【现货速发】经营者思维——赢在战略人力资源管理

:既是一门科学，要讲究理性，更是一门艺术，需要感性和情感。在操作层面它还要采用灰度思维——过于理性或过于感性均不可取。那么怎么才能把握灰度思维?唯有一条路:在实践中发现和提炼理论，用理论指导和引领实践。  

;扎根于实践，又要引领实践。我认为，管理研究者存在的使命和意义在于价值创造，要为企业的成长和社会的进步创造价值。我们从事应用管理学研究的学者的价值，应来自企业家与企业的价值认可，而不在于发表了多少篇学者与学者之间自娱自乐的“引用”文章。因此，要真正从事应用管理学的研究并有所突破，必须深入企业、扎根企业的案例研究，待在学校、钻进学术的象牙塔里写远离实践的“八股文”，是没有更多社会价值的。  

1995年走进华为，结识了任正非、孙亚芳和张建国这几位对我影响至深的人物。  

:“彭老师，你们人大这些教授，要想人生有所成就，必须跟华为走。十年之后，世界通讯业三分天下，必有华为一份!”这不是狂妄自大，而是自信坚定，这种气魄令人折服。  

“华为基本法”融入了任正非独特的人才思想，完成了华为对人力资源的系统思考和顶层设计，而且华为坚持把顶层设计落地，早致力于构建系统化的人力资源管理体系。  

“度”的拿捏、平衡能力。这体现为任正非的灰度领导力特质:对人才的灰度思维使他能够包容有个性、有缺陷的人才;既舍得分享又强调业绩导向，既信任又监督……他对物质与精神、激活与约束、复杂与简单、粗与细等的平衡，对矛盾之间“度”的把握，少有人能企及!  

“狼狈”铁军。把奋斗不息的激情和组织理性完美地结合在一起，打造了华为超强的组织能力，这是任正非超越一般人的地方。  

“血洗”（学习）能力与自我批判精神。我曾在一篇文章中把任正非超强的学习能力称为“血洗”知识的能力。他能博采众家之长、融会贯通，纳入自己的思想和知识体系，并且能运用到实践中。在自我批判精神、危机感和超强的学习能力方面，任正非一直是我的楷模。  

“操盘手”是张建国。在中国的企业家中，张建国的人生是丰富和独特的，没有人有他这么丰富的人生经历。他是我在华为咨询的位项目对接组长，我与他有不解之缘，一生亦师亦友，相互激励。  当时，建国是华为项目对接方的组长，我是顾问组的组长。作为甲乙双方的负责人，我们俩打交道是多的。那时，因为一起讨论得太晚了，他就在我们顾问小组的宿舍的客厅里住下了。他做事认真执著，天天督促我们立项目、做方案，共同商讨方案的优化。他是任正非和孙亚芳的人力资源管理理念的坚定执行者。  

“理工男”，性格内敛、思维缜密、做事务实、一丝不苟，但他内心深处其实很浪漫，有梦想，甚至还有点理想主义情怀。当然，他性格中的这一面，是我后来在与他几十年的交往中才发现的，也才真正理解他为什么这么能“折腾”:年轻时舍弃了高校教师的工作，跑到深圳“下海”进了华为，在华为做到主管人力资源副总裁的职位时跑去美国读书，回来后又先后做咨询、创业，任中华英才网总裁，创办人瑞集团。  

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 20个“金句”，分享给各位读者朋友。  

1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，但经营客户终还是经营人。经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。因此，人才经营主要包括三大核心内容:经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能;通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展;通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。  

2）人力资源管理并不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任。人力资源责任人是企业的CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。企业的每位管理者都要承担两大绩效责任:一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。企业的首席人才官要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人才需求有洞悉力。

3）人力资本的投资优于财务资本的投资，人力资本要优先投、舍得投、连续投。人才投入是价值回报的要素投入，贵的人才，只要有效使用，就是便宜的人才;便宜的人才，如果得不到有效使用，就是贵的人才。有多大人才投入，才会有多大产出。试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其作出一流贡献，无异于白日做梦。唯有一流待遇，才能吸纳一流人才，让其作出一流贡献。  

4）战略确定后，干部就是决定因素。企业家的自我超越与干部队伍建设是战略性人力资源管理的核心。企业家的领导力是企业成长的“天花板”，如果企业家不能自我批判、自我超越，企业就难以走出过去的成功陷阱，企业的成长就会受制于企业家自己而“封顶”了。干部队伍是组织的骨骼系统，如果骨骼系统不健全、不给力或者“长毒瘤”，那么企业家空有好的战略，终也落不了地。干部队伍建设有三要素——使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展系统。干部队伍这个看似坚强的“骨骼”，往往也会成为企业容易被攻破的“软肋”。所以干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤:干部的官僚主义与形式主义;干部的山头主义与帮派主义;干部的腐败与堕落;干部的惰怠与不思进取!  

5）人才要以用为本、以价值创造者为本，而不是简单以人为本、以人性为本。人才不是古董，古董放着不用，不摔打，越“老”越值钱，而人才不用就会贬值，不摔打就不能增值。人才不是摆设，不是用来“供养”和拿来“显摆”的，而是要用来创造价值。不为企业创造价值的人才，就不是企业的人才。只追求拥有人才，而不提供人才有效使用的机会和舞台，是对人才的不尊重，也是对人才的浪费。合适即人才，有用即价值，有为才有位。不求人才高端，但求人才合适，能有效地进行价值创造。因此，人力资源管理的核心是:让每个人成为价值创造者并有价值地工作。  

本书立足于中国企业人力资源的发展，解析华为成功的真正密钥，总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足，分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题，并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面，进行了启发性思考，提出了切实的建议。

;TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长;所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。

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 :人力资源管理的本土探索历程   

1章 华为管理初探:企业的动力机制来自哪里 / 3  

 :华为人力资源管理二三事 / 12  

  / 18  

2章 华为强大的是组织能力 / 21

 :“华为基本法”出台前后 / 33

3章 “华为2.0版”开启中国人力资源管理新阶段 / 43  

  / 47 

 :时代巨变下的人力资源管理实践   

4章 品质发展、数字时代提出人力资源新命题 / 61

 “HR三支柱”在中国企业的模式及设计理念 / 70

  / 79

5章 转型升级难题与员工代际挑战并行 / 82

  / 89

  / 92

6章 民营企业管理的痛点及实践 / 98

  / 118

 40年实践十大案例 / 121

 :人力资源管理的思维重构与机制创新   

7章 重新定义领导、组织与人 / 133

  / 147 

8章 事业合伙机制与未来新型组织 / 152

  / 160

 :顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系   

9章 以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案 / 173

  / 182

 ·纳德拉（Satya Nadella）:重塑领导力的  关键要素 / 184

10章 顶层设计落地要点:先僵化再优化 / 186

11章 打造基于价值观的战略人力资源管理体系 / 196

 “弹性企业” / 206

 :灵活配置，利他取势，构建开放、共享的  人才服务平台   第12章 灵活用工:利他取势的生态价值平台 / 211  

13章 共享、破界、开放:灵活用工的思维模式 / 221  

  / 228

  / 232  

  / 236

;TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长;所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。

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?因为吃饭不需要粮票，而且不需要户口及档案。只要去，有工作，有钱就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。

——一个大通间里划出了十几个没有窗户的“小格子”，里面放了一张床和一张桌子。

:一进门有一个小食堂，中间是工作区，里面是库房及宿舍。并且厂房里没空调，员工干活时都光着膀子。因为深圳天气热，每天下班后，大家件事就是去冲凉，然后去吃晚饭。总是在大家吃完晚饭后，任正非穿着短袖短裤也踱过来，大家自然地搬把小凳子围坐在一块儿，听任正非讲故事。因为是部队军人出身，他喜欢讲战争  故事，如上甘岭战役是怎么胜利的、朝鲜战争是怎么打的，等等。他讲得很激情投入，我们听得热血沸腾，听完之后，感觉一天的劳动疲乏被赶走了。

……记得他当时说他  崇拜两个人:一位是能忍受“胯下之辱”的韩信，因为一个人必须忍受巨大的挫折与委屈，才有可能成功;另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂，因为她的客户意识好，“摆开八仙桌，招待十六方”，给客户服务得好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。  

“英雄儿女上前线”，去开拓市场。我就要求去做销售，只身前往福建做华为驻福建办事处主任。福建办事处，其实设在村里。办事处人员一年不能回家，只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事处人员发了一张银行卡，每个月办事处人员到银行去取钱，作为销售费用和生活费用。

“农村包围城市”的策略，做县级市场。我在福建时到各个县去跑市场，经常左手拿着装有备板和衣服的包，右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑，我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍，把客人请到宾馆，用幻灯机一张一张给客户放关于华为和产品的介绍的PPT。  

?我拿起电话给其他办事处的人打电话，打半个小时以后心里面就平静了。每当总部有领导过来拜访客户时，我兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想，他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币，香港人的一个月收入是1万港元，我们就想怎么可能超过呢!后来果真超过了。任正非说:“你们以后一定会很有钱，就发愁怎么在阳台上晒钱了。”  

20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头（“巨、大、中、华”）的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构。它个开发了大容量局用程控交换机，但是没有企业化的运作机制，所以它个倒下了。“大”是大唐电信，它是国有企业，由于缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯，它采市场化的运作机制，在上市后，配给高管期权，但没有配给员工期权，使企业缺乏前赴后继的全员创业精神，也使企业的核心竞争力在不断退化。现在就业绩而言，它已远远落后于华为。  

“循环理论”。他说，“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，后获得更大的机会，是这么一个循环的过程”。