【现货速发】HR员工招聘经典管理案例

　　记得当初被邀请写这本书的时候是好一阵子的忐忑，心想平时工作那么忙，哪里会有时间来写书呢?怎么能按时间交稿呢?如何能把招聘这件事有结构地讲明白呢?倍感头痛。然而，另一个声音告诉我：“努力一下试试吧，天天做、年年做，做了这么多招聘的事，总有很多可以和大家分享的吧。”想来也是，每天都埋头在各种具体的招聘工作中，昨天做招聘计划，今天谈招聘需求，明天举行招聘活动，后天向领导汇报整体招聘进度，这许许多多环环相扣的事情总是让人马不停蹄地向前奔跑着，根本没有时间停下来仔细思考一下，招聘到底有多少个任务环节?每一个招聘任务为什么要这么做?每一个招聘任务之间是怎样互相关联的?哪些内在或外在的重要因素会影响招聘的成败?

　　突然间，我发现，虽然还没决定写，但是已经开始各种胡思乱想起来，每想到一个新的发现，就会激动地问自己：“怎么早没想到呢!”我把这些对招聘的思考和问题拿出来向我的同事们求解，立即得到了他们的回应和支持，是时候总结一下我们这些招聘人每天都在忙碌着什么了，把我们的招聘实践进行梳理整合，把我们的实战案例与大家分享，把我们学到的优秀经验化零为整，让大家清楚地看到招聘的核心价值、招聘的重点环节、招聘的管理流程、招聘的绩效考核以及招聘的未来展望。

　　到了这个时候，初的忐忑已淡淡褪去，取而代之的是和大家一起努力完成这本书的坚定决心。挑灯夜战、奋笔疾书，希望给自己、给团队、给一起做招聘这件事儿的大家交上的一份答卷。在此，要特别感谢帮助我一起完成此书的国际商业机器(IBM)公司招聘团队的每一位同事、IBM人才发展业务总监郑伟先生，中创信测人力资源总经理贺清君先生， 以及为我提供鼓励和谏言的每一位良师益友!谢谢!

　　期待您的静心阅读，也期待您的研讨和指正。

　　在当今的商业环境里，变革已经成为新常态。世界在变，经济在变，技术在变，人才需求在变，而不变的依然是“人 才制胜”的竞争法则。

　　本书从企业招聘的实践角度，全面阐述了如何确定人才需求、寻找目标人才、筛选精兵强将、护航新人入职以及密切关注入职后的新人生存状态。一本书，对招聘在人力资源以及企业管理中的角色与使命做出了精细解读。

　　薛莲

　　在全球著名高科技企业IBM公司任职多年，就任IBM大中华区全球企业技术服务部人力资源总监、IBM大中华区招聘总监、IBM大中华区薪酬福利经理等职务，在招聘管理、雇主品牌建设、全面薪酬设计、绩效考核搭建、人才激励和保留、企业文化建设等多方面人力资源管理领域拥有实战管理经验。另外，她也经历过跨域人力资源方面的实践，曾在IBM销售运营部带领团队创新销售支持架构以增加销售人员的核心竞争力。加入IBM前在全球著名的信用咨询公司邓白氏(Dun&Bradstreet) 
做大客户咨询顾问。

　　作为人力资源的专业人士，曾接受《CCTV财经》《哈佛商业评论》《商业周刊》《财经周刊》《IT经理世界》《TopHR》《Talent 
Spot》等多家媒体专访。

　　篇 责任与使命——企业招聘的近景与远观

　　章　企业招聘的任务和使命// 003

　　1.1 招聘在人力资源中的任务// 004

　　1.2 招聘在企业中的使命// 006

　　1.3 招聘的核心价值// 008

　　第二章　雇主品牌建设// 017

　　2.1 雇主品牌的兴起// 018

　　2.2 雇主品牌的核心内涵// 019

　　2.3 雇主品牌的建设与实施// 024

　　2.4 雇主品牌建设的发现与思考// 033

　　第二篇 招聘中的五项必修课——企业招聘实践之法则

　　第三章　明晰招聘需求// 037

　　3.1 确定招聘需求的必经之路// 038

　　3.2 招聘需求中岗位描述的必要条件// 043

　　第四章　善用招聘渠道// 061

　　4.1 招聘渠道选择的原则// 062

　　4.2 五花八门的招聘渠道// 062

　　4.3 建议并选择适合的招聘渠道// 068

　　4.4 定期监测招聘渠道的有效性// 070

　　4.5 招聘渠道中的“合伙人”关系// 072

　　第五章　选择招聘对象// 075

　　5.1 有章可循的人才筛选// 076

　　5.2 人才选择中的合伙制// 086

　　5.3 关键人才的推荐及跟踪// 090

　　5.4 人才和人才需求的管理// 094

　　第六章　深入招聘录用// 099

　　6.1 理解并建立公司层面的招聘录用策略// 100

　　6.2 如何制定一个具体的offer// 102

　　6.3 面对offer中的“谈价钱”// 105

　　第七章　精管招聘入职// 113

　　7.1 入职管理的三个关键阶段// 114

　　7.2 入职的重点信息审核// 116

　　7.3 劳动合同的签署// 117

　　7.4 入职法律风险防范// 118

　　7.5 新员工入职培训// 119

　　第三篇 招聘流程的设计与实施

　　第八章　招聘流程的设计// 127

　　8.1 始于招聘计划，从公司到个体// 128

　　8.2 招聘的五大步骤// 131

　　8.3 确定核心流程及管控点// 137

　　8.4 阶段性的流程自检和审核// 138

　　第九章　招聘管理系统// 141

　　9.1 招聘管理系统的目标// 142

　　9.2 招聘管理系统要具备灵活性和可延展性// 150

　　第四篇 招聘的项目运营

　　第十章　财务运营// 159

　　10.1 财务运营概览和招聘管理中的支出// 160

　　10.2 招聘团队的配置比例// 163

　　10.3 招聘预算的制定和管理// 164

　　10.4 应对计划外的必要支出// 168

　　10.5 审核机制// 170

　　第十一章　校园招聘// 173

　　11.1 确立校园招聘的目标// 174

　　11.2 设计校园招聘专属计划及流程// 175

　　11.3 确定校园招聘的项目品牌// 178

　　11.4 走入校园// 180

　　11.5 校园之外的影响力// 185

　　11.6 校园项目总结// 186

　　11.7 挖掘企业资源，重返校园// 187

　　第十二章　招聘供应商的合作与管理// 189

　　12.1 招聘合作商的选择// 190

　　12.2 招聘合作商的伙伴关系建立// 194

　　12.3 招聘合作商的有效性管理// 196

　　第十三章　招聘的未来展望// 199

　　13.1 未来雇佣关系的变化及人力资源的趋势// 200

　　13.2 招聘的未来展望与新技术的发展// 201

　　附录

　　附录一　《中华人民共和国劳动合同法》// 209

　　附录二　《中华人民共和国社会保险法》// 226

　　附录三　《中华人民共和国就业促进法》// 241

　　附录四　《职工带薪年休假条例》// 250

　　在当今的商业环境里，变革已经成为新常态。世界在变，经济在变，技术在变，人才需求在变，而不变的依然是“人 才制胜”的竞争法则。

　　本书从企业招聘的实践角度，全面阐述了如何确定人才需求、寻找目标人才、筛选精兵强将、护航新人入职以及密切关注入职后的新人生存状态。一本书，对招聘在人力资源以及企业管理中的角色与使命做出了精细解读。

　　薛莲

　　在全球著名高科技企业IBM公司任职多年，就任IBM大中华区全球企业技术服务部人力资源总监、IBM大中华区招聘总监、IBM大中华区薪酬福利经理等职务，在招聘管理、雇主品牌建设、全面薪酬设计、绩效考核搭建、人才激励和保留、企业文化建设等多方面人力资源管理领域拥有实战管理经验。另外，她也经历过跨域人力资源方面的实践，曾在IBM销售运营部带领团队创新销售支持架构以增加销售人员的核心竞争力。加入IBM前在全球著名的信用咨询公司邓白氏(Dun&Bradstreet) 做大客户咨询顾问。

　　作为人力资源的专业人士，曾接受《CCTV财经》《哈佛商业评论》《商业周刊》《财经周刊》《IT经理世界》《TopHR》《Talent Spot》等多家媒体专访。

　　2.3 雇主品牌的建设与实施

　　随着全球人才争夺日趋激烈，吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标和紧迫任务，“雇主品牌”因此成为在激烈竞争中取胜的新理念、新工具。越来越多的企业高管和HR经理人把目光投向了这里，以期找到人力资源战略发展的新阵地。

　　那么，如何构建并实施雇主品牌战略呢?

　　2.3.1 雇主品牌的标尺

　　雇主品牌的构建其实主要是表达一种价值主张，即员工价值主张(Employment Value Proposition，EVP)。EVP是从客户价值主张引申出来的一个概念，客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是从你的竞争对手那里购买产品/服务?你的公司如何才能比竞争对手做得更好?相似的，员工价值主张探究的是，员工为什么会选择到你的公司而不是到其他公司工作?你提供的工作机会能否为员工带来与众不同的价值?

　　企业通过对员工价值主张向内部、外部持续有效的传播和沟通，逐步形成雇主品牌。EVP在一定程度上就是企业针对目标受众的独特“个性”，所宣传的是企业的优势、价值定位以及应聘者所追求的价值。一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的雇主品牌全景图，既帮助他们认识企业，也了解自己真正的职业期望。

　　那么，如何定位个性，即如何确定雇主品牌的差异化价值定位呢?

　　提出鲜明的价值主张、整合人力资源政策，并就此和员工进行长期、持续的沟通和传播，这是很多企业实践验证的构建雇主品牌的有效途径。

　　EVP的构建过程主要分为三步：EVP萃取→企业匹配→品牌化实施与推广。

　　·EVP的萃取

　　EVP的萃取过程，即收集、分析信息并建立雇主品牌价值主张模型初稿的过程。

　　发展雇主品牌，首先需要厘清的是，公司未来的前景，长、短期战略目标及达成目标的关键因素是什么;其次是公司需要哪些核心人才;后是公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距。从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌适应未来发展所需的核心职能与人才需求相适应，而这一环节往往在实务操作中被忽视。

　　接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何;薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等，哪些是核心人才关心的;现状是否满足其需求。走在前列的公司往往广泛收集信息，采用大量的专题座谈和数据分析以及调研，来了解优秀员工为什么加入或留在公司，甚至将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上，在此基础上制定“求才留才”策略以及雇主品牌的价值主张。

　　与管理层主动向员工分享战略发展、财务业绩相比，用心倾听来自员工的声音，真正了解员工的需求，往往更难做到。很多优秀雇主都在缩小管理级别的差距，如从一些象征性的方面，包括称谓、标志、着装以及办公室配置等方面消除差异，营造平等的氛围。除了平等相待，还表现在创造相互信任的氛围，给员工自由表达、发挥才干的空间。

　　【经典案例2】

　　IBM Jam：让员工自由地表达

　　在爵士乐迷中，有一种竞技叫Jam Session(爵士即兴演奏)。在这种不经过彩排的表演中，合作的人互不相识，专长各有不同，但是他们通过彼此火花激荡而即兴创作的乐曲，很可能变成传世的天籁。

　　即兴演奏爵士乐的Jam，似乎不经意间成了IBM的“拿手戏”。

　　2001年，Jam还只是IBM的一个内部试验。随着工作方式的多样化，有些员工在家上班，有些员工在客户公司上班，而Jam成为员工之间相互联系的网络公告栏，许多问题和解答也可以在Jam中找到，但是IBM并不仅仅想让Jam实现这些功能。

　　IBM发现，网络时代的员工都很独立、聪明且有自己的想法，如果把员工的头脑智慧运用起来，让他们一同参与决策，这将是一个巨大的智慧宝库。但是让全球的员工同时在线发帖，海量信息的处理是个难题。直到2003年，Jam的文字搜索和提炼功能成熟之际，时任CEO的彭明盛果断决定，让Jam成为员工智慧的采集工具。当年，在对公司管理体系进行六个月自下而上的审查后，IBM在内联网上开展了72小时全球在线大讨论，主题是“Value Jam”，由员工自下而上地提出对公司文化及价值观的想法。在这三天时间内，有五万名IBM员工(包括彭明盛本人)上网查看了讨论内容，并就此发表了近万条评论，讨论活动充满激情，创意不断。通过全球投票的方式，制定了“创新为要”“成就客户”“诚信负责”三个价值观后，Jam又分为六个题目在网上继续讨论。许多人，即使有好的创意，也都藏在口袋里，但在Jam中，每个论题都由高层亲自带头，把好的创意“show”出来。

　　其后，IBM每隔三年便有一次不同主题的大型Jam袭来，各分公司大大小小的Jam也不计其数。如今，Jam已经成为IBM***的一个管理工具，也被应用于构建雇主品牌价值主张的过程中。

　　在构建雇主品牌价值主张时，IBM为员工建立了一个畅所欲言的环境，真正尊重和倾听他们的心声。在很多企业中，雇主品牌战略可能仍停留在特定阶层的大脑或者会议室中。而在IBM，它真正把员工的声音联结起来并分享出来，让每一位员工成为公司文化及价值观的发起者。通过这种群策群力的扁平化沟通机制，IBM试图告诉员工“每个人都有机会参与”，员工不是产品，而是公司的品牌。

　　倾听员工的声音，收集足够的信息，进行梳理和分析，便可对吸引员工和应聘者的各个因素有更清晰、全面的认识，进而建立员工价值主张的初步模型。

　　·EVP的企业匹配

　　模型建立后，还需要进行微调，以便与企业的具体情况相匹配。匹配过程主要包括焦点小组测试及修正EVP模型。

　　1.焦点小组测试

　　企业中，不同层次的人员，甚至同一层次的人员之间的需求存在着差别。正如马斯洛的需求模型所阐述的，不同人员对于五种需求的程度是不同的，普通员工在意的也许只是基本的生存需求或生存激励，而管理人员所要求的可能是社会地位或自我价值的实现。因此，为了确定所有类别的员工/潜在员工的EVP模型变量，我们需要将员工分成不同类型的小组，用EVP模型初稿分别进行测试，通常来说可采用问卷调查、面对面访谈或电话会议等多种形式，详细了解员工对于EVP的看法和反馈。

　　2.修正EVP模型

　　根据焦点小组测试结果对EVP因素进行调整，以便适用不同的群体。但是，如果每个群体都制定一个EVP模型，势必会加大HR人员的工作量，因此，这里可以只选取组织核心人员的EVP作为后模型。

　　对于后确定的EVP模型，分析其优劣点，并进行适时适量调整，以使其更适合公司的发展和员工的利益。此环节也可与其他HR工具相关联，如员工敬业度调查等。

　　·EVP的品牌化实施与推广

　　一个完善、有效的EVP体系，如果只是单纯地建立起来，而缺乏具体的实施、推广，长时间以后就会变成一道流程、一种摆设。那么，如何对EVP实施并推广，以使其能一直有效地为公司创造价值呢?

　　以下两种做法可供参考。

　　1.开展EVP讨论会

　　公司定期进行正式或非正式的EVP讨论会，了解员工对现有EVP模型的认知，针对EVP的主要内容或出现的相关案例进行讨论，识别其对员工产生或可能产生的积极或消极影响，并整理备案。综合分析各部门的讨论结果，以访谈信息或调查数据为依据，对现有EVP模型进行调整，并规范由此产生的员工行为。

　　2.品牌化推广

　　当EVP形成后，我们需要通过不断的提示和推广，让现有员工或潜在员工意识到在公司工作是有价值的。例如，在公司内部周期性地宣传代表EVP价值的标语和代表EVP价值的行为，可以结合实际事例进行传播;也可以在招聘网站和招聘活动现场，将EVP标语挂于宣传广告牌上，在面试的时候，对于比较满意的应聘者，进一步与其分享EVP的内容。