【现货速发】影响力

为什么有些人少言寡语，说话却很有分量？ 
怎样成为说服高手？
如何成为一位掌控全局的真正管理者？ 
在这本书中，全球影响力专家罗伯特·西奥迪尼、知名咨询公司创始人尼克·摩根等将帮你全面提升你的影响力，为你提供行动指导，让你通晓何时需要摆数据，何时需要用情感打动对方。掌握了领导和管理的三项要务，影响力的四要素以及说服的五大基本原则，你也可以拥有无与伦比的影响力。

尼克·摩根（Nick Morgan），作家、演说家、教练、Public Words公关咨询公司总裁兼创始人。
罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini），“影响力教父”、知名社会心理学家，西奥迪尼先后在北卡罗来纳大学、哥伦比亚大学取得博士学位并从事博士后研究工作，在亚利桑那州立大学执教多年，从事社会心理学教学工作，现为名誉退休教授。西奥迪尼倾其整个职业生涯来研究影响力，在说服、顺从和谈判领域享有广泛的国际声誉。作为影响力咨询公司的总裁，他带领企业从事影响力的研究与培训，客户包括：谷歌、微软、思科、德国拜耳、可口可乐、毕马威等世界500强企业以及肯尼迪政治学院、美国司法部等教育、政府部门。

一
尼克·摩根
影响力的四要素 | 情感作用
二
罗伯特·西奥迪尼
掌握说服的科学 | 回归行为基础
三
琳达·A. 希尔
肯特·莱恩贝克
管理者每天该做的三件事 | 建立信任、团队和关系网
四
约翰·安东纳基斯
玛丽卡·芬利
苏·利希蒂
领导者魅力教程 | 吸引和激励
五
南希·杜阿尔特
了解对方需求，才能说服他人 | 了解你的受众，并与之产生共感
六
罗伯特·麦基接受布朗温·弗赖尔专访
讲述故事，打动人心 | 为思想注入情感
七
凯文·霍根
便利贴的神奇说服力 | 建立亲密的工作关系
八
迈克尔·D. 哈里斯
何时用事实和数据来推销，何时诉诸情感 | 理性vs情感

为什么有些人少言寡语，说话却很有分量？ 
怎样成为说服高手？
如何成为一位掌控全局的真正管理者？ 
在这本书中，全球影响力专家罗伯特·西奥迪尼、知名咨询公司创始人尼克·摩根等将帮你全面提升你的影响力，为你提供行动指导，让你通晓何时需要摆数据，何时需要用情感打动对方。掌握了领导和管理的三项要务，影响力的四要素以及说服的五大基本原则，你也可以拥有无与伦比的影响力。

尼克·摩根（Nick Morgan），作家、演说家、教练、Public Words公关咨询公司总裁兼创始人。
罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini），“影响力教父”、知名社会心理学家，西奥迪尼先后在北卡罗来纳大学、哥伦比亚大学取得博士学位并从事博士后研究工作，在亚利桑那州立大学执教多年，从事社会心理学教学工作，现为名誉退休教授。西奥迪尼倾其整个职业生涯来研究影响力，在说服、顺从和谈判领域享有广泛的国际声誉。作为影响力咨询公司的总裁，他带领企业从事影响力的研究与培训，客户包括：谷歌、微软、思科、德国拜耳、可口可乐、毕马威等世界500强企业以及肯尼迪政治学院、美国司法部等教育、政府部门。

掌握说服的科学
罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）
少数幸运儿天生就有说服别人的能力，但大多数人都没有这么幸运。少部分人“与生俱来”就知道如何获取听众的注意力，说服那些犹豫不决的人，并使自己的对立面倒戈。目睹这些说服大师施展魔法，我们既叹服又沮丧。他们拥有魅力和口才，可以轻易地说服别人按他们的要求行事。同样令人叹服的是，受到劝说的人都急于服从要求，就好像他们迫不及待地要回报一项恩惠似的。 
令人沮丧的是，这些天生的说服者往往无法解释他们非凡的技巧,也无法将其传授给他人。他们与人相处的方法是门艺术，艺术家通常更擅长做某事，而不是解释某事。他们中大多数人都无法给我们这些魅力和口才并不出众的人提供多少帮助，但我们仍然需要面对领导岗位上的基本挑战，即通过他人完成工作。企业高管疲于应付这种挑战，他们每天都要绞尽脑汁，想办法激励和调动高度个性化的员工队伍。“我是老板”这张牌已经过时了，即使这句话中没有贬损和打压任何人的意思，但在当今世界中，跨职能团队、合资企业和公司间的伙伴关系已经模糊了权力的界限，因此以领导的身份发号施令已经不合时宜了。在这样的环境下，说服技巧对他人行为的影响要比权力架构的作用大得多。
这让我们回到了初的问题。说服技巧可能比以往任何时候都更有必要，但如果擅长此事的人无法传授技巧，那么高管如何才能获得这项技能呢？我们要寻求科学的途径。在过去的50年里，行为科学家进行了多次实验，深度揭示了如何沟通才能引导人们做出让步、顺从或改变。相关研究表明，通过诉诸人类内心深处的一些渴望和需求，我们就可以说服他人并获得预想的结果。换句话说，说服的基本操作原则是可以被传授、学习和应用的。只要掌握这些原则，高管就可以利用科学的方法来协商、交易和洽谈业务了。接下来，我将提出说服的6个基本原则，并给管理者介绍一些方法来实践这些原则。
好感原则：人们喜欢那些欣赏自己的人
应用方法：发现真正的相同点并给予真诚的赞美
被称为“特百惠派对”的零售现象生动地体现了这一原则。特百惠产品的展示会均由个人举办，这些举办者几乎都是女性，她们会把众多的朋友、邻居和亲戚邀请到自己的家里。出于对女主人的好感，客人都愿意从她那里购买东西。这种心理作用在1990年一项关于人们在展示会上做出购买决定的研究中得到证实。研究人员乔纳森·弗伦岑（Jonathan Frenzen）和哈里·戴维斯（Harry Davis）在《消费者研究杂志》上发表文章称，在做出购买决定时，客人对女主人的好感和他们对产品的喜爱程度相比，前者的作用是后者的两倍。因此，特百惠派对上的客人购买东西不仅是为了取悦自己，也是为了取悦女主人。
特百惠派对的情况也适用于普遍的商业环境：如果你想影响他人，就要与之成为朋友。如何做到这一点呢？通过对照研究，我们已经确定了几项可以增加好感度的因素，其中有两项因素格外重要——相同点和赞美。相同点可以拉近人们的关系。1968年，《个性杂志》刊登的一篇文章表明，在一项实验当中，参与者在得知他们有着共同的政治信仰和社会价值观后，彼此之间会挨得更近一些。另外，1963年发表于《美国行为科学家》的一篇文章指出，研究员F. B. 埃文斯（F. B. Evans）通过保险公司记录中的人口统计数据证明，潜在客户更愿意从和自己有着相似的年龄、宗教信仰、政治观点，甚至吸烟习惯的销售人员那里购买保单。
管理者可以找到自己与新雇员、其他部门的主管，甚至新任老板之间的共同点，并借此和他们建立联系。工作期间也可以随意聊一聊，这是一个挖掘双方共同点的好机会。无论是业余爱好、大学篮球队，还是系列喜剧《宋飞正传》（Seinfeld）的回归，你总可以发现自己和对方有着某种共同的喜好。重要的是，你要尽早建立这种联系，这样你们再碰面的时候就会更加友善，彼此信赖。当你试图说服的人已经倾向于你的时候，你的新项目就更容易获得支持了。
赞美是另一种获得好感的有效方式。受到赞美的人会陶醉其中，解除防御。有时候，你甚至可以言过其实地赞美他人。北卡罗来纳大学的研究人员在《实验社会心理学杂志》上发表的文章指出，人们喜欢那些对自己赞不绝口的人，即使这些人在夸大其词。在《人际吸引》（Interpersonal Attraction）（Addison-Wesley出版社，1978）一书中，埃伦·贝沙伊德（Ellen Berscheid）和伊莱恩·哈特菲尔德·沃尔斯德（Elaine Hatfield Walster）通过实验数据表明，如果你能够对他人的特质、态度或表现做出积极的评价，对方就会对你产生好感，而且会心甘情愿地为你效劳。
除了建立富有成效的关系外，精明的管理者也可以利用赞美来修复受损或无效的关系。假设你是一个大型部门的主管，出于工作需要，你经常要跟另一位主管（我们暂且叫他丹）打交道，但你并不喜欢丹这个人。无论你为他做了多少事，他都不满足。更糟糕的是，他总是怀疑你没有尽全力为他做事。你讨厌他这种态度，他对你的能力和信誉显然缺乏信任。尽管你们需要一起商讨工作，但你不愿意跟他相处，结果，你们两个人所在部门的业绩都在下滑。
关于赞美的研究为改善这种关系提供了策略。虽然你在丹身上很难找到优点，但是他一定有一些你真心佩服的东西，比如他很关心下属，对家人负责，或者是职业操守还不错。你下次遇到丹的时候，可以对他的优点给予赞赏。让他明白，你们至少在这方面有着共同的价值观。我相信丹会消解他一直以来对你持有的负面看法，让你有机会向他证明你的能力和善意。
互惠原则：人们会以同样的方式给予回报
应用方法：想要得到，先行给予
赞美很可能会使丹更加随和、友善。即使他脾气很坏，也会像一般人那样用你对待他的方式来回馈你。如果你发现同事朝你微笑，并且你也同样报以微笑，你就知道互惠原则是如何起作用的了。
慈善机构可以依靠互惠原则来筹集资金。例如，美国伤残退伍军人协会多年来只是靠着一封精心制作的筹款信函，就获得了18%这个相当可观的回应率。而当他们在信函里附上了小礼物后，回应率几乎翻了一番，达到35%。这份礼物（个性化的地址标签）非常微薄，更多的人愿意捐款是因为他们得到了礼物，而不在于礼物的价值。
上述原理在办公室也同样适用。其中的一个体现就是，供应商会在节日期间向各个采购部门赠送大量礼品，这不仅仅是为了传达一种节日问候。1996年，多名采购主管在接受Inc. 杂志采访时承认，他们在接受了供应商的礼物后，往往愿意购买其产品和服务，而在此之前他们本想拒绝购买。礼物在挽留员工方面也能起到意想不到的效果。我曾经鼓励读者和我交流，通过实例告诉我影响力原则如何在他们的工作中起作用。有位在俄勒冈州任职的读者给我写信，说自己愿意为其主管效劳是出于以下原因。
他会给我和我的儿子送圣诞礼物，而且还送我生日礼物。我现在的工作没有升职的机会，除非我调换到其他的部门，但我发现自己不愿意离开这里。我的老板快到退休年龄了，我想等他退休以后再离开……目前而言，我觉得自己有义务留下来，因为他一直对我很好。
从根本上说，赠物只是互惠原则原始的应用方式之一。就更高深的用途而言，管理者可以利用互惠原则获得先行者优势，即首先示范其所期望的行为，进而引导同事和员工效仿这一行为。通过这种方法，管理者可以在办公室里营造积极的情绪和富有成效的人际关系。如果领导者想从他人身上看到信任感、合作精神，或是友善的举动，那么他自己应该首先做出示范。
管理者在传递信息和配置资源的时候也适用此法。当你的某位同事人手不足，而又需要尽快交差的时候，如果你能把自己团队中的一员借给这位同事救急，那么当你需要援手的时候，你得到帮助的机会就会大大增加。你的同事在感谢你施以援手时，如果你能这样说：“当然，很高兴能帮这个忙，我知道如果我有困难的时候你能帮忙，那对我多么重要”，那么下次他帮助你的可能性就会更大。
从众原则：人们会效仿同伴的做法
应用方法：尽可能借助同侪压力
人类是社会性的动物，他们在思考、感受和行动的时候会受到周围人的极大影响。我们凭直觉就可以获知，实验也同样证实了这一点。1982年,《应用心理学杂志》率先发布了一项实验：在南卡罗来纳州的哥伦比亚市，研究人员为一项慈善活动挨家挨户上门募捐，并同时出示一份已经为这项事业捐款的附近居民的名单。研究人员发现，捐款者的名单越长，收到捐赠请求的人就越有可能捐款。
在被请求募捐的人看来，名单上朋友和邻居的名字就是一种社会证明，让他们知道自己应该如何做出回应。但如果这些名字都是随机出现的陌生人，那么这份证明的效力就会差很多。20世纪60年代，《个性与社会心理学杂志》率先报道了一项实验：研究人员要求纽约市民将捡到的钱包归还失主。当得知有其他的纽约人曾经拾金不昧时，他们极有可能做出归还钱包的举动。但如果得知拾金不昧的是个外国人，他们的决定就不会受到什么影响。
从这两项实验中可以看出，同伴的说服力非常有效。科学研究印证了一个事实，相信大多数销售人员已经了解：当满意的客户向潜在客户推荐产品时，如果双方有着相似的背景，那么此种推荐为有效。这一经验可以在管理者推行新的企业计划时派上用场。假设你正在简化部门的工作流程，但遭到了一群老员工的抵制。与其你亲自说服员工认识到这一举措的益处，还不如让一位老资格的支持者在小组会议上为这项举措叫好。这位同事的发言比老板的话更有可能说服大家。简而言之，相比于纵向施加的影响力，横向施加的影响力效果好。
一致性原则：人们履行自己明确做出的承诺
应用方法：让他们主动、公开、自愿地做出承诺
好感可以产生强大的力量，但说服力不仅仅来自别人对你本人、你的想法或你的产品的好感，你还要让这些人对你想让他们做的事情有一种义务感。施以恩惠是让别人对你负有义务的可靠方式，另一种方式就是让他们做出公开承诺。
我通过研究发现，一旦人们表明立场或公开声明支持某一方，大多数人都愿意贯穿始终。其他研究也证实了这一发现，并且进一步指出，即使是一个看似微不足道的小承诺，也能对未来的行动产生强大影响。以色列研究人员于1983年在《个性与社会心理学公报》上撰文，讲述了他们是如何让一个大型公寓住宅区的半数居民签署了一份请愿书，支持为残疾人建立一个休闲中心。这个出发点很好，而且工程不大，所以几乎所有收到请求的人都同意签名。在两周后的全国残疾人募捐日这一天，研究人员造访了该住宅区内的所有居民，并请求他们为残疾人事业捐款。在未被要求签署请愿书的人中，有半数多一点的人捐了款。但令人惊讶的是，在那些签署过请愿书的人中，竟然高达92%的人都捐了款。该住宅区的居民觉得他们有义务履行自己的承诺，因为他们是“主动”“公开”“自愿”做出的承诺。这三个特征值得我们逐一分析。
强大的经验证据表明，积极主动的选择（大声说出来的、写下来的或以其他方式表明的选择）比未说出口的选择对人们未来的行为影响更大。德利娅·乔菲（Delia Cioffi）和兰迪·加纳（Randy Garner）在1996年的《个性与社会心理学公报》中描述了一项实验：一组大学生填写了一份纸质表格，表明自愿成为公立学校的艾滋病教育项目的志愿者。另一组学生得到的表格是一份不愿参与项目的声明，因此他们未予填写（表明自己不愿意参加这一项目）。几天后，当志愿者报到时，74%的到场者都来自填写承诺表格的那一组。
管理者可以从中清晰地看到，要想说服下属采取某种行动，那就需要让有关这个行动的承诺落实到纸面。假设你希望你的员工更及时地提交报告，那么在你们达成了一致意见后，你要让他在备忘录中把这个决定写下来，然后发送给你。通过这种方式，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为在通常情况下，人们都会遵守他们写下来的承诺。
有关承诺的社会维度研究表明，当书面声明被公开时，其力度会进一步增强。1955年，《变态与社会心理学杂志》介绍了一项经典实验：研究人员要求大学生对投射在屏幕上的线条长度进行估计。根据要求，组学生把他们的估算结果写在纸上，并且签上名字，后把纸交给实验人员；第二组学生把他们的结果写在了一块可擦板上，然后立即将其抹掉；第三组学生根据要求只将结果记在心里。
然后，实验者拿出证据向这三组人表示，他们初的选择可能是错误的。那些仅仅把结果记在脑子里的人有可能推翻他们初的估算值，那些把答案写下后就马上擦掉的人更加忠实于次的猜测结果，但在很大程度上，那些在纸上签了名字并交给研究人员的学生不愿意改变初选择。
这个实验强调的是，大多数人都希望自己能在别人眼中保持一致。我们回过头来看那个迟交报告的员工。既然你知道人们都有这样一种心理，那么在你成功地说服这名员工后，就要及时地将其承诺公开，以此强化这个承诺的力度。你可以给这名员工发一封电子邮件，上面写：“我想你的计划正是我们需要的，我把这份计划给生产部的戴安娜和运输部的菲尔看过了，他们也认为非常到位。”无论这些承诺以何种方式公布，都不应该像人们独自许下的新年愿望那样，在无人知道的情况下没多久就被放弃了。我们应该把这些承诺公开，让大家都能看到。
300多年前，英国作家塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）曾经写过一个对偶句，简洁地解释了为什么只有自愿做出的承诺才持久有效：“违背意愿屈从的人，仍然会保留自己的观点。”如果一个人的承诺是被迫的、强制性的，或者是外界强加的，那么这就不是一个承诺，而成了一种讨厌的负担。试想，如果你的老板强迫你为某个政党候选人的竞选活动捐款，你会做何反应？你会在私下投票时选择那个候选人吗？不太可能。事实上，莎伦·S. 布雷姆（Sharon S. Brehm）和杰克·W. 布雷姆（Jack W. Brehm）在他们1981年出版的《逆反心理》（Psychological Reactance，学术出版社）一书中通过数据表明，你反而会投那个候选人的竞争对手，为的就是表达你对老板高压政策的不满。
办公室里也可能出现这种抵触情绪，让我们再回头看那个迟交报告的员工。如果你想让他的行为发生持久的改变，就应该避免使用威胁或强制手段来让他屈从。不然的话，他可能会把自己行为上的改变看成恐吓的结果，而不是个人承诺做出改变。更好的方法是，找出该员工在工作中真正看重的东西（例如较高的工作质量或者团队精神），然后告诉他及时提交报告与这些价值观具有一致性，这样该员工就有理由做出改变。由于员工认可这些理由，所以即使在没你监督的情况下，他也会自觉规范自己的行为。
权威原则：人们会听从专家的意见
应用方法：显示出你的专业性；不要认为这是不言自明的
2 000年前，罗马诗人维尔吉尔（Virgil）向那些寻求正确选择的人提出了一个简单的忠告：“相信专家。”这可能是个好的建议，抑或不是，但作为对人们实际行为的描述，这是无可辩驳的。例如，当新闻媒体就某个话题发表了知名专家的观点时，公众舆论就会受到巨大的影响。《舆论季刊》在1993年发表的一项研究显示，《纽约时报》的一篇有关专家意见的新闻报道会在全国范围内引发2%的民意变化。1987年在《美国政治科学评论》上撰文的研究人员发现，专家在全国性的电视媒体上发表观点后，公众舆论的变化幅度可以高达4%。有人可能会不屑一顾，认为这些发现只是说明了公众的顺从性。但更合理的解释是，在纷繁复杂的现代生活中，一位受到认可的专家可以为我们提供一条宝贵且高效的捷径，帮助我们做出正确的决策。事实上，无论是解答法律、金融、医疗问题，还是技术方面的问题，都需要我们拥有大量的专业知识。我们别无选择，只能依靠专家。
既然我们有理由听从专家的意见，那么管理者就应该在施加影响之前，确立自己的专业形象。令人不解的是，人们经常错误地认为自己的专业性是显而易见的，自然会得到别人的认可。在我和同事曾经提供咨询服务的一家医院里就出现过这种情况。那家医院的理疗师因为一个问题感到沮丧，那就是他们治疗的许多中风病人一离开医院就会放弃康复锻炼。无论理疗师多么频繁地强调常规家庭锻炼的重要性（事实上，这对于恢复独立功能是至关重要的），但病人都听不进去。
通过和一些病人进行谈话，我们弄清了问题所在。病人对医生的专业背景和培训经历都很了解，但他们对那些敦促其锻炼的理疗师的资历知之甚少。填补这种信息空白的方法很简单：我们只是要求理疗主管人员把所有理疗师的奖项、文凭和证书都挂在治疗室的墙上。结果令人吃惊：按照要求坚持运动的病人增加了34%，此后这一比例从未下降。
我们感到无比满足的不仅仅是有更多的病人听从了医生的指导，而是我们如何做到这一点的。我们没有愚弄或恐吓任何一个病人，而是让他们了解了更多的信息，使其自愿听从理疗师的建议。我们没有虚构事实，也没有花费时间或资源，工作人员的专业经验都是真实的——我们所要做的只是使其更加醒目。
管理者想要确立自己的专业形象有点困难。他们不能简单地把文凭钉在墙上，然后等着所有人去看。这个问题需要一些微妙的处理方法。在美国以外的很多地方，人们在次谈正事之前都有一些社交互动，通常是在会面或协商的前一晚聚在一起吃个晚饭。这样的聚餐可以使双方的交谈更加融洽，并有助于消除分歧（请回忆好感和相似性的理论），此外这还是一个树立专门形象的好机会。你可以讲讲自己曾经成功解决的一个问题，这个问题与第二天要讨论的事项类似。你也可以在晚餐的时候说一说如何通过多年的钻研掌握了一门高深学科——不是以一种自吹自擂的方式，而是将其作为日常交流的一部分。
诚然，我们不一定有时间进行冗长的介绍。但即使在大多数会谈之前的初步交谈中，我们也总会有机会自然而然地交流几句，简单地提一下自己的相关背景与经验。如果你能在初始阶段提及你的个人信息，就有机会较早地树立你的专业形象。这样的话，当讨论重点转到当前的业务问题时，你说的话就会得到应有的尊重。
稀缺原则：越是稀缺，越想得到
应用方法：突出独特的优势和独家信息
多项研究表明，越是稀缺的物品和机会，就越被人们视为有价值的东西。这对管理者来说是非常有用的信息，他们可以根据稀缺原则利用好公司中有限的时间、物资供应，以及独一无二的机会。例如，你可以诚恳地告诉同事，老板要休长假了，我们得在老板休假前抓紧时间，好好表现，这样就可以极大地调动员工的积极性。
管理者可以向零售商学习，在给出建议时不是告诉人们能从中得到什么，而是让他们知道不按照建议去做就会失去什么。1988年，《应用心理学》杂志刊登的一项针对加利福尼亚业主的研究证明了“损失语言”的力量。在研究当中，一半的业主被告知，如果他们能给所有房屋加上隔热层，每天就能够省下一笔钱。另一半人被告知，如果他们不加隔热层，每天就会损失一笔钱。当听到自己会遭受损失的时候，更多的人都会给房屋加上隔热层。同样的现象也存在于商业领域。1994年发表在《组织行为和人类决策过程》杂志上的一项研究表明，相比于潜在的收益，管理者在决策过程中更加关注潜在的损失。
管理者在拟定提议的时候应当知道，独家信息比众所周知的数据更有说服力。我的一个博士生阿姆拉姆·科尼辛斯基（Amram