【现货速发】网格经营变革之道

    序 言

    很久以前，有一对非常勤劳的夫妇。有一天，农夫用卖豆的钱买回来一只鹅，他妻子大吃一惊地说：“哎呀！哪来的鹅呀？”
    丈夫回答说：“是用卖豆的钱买回来的。虽然花的钱非常多，但是，听说这鹅很会下蛋。”
    他妻子高兴地说：“这只鹅买得好呀。”
到了第二天，这只鹅竟然下了一个金蛋，农民夫妇兴奋无比地说：“这只鹅竟然会下金蛋！！”
    日子就这么一天天地过去了，农民夫妇不再是以前的农民了。他们改行做老板，也越来越富有。忽然，有一天，他们起了疑心，为什么鹅一天只能下一个金蛋，能不能多下几个金蛋呢？又过了几个星期，农夫对他的妻子说：“为什么不拿菜刀把鹅的肚子切开来看一下？”
    “对！”他的妻子脱口而出。他们拿来菜刀切开了鹅的肚子，鹅的肚子里空空如也，别说金蛋了，连颗鹅蛋也没有。
    金蛋没有了，鹅蛋没有了，就连产鹅蛋的鹅也没有了。后来，农夫的老婆带着一大半积蓄也离开了农夫。
    对于改行当起了老板的农夫来说，再回去种豆子已经不现实了。回想起自己“荒唐”的经历，居然贪婪愚蠢到“杀鹅取蛋”，农夫感到无比羞愧。先前积累的一点积蓄，显然不能维持很长的时间，既然对养鹅卖蛋的买卖熟悉，农夫决定从头开始干。
    农夫次卖鹅蛋的时候，纯属自产自销。每天可卖的鹅蛋虽然有限，但鹅蛋是金蛋，市场没有替代品，价值高；而现在能卖的就只有市场上到处都有的普通鹅蛋，鹅蛋价格相对稳定，农夫要想增加收入，唯有扩大市场份额。
    于是，农夫做了一个决定，既然已经没有了金蛋，自产自销已没有优势，不如索性由自产自销转型为专门销售鹅蛋。他招了一些人，并将这些人的工作分为：收鹅蛋、在家打包整理和外出贩卖鹅蛋（销售人员）三类。为了激发销售人员的积极性，提高销售额，迅速占领市场，他将整个市场划分为若干个区，并亲自指定销售人员人一对一负责，还制订了严格的考核制度。
   不得不说，由种豆子的农夫转变为销售鹅蛋的商人，农夫似乎颇有些经商的天赋，几年下来，他的生意是蒸蒸日上，市场地位在当地高居。
   但外面生意的红火却遮掩不了农夫在管理经验上的欠缺，由于农夫不擅管理，导致公司问题不断：，农夫非常看着销售团队，而忽略了其他两个群体，导致内部扯皮不断，有几次差点发生断货及严重的质量事故；第二，销售团队只注重农夫要考核的销售指标完成，而忽略了市场上客户的真实需求及情感的维护，虽然新客户在增长，但老客户流失的比例却在加大，销售成本居高不下；第三，农夫初将市场划分为若干区域时，并未考虑每个区域产品销售市场存在不同，加之农夫又是采取指定区域负责人的方式，导致销售团队内部常常为了区域划分及选择的问题，矛盾不断，更谈不上团队协作；第四，客户对鹅蛋的需求也发生了改变，个性化需求越来越多，农夫采取的将鹅蛋打包再销售的方式已经不能满足客户的需求；第五，其他竞争对手也在采用区域划分的方式，加大直销人员的销售力度，优化销售流程，给农夫带来了不小的竞争压力……
    要改变这些困境，有几点农夫认识得非常清楚：
    ，每一个经营上的调整，都应该是顺应、满足、领先市场的需求，而不能是为了满足自己当老板做决策时的“快感”，决不能让“杀鹅取蛋”的错误再次出现；第二，既然客户对鹅蛋的需求已经发生了改变，要想让客户持续买单，农夫决定在差异化方面做文章；第三，既然老客户流失的主要原因是客户维护不够，那就应该要求销售人员不能只销售，不维护，农夫决定改变对销售人员的考核方式，加大“维护”的考核力度；第四，既然销售人员对区域的选择“挑肥拣瘦”，那就证明区域的划分有问题，农夫决定实施更加精准的区域划分；第五，既然内部人员由于“内部的墙”，沟通出现障碍、缺乏工作协同，农夫决定拆掉“内部的墙”；第六，既然竞争对手已经也在采用区域划分、直销渠道下沉的方式，农夫决定通过多渠道组合销售、丰富产品体验，实施客户关系管理等方式来稳固自己的市场地位……
    值得欣慰的是，农夫经营思想上的改变是及时的，采取的调整策略也是恰当的，农夫公司的发展继续大踏步前行，外界也对这个曾经愚蠢地“杀鹅取蛋”的农夫一片褒奖之词。
    转眼又是三年，农夫的公司已经发展成为“产供销”一体的集团。随着市场规模的扩大、员工人数的增加、组织机构的复杂、产品种类的丰富、客户需求的变化及不断涌现的“跨界”竞争对手，农夫觉得公司的运营每一天都是在如履薄冰。数年的经商经历，农夫觉得他追求的已不是将公司“做大”，而是将公司“做小”；农夫觉得他渴望的是人人都为公司的存在及价值负责，而不是所有的责任都是他一人承担；农夫觉得他期待的是文化驱动员工工作，而不是简单的绩效或者效能驱动；农夫觉得他期待的是不仅仅提供产品给客户，而是要通过服务、体验，让客户认可企业的品牌；当然，农夫更加希望他的公司是一个平台，在这个平台上实现客户、员工及利益相关方的价值……
    当然，“会下金蛋的鹅”故事的后半部分，是我们从企业经营的角度给这个故事的续写。
    故事中，农夫之所以能够在创业阶段取得比较好的成绩，除了他选择的是他比较熟悉的事情之外，还在于他采取的贴近市场、细分市场、贴近用户、细分用户的直销方式，并将成本控制得非常好。但由于他只注重实现由产品到货币的转换，而忽略了企业与客户关系的建立，这也就决定了他依旧只是注重绩效，而没有关注效能（绩效与效能的理解请参阅《网点产能提升之道》序言）。
    而在故事中，竞争对手及环境的不确定，引发农夫经营思维上的创新，将引导企业转向为由效能驱动的网格化营销模式，终达到文化驱动的“人人负责”的网格承包经营模式……
    “会下金蛋的鹅”及其续写故事的脉络，大致对应了本书对互联网环境下的经营变革，特别是网格（化）经营变革的理解与思考：
    ，身处互联网环境下的企业，由于客户接受信息方式、消费习惯的改变，以及环境不确定性的压力，大都亟待解决经营变革问题。变革的根本优势在于市场的把控。渠道组合下沉、贴近用户、通过社群关系构建实现客户与企业的忠诚链接是变革的主要手段。
    第二，网格（化）经营是变革的主要手段。网格（化）经营，是指在将区域市场根据物理及逻辑特征划分为网格的基础上，下沉渠道组合、构建综合团队、贴近市场用户、有效利用资源、完善支撑体系、构建后一米核心优势，从而在建立企业与客户关系的基础上，实现网格乃至企业产能持续提升的先进运营及管理方式。
    第三，网格（化）经营的萌芽是绩效驱动的社区经理制。针对简单划分的区域实施社区经理制，基本达到下沉渠道、贴近用户的目的，企业对社区经理在销售基础之上强调服务、项目拓展及客户关系维护等职责的叠加，以绩效驱动，呈现单兵作战的特点。
    第四，网格（化）经营创新的基础是变革驱动的创新思维。通过对社区经理制的检讨，反思企业在客户、产品、渠道、管理上的作为，实现经营思维在由客户思维到用户思维、由产品思维到全品思维、由直线（渠道）思维到水平（网格）思维、由管理思维到经营思维上的创新，以变革驱动，呈现自我作战的特点。
    第五，网格（化）经营体系是效能驱动的网格化营销。在网格经营创新思维的指导下，基于精准的网格划分、渠道组合下沉、综合网格团队构建，面向大众客户实施精准营销、面向集团客户实施顾问式营销，网格化营销体系的建设，以效能驱动，呈现协同作战的特点。
    第六，网格（化）经营重构是文化驱动的网格承包制。通过了社区经理制的锤炼，网格经营创新思维变革，网格化营销的构建，网格承包制的实施，以文化驱动，呈现兵团作战的特点。唯有实施人人负责的兵团作战，整个网格乃至企业的产能才能得到根本的、持续的提升！
    狄根斯在《双城记》开头说：“这是好的时代，这是坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各种事物，人们面前一无所有。”
    而我们更愿意说：这是一个充满机遇的时代，这是一个创业艰辛的时代；这是一个信息泛滥的时代，这是一个知识短缺的时代；这是一个尊重传统的时代，这是一个锐意变革的时代。
    当你尊重市场规律，把握变革趋势，即便身处混沌之中，也能回归到基本层面去思考，也许就能不忙碌、不盲目、不迷茫，也许就能无所谓这是好的时代，还是坏的时代！
    这其实是一种常识。
    但，常识，往往不平常！

                                                  易道咨询  王旭
                                          2016年 9月9日 于长沙

    聚焦于网格经营，通过数十个跨行业案例分析，梳理数十个工具及模板，提炼出网格经营萌芽、创新、成熟、变革的实施方法。这是一本将网格经营变革真正落地的，集理论、体系、路径、工具“四位一体”的网格经营管理专业书籍。“跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革建体系，体系重构提产能”，面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融、速递物流等行业，着力解决网格经营由以绩效驱动、单兵作战为特点的社区经理制转型至以效能驱动、协同作战为特点的网格化营销，进而实现以文化驱动、兵团作战为特点的网格承包经营，达成网格经营变革、网格产能的持续提升！

    王旭，现任易道咨询机构董事长、红蓝山广电咨询机构高级合伙人、长沙市企业培训协会常务副会长。

    “以绩效为基础、以成果为导向、以创新为核心”是他执业的原则；

    “变革驱动、效能驱动、文化驱动”是他倡导的产能提升方法论；

    “跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革做经营，经营重构提产能”是他推行的网格经营变革之道；

    他曾多次担任多地职业素养及营销技能赛事评委；

    他曾为数十家转型企业构建全员职业素质提升模型、突破营销瓶颈，实现产能倍增；

    他曾为广电、邮政、金融、通信等行业网点转型提供咨询辅导；他曾为中国移动、中国电信、中国邮政、中国工商银行、招商银行、三一集团等多家世界500强企业服务。

    已出版专著《网点产能提升之道》

章
网格经营萌芽

节 社区经理制

第二节 社区经理职责规范

第三节 社区经理日常工作

第四节 社区经理项目开发

第五节 社区经理制的管理优化

案例分析　社区经理拓展增量建壁垒

案例分析　社区经理“装维随销”工作模式

案例分析　借力“意见领袖”做好客户策反

工具运用　用户档案建立及资料管理模板

工具运用　社区经理日产工作三大基本话术

第二章 网格经营创新

节　从客户思维到用户思维

第二节　从产品思维到全品思维

第三节　从垂直思维到水平思维

第四节 从管理思维到经营思维

案例分析　“四位一体”优化直销渠道

案例分析　值得思考的自营厅社会化改造

案例分析　提供解决方案的成功销售

工具运用　基于客户生命周期的维系挽留系统

工具运用　广电运营商微信平台营销推广方案

第三章 网格经营体系

节　网格化营销体系

第二节　网格化营销体系构建

第三节　网格营销策划及实施

第四节 大众客户网格化精准营销

第五节　集团网格的顾问式营销

案例分析　集团网格经理岗位技能认证标准

案例分析　多层次网格化管理体系助力产能提升

案例分析　基于“用户画像”的精准营销四步法

工具运用　网格宣传印刷物资的使用规范

工具运用　“一格一策”营销策划调查问卷

第四章 网格经营重构

节　划小核算单元

第二节　网格承包经营

第三节　网格承包经营模式

第四节　网格承包经营的具体实施

案例分析　网格承包经营的四大渠道优化

案例分析　网格承包经营的三种结对模式

工具运用　网格承包经营机制的三大创新

工具运用　网格承包经营合同要点

工具运用　网格承包团队晨会模板

后记

参考文献

    聚焦于网格经营，通过数十个跨行业案例分析，梳理数十个工具及模板，提炼出网格经营萌芽、创新、成熟、变革的实施方法。这是一本将网格经营变革真正落地的，集理论、体系、路径、工具“四位一体”的网格经营管理专业书籍。“跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革建体系，体系重构提产能”，面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融、速递物流等行业，着力解决网格经营由以绩效驱动、单兵作战为特点的社区经理制转型至以效能驱动、协同作战为特点的网格化营销，进而实现以文化驱动、兵团作战为特点的网格承包经营，达成网格经营变革、网格产能的持续提升！

    王旭，现任易道咨询机构董事长、红蓝山广电咨询机构高级合伙人、长沙市企业培训协会常务副会长。
    “以绩效为基础、以成果为导向、以创新为核心”是他执业的原则；
    “变革驱动、效能驱动、文化驱动”是他倡导的产能提升方法论；
    “跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革做经营，经营重构提产能”是他推行的网格经营变革之道；
    他曾多次担任多地职业素养及营销技能赛事评委；
    他曾为数十家转型企业构建全员职业素质提升模型、突破营销瓶颈，实现产能倍增；
    他曾为广电、邮政、金融、通信等行业网点转型提供咨询辅导；他曾为中国移动、中国电信、中国邮政、中国工商银行、招商银行、三一集团等多家世界500强企业服务。
    已出版专著《网点产能提升之道》

    四、从客户思维到用户思维

    （一）客户与用户

    客户，本书的定义是指购买产品及服务的群体。可见，强调的是购买，这是典型的销售思维。它体现的是企业将产品或服务，从生产领域到流通领域再到消费者手中的传递，强调的是产品转化为货币。

    用户，本书的定义是指使用产品及服务的群体，强调的是产品及服务的使用，这是典型的营销思维。它体现的用户对产品及服务的体验及由此产生的评价，强调的是企业与用户的关系构成。

    （二）客户思维与用户思维

    那为什么要区分用户与客户？这是因为在很多时候，用户与客户不是一个群体，也就是说购买方和使用方不是同一个群体。

客户，作为购买方，对企业而言，涉及的是销售的问题；用户，作为使用方，对企业而言，涉及的是维护及产品二次开发的问题。因此，由此产生的客户思维本质是一种销售思维，更多的关注还是在于销售的达成，传统的4P营销战略是其很好的解读；由此产生的用户思维，是一种营销思维，更多关注的是企业与用户的关系构建，现代的4C、4R营销理论都是对其很好的解读。

    当然，也有很多场景下，客户和用户指的是同一个对象。

    我们以广电运营商为例，来网点购买开通套餐及业务的是客户，如果他正好也是套餐及业务的使用者，那么在他身上，客户与用户是同一个对象；如果他仅仅是开通业务，使用者是他的家人或者其他群体，那么这种情况下，客户与用户就不是同一个对象。再深入一点说，如果企业要提升销售的效率，企业关注的可能就是客户；而企业的运维，面对的可能就是用户。不同的对象，需求不同，对于企业的要求自然也就不同，而企业的采取的方法自然也会随之改变，这还只是一个大众客户的案例；如果现在谈的是集团客户，情况就更加复杂。

    众所周知，集团客户的购买决策和大众客户是不同的。面对集团客户进行销售常常遇到的情况是决策者不是使用者，使用者觉得产品及服务好，并不一定代表决策方就会持同样的评价。那么在集团客户销售中，如何平衡这两者的关系，如何发展“内线”，如何做好集团客户购买的风险评估，这一系列的问题就产生了。我们这里不展开这个话题，但通过对集团客户购买决策的这种情况说明，已经很清楚地表达了将客户与用户区别开的作用了。

    一句话，将客户与用户区分开，是引发企业对客户（用户）资源深层次的思考及理解。从资源的角度思考销售及产品开发、服务优化乃至客情维护的工作的这种逆向思维，是精准营销的基础。

    （三）“以客户为中心”向“以用户为中心”的转变

    “以客户为中心”，也就是客户思维，它是一种销售思维，关注的是产品到货币的价值实现；“以用户为中心”，也就是用户思维，它是一种营销思维，关注的是企业与用户的关系构建。

    如果说在商业价值链中，离终端用户越近越有价值，越容易让用户产生依赖，越容易形成产业链的控制力，那么企业势必要尽快实现由“以客户为中心”向“以用户为中心”的转移。

    想必大家都有快递的经历，如果要经常快递大量的文件或其他物品，快递单的填写、收件人的资料归档对于寄件人来讲是一个颇为麻烦的问题。先不说填写快递单要占用大量的时间，对于要多次快递文件或其他物品的寄件人，也常常会遇到找不到其资料的窘境。在《网点产能提升之道》一书出版后，我也经常要向全国各地的朋友邮寄书，这种麻烦我是深有体会。从物流公司到国有快递企业再到民营快递企业，好像这些企业对于用户的这种“痛点”并不是非常关心。直至两个月前，有一家民营快递公司的出现，才为我们解决了这一麻烦。

    只要关注了这家企业的公众微信账号，里面就有快递单填写及收件人资料归档的模块，当在微信平台上下单后，一个小时之内，网格的快递员就会上门，带着一个手持的快递单据打印机为你服务，既环保又节约时间。当体验过这种服务后，你能感受到这家企业所做的流程优化是站在用户角度的。这种良好的用户体验，必然将增加客户的信任，从而提升客户黏着力。

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