等所有组织都依赖管理和管理者。一言以蔽之，现代组织的凝聚力、绩效甚至生存都取决于管理和管理者。
当今的高等院校中，90%的学生未来都会以现代组织雇员的身份度过全部职业生涯。当然，他们在中间某个时期也可能会跳槽，但绝大多数人将在受管理的环境中开展工作，而他们未来的工作绩效严重依赖于自己对管理及其运作方式的理解。工作目标的实现和自我需求的满足也将基本取决于一种能力：使管理层和组织能够为个人需求、个人成长、个人价值观与个人目标服务。
大量受过高等教育的雇员将会成为管理者，还有更多的人将会成为“管理相关人员”，包括工程师、研究员、销售员、分析师、会计师、计算机程序员等专业技术人员，虽然这些人不一定管理他人的工作，但他们将作为同事与管理者密切协作，有可能成为管理团队的成员或领导者。所以，当今高等院校的许多学生（或许超过一半）将不得不亲自从事管理工作。
无论学生学习什么专业，管理学都既属于专业教育又属于通识教育。未来无论是作为现代组织的普通雇员，还是储备管理者，学习管理不仅能够为个人的职业生涯和工作效果添砖加瓦，而且可以帮助你在未来不再忙于“生存”，而是有条件享受“生活”，成为成就瞩目、勇于负责、卓有成效之人，这是通识教育长期以来孜孜以求的目标。在当今的组织社会中，掌握管理知识、具备管理能力都是基本要求，有助于人们彼此加深理解，维护社会秩序。
管理是一个多维度的主题领域，其自身首先是一门学科。管理是一门新兴的学科。迄今为止，现代组织的诞生尚不足百年，管理与之相伴而生。尽管仍有大量未知领域，但我们知道管理不仅仅是对常识和经验的概括，起码还可能是一套条理有序的知识体系。本书力图呈现当前已知的管理知识，也试图呈现该知识体系中更大一部分“有系统的无知”（organized ignorance）。我们知道需要该领域的新知识，心里清楚需要什么，但我们尚未掌握这些知识。然而，实践中的管理者没时间等待，他们在问题和需求出现时必须进行管理。因此，本书试图找到若干方法来探究我们无知的领域，深入思考相关政策、原则和实践，完成管理任务。本书还试图帮助管理者增强理解和思考能力，掌握相关知识和技能，以更好地从事当前和未来的工作。
当今世界各国的相互依赖程度越来越高，管理也随之越来越“跨国化”。今天的许多学生将来有机会在各种不同的文化环境中从事管理工作。在整个职业生涯中，他们将不得不与拥有不同传统、文化、语言、历史之人共事。本书并不试图“概述”西方国家（尤其是美国）之外的管理，但会重点关注价值观和信仰议题、传统和习俗议题、管理与社会之间的关系议题，并尝试把管理的任务、工作、组织、方法与所处的社会文化背景联系起来。
管理是任务，是一门学科，但管理更是人类本身（but management is also people）。管理的每一项成就都是管理者的功劳，每一次失败都是管理者的责任。从事管理的是人，而不是“力量”或“事实”。管理者是否具有远见、奉献精神和诚实正直的品格，决定了现代组织的管理状况。
因此本书围绕着作为人的管理者展开论述，聚焦于人的所作所为和取得的成就。但本书试图把人和任务结合起来。任务是客观的、非人格化的，但负责执行的是“管理者”，而决定需要什么以及必须实现什么成就的是“管理”。
管理是工作。无疑，管理维持着现代组织的顺利运转，是现代组织中的特有工作。现代社会依靠管理才区别于传统社会，因此管理也成为现代社会中的特有工作。管理工作有专门的技能、工具和技术。本书涉及许多这方面的内容，并选择了少数几个进行详细阐述。
然而，管理不同于医生、石匠、律师等其他工作，管理必须始终在组织内部开展。组织是一个人际关系网络，因此管理者往往是组织成员的榜样。虽然他做什么很重要，但同样重要的是他是谁—其重要性要远超医生、石匠甚至律师。唯有教师工作具有同样的双重维度：技能、绩效维度，人性、榜样、诚信维度。因此本书对管理者的任务和品格予以同等重视。
各类现代组织的管理者是社会上 显眼的领导群体。当今社会，几乎每项重大任务都是在管理者的领导下，经由大型组织处理，在其内部完成的。各个组织的宗旨和使命迥然不同。医院的社会职能不同于大学，工商企业的使命不同于政府机构，但所有组织都同样需要管理和管理者。无疑，所有组织中管理的任务都非常接近。在现代社会，各类组织的管理群体是取得效果和绩效的“器官”。管理者的绩效在很大程度上决定了现代社会能否履行承诺，能否为个人提供职业机会和获得成就的机会，进而决定了社会能否顺利运行。
绩效不佳的管理即为管理不善，然而，管理仅致力于绩效是不够的。领导群体还必须具有合法性，必须作为“权利”被社区接受。
“合法性”是一个晦涩且难以定义的词汇，然而合法性至关重要。除非社会认为领导群体具有合法性，否则将不会接受其权威。为
导语摘要
步入管理殿堂的通识入门书。本书是作者在30余年中作为管理顾问与各层次管理者，大小企业管理者，企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步创作完成的。本书的使用者都能够确定两件事情：，本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；第二，本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明对学生非常有意义也非常容易理解。
作者简介
彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。七次获得“麦肯锡奖”；2020年获得美国公民很高荣誉——“总统自由勋章”。他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。
目录
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前言 管理职业与管理承诺
第1章 导论：管理和管理者 / 1
管理是什么 / 2
管理者的传统定义 / 5
管理者的新定义 / 7
管理者做什么 / 9
管理者的资源：人 / 11
管理：实践而非科学 / 12
管理的起源及历史 / 15
大型组织的兴起 / 17
波管理热潮 / 20
20世纪二三十年代的工作 / 21
部分 工商企业的绩效
第2章 管理的维度 / 27
宗旨和使命 / 28
有成效的工作与有成就的员工 / 30
社会影响和社会责任 / 31
重要的任务是什么 / 33
时间维度 / 33
行政与企业家精神 / 35
第3章 西尔斯公司 / 39
第4章 企业是什么 / 48
企业的宗旨 / 50
企业家职能 / 51
销售到营销 / 52
企业：经济增长与发展的“器官” / 53
有效利用创造财富的资源 / 55
利润的功能 / 58
第5章 企业的宗旨和使命 / 62
决策出自各级管理者 / 63
“业务是什么”—并非显而易见 / 64
异议的必要性 / 66
方法而非意见 / 66
谁是消费者（客户） / 67
对消费者（客户）的价值是什么 / 70
何时思考“业务是什么” / 73
“业务将是什么” / 75
尚未满足的消费者需求 / 77
“业务应该是什么” / 78
需要有计划地抛弃 / 79
第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82
企业的使命：社会革命 / 83
玛莎百货公司的经验 / 87
工作和安排的基础 / 88
使用目标的方式 / 89
第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 / 92
集中经营决策 / 93
市场地位决策 / 94
创新的目标 / 96
资源：供给、使用及生产率 / 97
生产率：检验管理能力的首要标准 / 100
贡献价值 / 101
社会责任 / 102
利润：一种需要和限制条件 / 103
日本的案例 / 104
如何衡量利润率 / 106
有关通货膨胀的说明 / 107
利润率：一个限制条件 / 108
目标的平衡 / 108
预算的作用 / 109
确定优先事项 / 110
从目标到行动 / 111
第8章 战略规划：企业家技能 / 113
战略规划不是什么 / 115
战略规划是什么 / 118
抛弃过去 / 118
必须从事什么新业务？何时着手 / 119
一切都要具体化为工作 / 121
第二部分 服务机构的绩效
第9章 多机构社会 / 127
企业中的服务部门 / 127
服务机构得到有效管理了吗 / 129
服务机构可管理吗 / 130
例外的重要性 / 130
提高服务机构的绩效 / 131
第10章 服务机构绩效不佳的原因 / 134
企业化管理 / 134
优秀的人才 / 135
目标明确化 / 136
被预算误导 / 137
效率是罪过 / 139
目标的混乱 / 139
赚取与应得 / 142
第11章 若干例外及经验教训 / 145
美国电话电报公司 / 145
美国的现代大学 / 147
田纳西河流域管理局 / 149
市场方法与“社会主义竞争” / 150
市场方法的局限性 / 152
公共政策方法的局限性 / 153
第12章 服务机构的绩效管理 / 155
三种服务机构 / 157
机构的特定需求 / 157
服务机构的“社会主义竞争” / 159
治理机构 / 161
第三部分 有成效的工作和有成就的员工
第13章 新现实 / 167
剧变的工作和员工 / 168
体力劳动者的危机 / 169
工会面临的危机 / 170
工会与知识工作者 / 171
管理知识工作者 / 173
细分劳动力的类别 / 175
新一代员工的影响 / 176
第14章 工作、做工与员工 / 179
分析、综合与控制 / 181
做工的五个维度 / 182
机械设计、人性化设计与生理维度 / 182
作为诅咒或祝福的工作：心理维度 / 183
社会联系和社区纽带：社会维度 / 185
工资基金和资本基金：经济维度 / 186
作为生计的工资和作为成本的工资 / 188
组织的固有维度：做工的权力维度 / 189
第六个维度：经济权力 / 190
主导维度的谬误 / 192
第15章 使工作富有成效：工作和过程 / 196
四点要求 / 197
工作分析 / 198
生产原则 / 200
独特产品生产系统 / 203
大规模生产系统 / 204
连续生产系统 / 209
每种生产原则的要求和特点 / 210
每种系统对管理的要求 / 213
第16章 使工作富有成效：核查与工具 / 217
常规与例外 / 219
常规的模式 / 221
工作和工具 / 223
机械化和自动化 / 225
超越体力工作 / 227
第17章 做工与员工：理论和实践 / 232
X理论和Y理论 / 232
马斯洛的批判 / 233
当前的新现实 / 235
大棒与小棍子 / 236
胡萝卜的滥用 / 237
毒副作用显现 / 239
管理者或主人 / 240
开明心理专制 / 241
第18章 从人事管理到对人的领导 / 246
创造力的谬论 / 247
掌握反馈信息 / 247
持续学习 / 248
计划与执行 / 249
权威明确化 / 250
对岗位和工作团队的责任 / 250
流水装配线与工作丰富化 / 251
新一代员工 / 253
前工业群体 / 254
知识工作者 / 255
监工变助理 / 256
由员工负责工作社区 / 257
员工需要领导机会 / 258
工作保障与收入稳定 / 258
真实流动性 / 259
需求：有组织地安置 / 260
利润、生产率与福利 / 261
合理的福利 / 263
对人的领导 / 265
人事管理 / 267
人是资源 / 268
人员配置 / 269
第四部分 社会影响和社会责任
第19章 社会影响和社会问题 / 275
原因何在 / 277
对政府不抱幻想 / 278
新兴的领导群体 / 278
社会责任的内涵 / 279
为社会影响负责 / 280
识别社会影响 / 282
处理社会影响 / 284
监管的必要性 / 285
需要权衡利弊 / 285
社会问题变商机 / 287
社会的“退行性疾病” / 289
第20章 社会责任的限度 / 292
能力的限度 / 294
权力的限度 / 295
拒绝的时刻 / 298
第21章 企业与政府 / 300
传统典范 / 301
典范与现实 / 304
新问题 / 305
指导方针 / 308
跨国公司 / 310
第22章 责任伦理 / 313
领导群体而非领导人 / 314
首先不要造成伤害 / 315
薪酬与经济不平等 / 317
“黄金脚铐”的危险 / 319
关于利润动机的言辞 / 320
第五部分 管理工作和管理岗位
第23章 为什么需要管理者 / 325
福特汽车公司的兴衰 / 326
通用汽车公司：反向检验 / 327
福特汽车公司的经验教训 / 328
作为一种“相变”的管理 / 330
第24章 管理岗位的设计与内容 / 332
常见的设计错误 / 333
岗位结构与个性 / 338
管理关系的幅度 / 339
定义管理岗位 / 341
管理者的权力 / 343
管理者、上下级、组织 / 344
第25章 管理发展与管理者开发 / 347
为什么需要管理发展 / 348
为什么需要管理者开发 / 348
管理发展不是什么 / 350
发展（开发）的两个维度 / 352
第26章 目标管理与自我控制 / 357
专业工作的误导 / 358
上级领导的误导 / 359
层级隔阂的误导 / 360
薪酬结构的误导 / 361
管理者的目标 / 362
运动式管理造成的后果 / 364
设立目标的主体及方式 / 365
通过评估进行自我控制 / 367
自我控制和绩效标准 / 368
管理哲学 / 369
第27章 中层管理到知识组织 / 371
短暂的必要矫正 / 373
人浮于事的危险 / 374
具体的增长领域 / 375
对决策的影响 / 376
重组为知识组织 / 378
决策权的明确化 / 378
对 高管理层的要求 / 379
第28章 绩效精神 / 383
绝不得过且过 / 384
重视“良心”决策 / 387
以机会为中心 / 388
组织的控制：人员决策 / 389
试金石：诚实正直 / 390
第六部分 管理技能
第29章 有效决策 / 397
日本式决策 / 397
决策始于观点 / 402
异议与替代选择 / 403
避免“自以为是” / 405
决策的必要性 / 406
决策落实到人 / 407
妥协的限度 / 409
反馈执行情况 / 410
第30章 管理沟通 / 413
我们已经学到的知识 / 414
下行沟通无效的原因 / 419
实现有效沟通的举措 / 421
第31章 核查、控制与管理 / 424
核查的主要特性 / 425
核查的具体规范 / 428
核查跟随战略 / 429
组织的 终控制 / 434
第32章 管理者与预算 / 436
预算作为管理工具 / 437
采用零基预算 / 438
三种成本类型 / 439
生命周期预算 / 440
经营预算和机会预算 / 441
人力资源预算 / 442
预算与控制 / 444
应用甘特图 / 445
利用预算评估绩效 / 448
第33章 管理者与管理科学 / 450
承诺与实际绩效 / 451
绩效不佳的原因 / 452
试图 小化风险 / 456
富有成效的关键 / 457
第七部分 管理组织
第34章 结构与战略 / 465
以往的 终答案 / 466
传统假设与当前的需求 / 467
我们已经学会的 / 469
三种类型的工作 / 471
需要忘却的争论 / 471
组织的构成要件 / 474
关键业务 / 474
贡献分析 / 476
“良心”业务 / 478
顾问和教学业务 / 479
信息的两个维度 / 481
后勤业务 / 482
决策分析 / 483
关系分析 / 485
组织病症 / 486
“组织炎症” / 488
第35章 以任务和工作为中心的设计 / 491
基本规范要求 / 491
满足上述规范 / 494
三种组织方式 / 494
职能制的优势和劣势 / 496
适用职能制的工作 / 497
采用职能制的组织 / 498
团队制的特征 / 499
团队制的要求 / 500
团队制的优势和劣势 / 501
适用团队制的工作 / 502
团队制与知识组织 / 502
第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506
联邦分权制的特征 / 506
联邦分权制的优势 / 508
联邦分权制的要求 / 510
对规模的要求 / 511
太小是多小 / 513
“事业部”是什么 / 514
模拟分权制的特征 / 515
模拟分权制的问题 / 518
采用模拟分权制的规则 / 519
系统制的特征 / 520
系统制的困难和问题 / 523
第37章 创新型组织 / 527
创新的案例 / 530
创新的含义 / 532
创新的动力 / 532
创新的战略 / 535
衡量和预算 / 537
失败的风险 / 539
创新的态度 / 540
创新的结构 / 543
创新“事业部” / 544
第38章 高管理层与董事会 / 548
高管理层的任务 / 548
是否参与具体“运营” / 550
高管理任务的特征 / 552
高管理层的结构 / 554
高管理团队合作 / 557
为 高管理层服务 / 559
董事会衰落的原因 / 561
高管理层需要有效的董事会 / 563
董事会的三项功能 / 564
企业的需求 / 567
董事会成员的资格 / 567
第39章 管理组织的结论 / 571
简化的需要 / 573
结论 未来的管理者 / 575
参考文献 / 579
术语表
内容摘要
步入管理殿堂的通识入门书。本书是作者在30余年中作为管理顾问与各层次管理者，大小企业管理者，企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步创作完成的。本书的使用者都能够确定两件事情：，本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；第二，本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明对学生非常有意义也非常容易理解。
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