【现货速发】OKR使用手册

前 言
当三年前我开始辅导企业运用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）的时候，市面上很少有关于OKR的书籍。感谢中信出版社出版了OKR倡导者约翰•杜尔（John Doerr）的著作《这就是OKR》（Measure What Matters）。在全国各地的课堂上，我也是这本书的宣传大使，我竭力推荐学员学习这本书。需要参加我课程的学员，可以首先自学这本书；上完我课程的学员，必须把这本书作为课后读物。在阅读完了英文版和中文版的书籍之后，我又一次被约翰•杜尔所推崇的OKR理念折服。我的培训课程“OKR敏捷绩效管理”（同名书也已经出版）所倡导的绩效管理创新变革理念、OKR敏捷目标管理理念、全员激励等理念，全部体现在《这就是OKR》的内容里面。而我已经对着全国的企业呐喊了三年。所以看到《这就是OKR》时，我真有种惺惺相惜的感觉。
在过去的三年中，我经常遇到学员问相同的问题：听说OKR很好用，它与KPI有何不同？为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR？OKR的好处在哪里？我知道OKR很重要，但是我不会写O（目标），也不会写KR（关键结果），怎么办？OKR是来自英特尔和谷歌的管理方法，我们国内企业适应吗？文化环境能适应吗？管理能力能跟得上吗？公司实施OKR 到一半，卡住了，如何办？看书自学OKR，很多疑惑无法解答。现在这些问题都可以在本书中找到答案了。感谢中信出版社给我这个机会，为《这就是OKR》一书编著一本配套的《OKR 使用手册》，帮助成千上万的企业运用OKR 提升管理能力，实现战略目标，这本书也是过去几年我辅导企业落地实施OKR 的经验总结。
本书的重要意义在于你阅读完《这就是OKR》之后，帮助你回到企业成功实施OKR。它会告诉你OKR 的重要性，告诉你如何在企业内部一步一步实施落地，如何从企业愿景使命出发，制定年度战略OKR，如何把年度战略OKR 层层分解到部门/ 员工，保证一线员工的执行力，从而支撑企业战略目标的实现。
本书包含两个部分。上篇实操教学部分介绍了OKR 的本质，包括历史发展、基本思想、OKR 与KPI 的关系、基本原则与公开透明；OKR 的制定，包括制定思路及如何一步步制定OKR 并检查；OKR 实施方法，包括具体实施过程、持续性绩效管理工具CFR（Conversation, Feedback, Recognition，即对话、反馈与认可）、OKR实施案例及OKR 目标案例。后分享国内标杆企业重庆联通成功实施OKR 案例和各类岗位OKR 制定的一些例子。这本书后半部分配备了OKR 运用过程中会用到的各种实用工具和表单的记录本，即时记录你自己的OKR。
约翰• 杜尔说，“OKR 是瑞士军刀，适用于任何环境”。
目前我辅导的小型初创企业，员工需要向同一个方向努力，对企业来说，OKR 是一种生存工具，试错工具，可以让他们聚焦精力于重要的事。尤其是需要风险投资的企业，可以给支持者清晰的判断标准。
同时在很多中等规模、快速扩张的组织中，OKR 更是一种用于执行的共享语言。他们明确了我们的期望：我们需要快速地做什么？谁在努力？他们让员工在目标上保持垂直和水平的一致。
我辅导过的很多大型企业，OKR 是路标。它摧毁了“部门墙”，并在公司和遥远的贡献者之间建立了联系。通过赋予前线人员自主权，让他们能够提出新的解决方案，敏捷地适应不断变化的环境。
我非常期待OKR 给中国企业带来积极的变化，面对2019 年及以后多变的环境，我们的企业可以通过OKR 创建更好的文化，突破战略，实现战略。因为：
OKR 文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任；
OKR 文化是透明的文化，因为它要求公开透明；
OKR 文化是合作的文化，因为它强化团队协作；
OKR 文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新。
我希望成为行走的OKR，为全国的企业赋能。希望此书成为大家成功实施OKR的说明书。

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前 言／III
上篇 实操教学
1 OKR的基本思想／003
2 OKR与KPI的关系／015
3 OKR基本规则／018
4 公开透明／036
5 OKR制定思路／041
6 确定目标／044
7 撰写目标／054
8 确定关键结果／057
9 撰写关键结果／065 10 OKR 检查／ 069
11 OKR 实施／ 071
12 OKR 管理：引入CFR ／ 092
案例一：重庆联通导入OKR 优秀案例分享／ 114
案例二：OKR 制定举例／ 120
下篇 导入手册／127

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3.OKR基本规则

目标周期
变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。
但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内重要的、先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。

经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。

误解一：企业只有一个OKR管理节奏
谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里•佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里•佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织层OKR）。
所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。
年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。

我们的建议：在刚开始实施OKR 的时候，公司/ 业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。

误解二：只能设定季度OKR
季度OKR 是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但
是好不要超过1 个季度。在《这就是OKR》中，约翰•杜尔指出，工程团队可能倾向于6 个星期为一个OKR 管理周期。另外，在OKR 实践中，Spotify 公司（一家流媒体音乐平台）采用6 周设定一次OKR。
但是，在开始使用OKR 的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify 公司使用6个月的战略周期，而其团队每6 周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR 后，尝试创建并找到了适合自己的方法。
另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4 月至次年3 月，那么Q1 可能是4 月至6 月。有的施工企业从2 月至次年1 月，那么Q1 可能是2 月至4 月。

数量限制
OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪•格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是重要的；相反，如果过多，“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们记忆得更深刻。这样，目标就能始终在工作中不断提醒自己。
除了聚焦之外，还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战，如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，这样不利于OKR的推进和执行，OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。

经验原则：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。

提示：
1. OKR数量需要考虑努力（目标难度和需要花费的精力）与可分配的时间资源的匹配程度。对于日常事务比较多的员工，可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。或者，对于一个偏项目型工作的员工，如果设定的OKR很难，很有价值，需要很大的创新和突破，需要集中精力，也可以只设定少量的OKR。OKR 没有数量的限制，但公司可以规定具体数量要求。
2. 在开始使用OKR 的时候，不要让员工设定很多的OKR。相反，我们一定要限制OKR 的数量，尽量不要超过5 个。
3. 关键结果至少有2 个。如果只有1 个关键结果，那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果，要么可能对目标思考得不深入，要么可能不需要付出很多努力就可以完成（那么就不是OKR）。这时候，你要么继续思考，要么取消或合并到其他OKR 之中。

富有野心
在《谷歌是如何运营的》一书中，拉里• 佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为，随着组织发展，想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。
这种异想天开的思维方式，就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰• 肯尼迪在1962 年发表了《我们决定登月》的演讲，旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。“但有人问，为什么选择登月？……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想，并非它们轻而易举，而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现的组织并测试我们的技术和力量，因为这个挑战我们乐于接受，因为这个挑战我们不愿推迟，因为这个挑战我们志在必得，其他的挑战也是如此。”
OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：
1.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
3.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
挑战性目标，就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后，你就会获得“第二次呼吸”，随后运动就会变得轻松、协调，运动能力就会得到提升。
那么如何实现挑战目标？
种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心，其目的不在于要求大家更多地加班，而是要求大家改变思维模式，不断地改善、创新、突破。只有这样，才能推动员工走出“舒适区”，推动团队、组织有更多的创新，踏入新的境地。
那么如何判断目标是否有挑战？
我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低，不同的员工对同一目标完成程度是有差异的，我们通过OKR 让所有人推入一个更高的程度，而不是让人保持一致。
1. 确定信心指数时，OKR 负责人需要回答：考虑当前实际（资源、能力、方法等相关信息），我们对达成OKR有多大信心？
2. 通常我们使用百分比来定义信心指数：信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。信心指数也可以使用表情符号（快乐、关心、悲伤）来表达。
但是，要注意，低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR 责任人，给予其支持。