【现货速发】不懂企业文化，你怎么管公司
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天津津南
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作者骆华 孙科柳
出版社北京理工大学出版社
ISBN9787568220118
出版时间2016-07
装帧平装
开本16开
定价42元
货号24022737
上书时间2024-11-24
商品详情
- 品相描述：全新
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导语摘要
本书详细梳理了包括文化组织筹建、文化推进阶段设计、文化建设细节实施、文化检测考评在内的企业文化建设的各个环节，以及需要用到的工具如VI、行为规范、制度规范、培训、仪式、标杆人物等，意在帮助企业的领导者和中高层管理者迎难而上，建立起能凸显企业特色并推动企业持续发展的文化管理体系。
作者简介
骆华
工商管理硕士，一级职业经理人，一级人力资源管理师，政工师。多年任职于国有企业，从事组织纪律建设、纪律检查等工作。在长期的管理实践中，对企业内如何推行文化建设以及落实企业运营管理等有着丰富的操作经验。
孙科柳
管理咨询顾问，培训讲师。中国人民大学教育培训中心特聘研究员。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业**进入国家“一带一路”战略的重大项目），被翻译为英语、印地语等在海外发行。
目录
第 1 章 只有文化让企业生生不息
文化是企业的灵魂和血脉，是企业的生命之机、力量之源。只有真正建立起优秀的获得全体员工一致认同、获得社会广泛认可的企业文化，企业才能基业长青、生生不息。
标语和口号的背后 2
文化不是一场管理秀 6
在平等与尊重中煅造共识 9
让制度与文化相融相生 12
企业文化的层次与组织发展 15
人心无价，大道当然 19
第 2 章 企业文化推进的组织管理
组织建设是企业文化建设的核心和基础，是企业文化管理基本职责落实的有力保障。只有建立起系统的组织管理机制，明确各个部门、层级、岗位员工的相关职责，文化建设和落实工作才能有条不紊地进行下去。
获得企业**层的支持 24
因适制宜创建文化管理队伍 28
明确文化推行中相关人员的责任 31
借力咨询机构，快速推进文化 34
文化变革，需要找准突破点 37
用闭环思维全面推动文化建设 40
文化建设的阶段设计与规划 43
文化落实制度的配套设计与执行 45
第 3 章 打造一流的企业视觉文化
视觉文化是企业的一面旗帜，是企业系统文化建设的基石。借助CIS将企业文化外化于形，有利于企业文化对内、对外的传播，是企业文化落地的重要路径。
让企业文化外化于形 50
用形象策划强化企业文化 53
视觉形象的整体设计 56
从改造环境开始 60
与环境互动，相融相生 63
打造一流的品牌与服务 66
让员工参与文化产品的创意 69
第 4 章 强化得体的企业行为文化
企业文化不仅要外化于“形”，还要外化于“行”，这既是文化落地的外显结果，也是在建设文化的过程中加深员工企业文化认知的重要举措。
以爱的名义，打造文化之魂 74
惜人才，爱人才，引领人才 78
信任员工，与员工共进退 82
引文化传承，强化员工行为风尚 86
第 5 章 构建和谐得体的制度文化
即便有了视觉感知，有了行为体验，员工依然会受到利益、情感等因素的影响，顺从本心，做出与企业文化相悖的行为，这就需要以制度的形式将优秀的企业理念固化下来，形成刚性约束力，以规范和统一员工的行为。
建立开放性的领导力体系 92
文化引导下的制度体系建设 95
让制度建设为企业信仰服务 98
沟通机制建设与人际关系管理 101
全面贯彻，用制度维系秩序 106
培养规则意识，让制度习惯化 113
第 6 章 培育共赢共进的精神文化
制度能管住员工的行为，却未必能统一人心。如果能让企业的核心价值观变成全体员工的共同信仰，员工将会自发自觉地做出有利于企业发展的行为。
奠基企业文化的精神底蕴 118
确立核心价值观，进退有度 121
将企业的责任与使命下沉 124
积极维护良好的组织氛围 127
倡导学习精神，不断进取 130
拥抱未来，锐意创新 133
第 7 章 塑造让人追随的文化人格
当员工普遍信仰了企业文化以后，再树立起标杆和灯塔，员工的行动会更加迅捷有力。
文化人格化的强大吸附力 138
用文化塑造出领导者魅力 142
人格化文化包装的要决 145
不但要造英雄，而且要讲故事 148
从精神领袖到行为导师 151
第 8 章 系统推进企业的文化教育
信仰一种文化的前提是认知它。如何让企业人员不论新老、不分层级都能认知企业文化？全面、系统地实施文化教育和宣贯，无疑是*好的方法。
构建企业的文化传导能力 156
文化教育要先宣贯，后融通 159
分层次、有针对性地培训 162
强化培训中的思想教育功能 165
企业文化培训的体系化设计 168
文化教育与个体绩效的融合 171
第 9 章 借外在仪式强化企业文化
企业的仪式同VI一样，是企业文化传播的重要工具。从对内传播的角度来看，动态的仪式无疑比静态的VI更有力量，它能让员工广泛地参与进来，获得*直接的体验。
给仪式赋予企业文化内涵 176
企业文化仪式的种类与功能 179
借仪式传达态度与力量 182
保持仪式与文化的一致性 185
第 10 章 员工价值观的引导与共识
借助VI、仪式和培训工具，员工对企业文化有了一定的认知，欲将这些文化认知进一步转化为文化认同，则有赖于企业管理机制的完善。
将企业目标内化为员工目标190
巧借激励增加文化认同感 194
用承诺与保障赢得员工的心 198
建立起普遍认同的文化信仰 201
宣贯制度原则，强化文化管理 205
第 11 章 借文化传播赢取大众认同
企业文化不独对企业内部员工起作用，还是公众认知和认同企业的重要窗口，需要不遗余力地对外传播，以提升自身知名度和美誉度。
强化参与感，打造开放式平台 210
互联网精神下的多渠道传播 214
走心时代，产品也是宣传媒介 217
让品牌宣传与文化相融相生 220
回归人性，重视以员工为载体的文化传播 223
第 12 章 完善文化测评与考核机制
企业文化评估是企业文化建设和落地的关键环节及重要步骤。只有通过评估，才能发现问题，解决问题，使企业文化得以顺利落地，成为支撑企业持续发展的软实力。
关注企业文化的发展水平 228
建立完善的文化检测评估机制 231
设计文化考评指标和效果评价系统 234
企业文化考评结果应用和奖惩管理 238
通过PDCA循环推动企业文化持续发展 242
参考文献 / 246
第 1 章 只有文化让企业生生不息
文化是企业的灵魂和血脉，是企业的生命之机、力量之源。只有真正建立起优秀的获得全体员工一致认同、获得社会广泛认可的企业文化，企业才能基业长青、生生不息。
标语和口号的背后 2
文化不是一场管理秀 6
在平等与尊重中煅造共识 9
让制度与文化相融相生 12
企业文化的层次与组织发展 15
人心无价，大道当然 19
第 2 章 企业文化推进的组织管理
组织建设是企业文化建设的核心和基础，是企业文化管理基本职责落实的有力保障。只有建立起系统的组织管理机制，明确各个部门、层级、岗位员工的相关职责，文化建设和落实工作才能有条不紊地进行下去。
获得企业**层的支持 24
因适制宜创建文化管理队伍 28
明确文化推行中相关人员的责任 31
借力咨询机构，快速推进文化 34
文化变革，需要找准突破点 37
用闭环思维全面推动文化建设 40
文化建设的阶段设计与规划 43
文化落实制度的配套设计与执行 45
第 3 章 打造一流的企业视觉文化
视觉文化是企业的一面旗帜，是企业系统文化建设的基石。借助CIS将企业文化外化于形，有利于企业文化对内、对外的传播，是企业文化落地的重要路径。
让企业文化外化于形 50
用形象策划强化企业文化 53
视觉形象的整体设计 56
从改造环境开始 60
与环境互动，相融相生 63
打造一流的品牌与服务 66
让员工参与文化产品的创意 69
第 4 章 强化得体的企业行为文化
企业文化不仅要外化于“形”，还要外化于“行”，这既是文化落地的外显结果，也是在建设文化的过程中加深员工企业文化认知的重要举措。
以爱的名义，打造文化之魂 74
惜人才，爱人才，引领人才 78
信任员工，与员工共进退 82
引文化传承，强化员工行为风尚 86
第 5 章 构建和谐得体的制度文化
即便有了视觉感知，有了行为体验，员工依然会受到利益、情感等因素的影响，顺从本心，做出与企业文化相悖的行为，这就需要以制度的形式将优秀的企业理念固化下来，形成刚性约束力，以规范和统一员工的行为。
建立开放性的领导力体系 92
文化引导下的制度体系建设 95
让制度建设为企业信仰服务 98
沟通机制建设与人际关系管理 101
全面贯彻，用制度维系秩序 106
培养规则意识，让制度习惯化 113
第 6 章 培育共赢共进的精神文化
制度能管住员工的行为，却未必能统一人心。如果能让企业的核心价值观变成全体员工的共同信仰，员工将会自发自觉地做出有利于企业发展的行为。
奠基企业文化的精神底蕴 118
确立核心价值观，进退有度 121
将企业的责任与使命下沉 124
积极维护良好的组织氛围 127
倡导学习精神，不断进取 130
拥抱未来，锐意创新 133
第 7 章 塑造让人追随的文化人格
当员工普遍信仰了企业文化以后，再树立起标杆和灯塔，员工的行动会更加迅捷有力。
文化人格化的强大吸附力 138
用文化塑造出领导者魅力 142
人格化文化包装的要决 145
不但要造英雄，而且要讲故事 148
从精神领袖到行为导师 151
第 8 章 系统推进企业的文化教育
信仰一种文化的前提是认知它。如何让企业人员不论新老、不分层级都能认知企业文化？全面、系统地实施文化教育和宣贯，无疑是*好的方法。
构建企业的文化传导能力 156
文化教育要先宣贯，后融通 159
分层次、有针对性地培训 162
强化培训中的思想教育功能 165
企业文化培训的体系化设计 168
文化教育与个体绩效的融合 171
第 9 章 借外在仪式强化企业文化
企业的仪式同VI一样，是企业文化传播的重要工具。从对内传播的角度来看，动态的仪式无疑比静态的VI更有力量，它能让员工广泛地参与进来，获得*直接的体验。
给仪式赋予企业文化内涵 176
企业文化仪式的种类与功能 179
借仪式传达态度与力量 182
保持仪式与文化的一致性 185
第 10 章 员工价值观的引导与共识
借助VI、仪式和培训工具，员工对企业文化有了一定的认知，欲将这些文化认知进一步转化为文化认同，则有赖于企业管理机制的完善。
将企业目标内化为员工目标190
巧借激励增加文化认同感 194
用承诺与保障赢得员工的心 198
建立起普遍认同的文化信仰 201
宣贯制度原则，强化文化管理 205
第 11 章 借文化传播赢取大众认同
企业文化不独对企业内部员工起作用，还是公众认知和认同企业的重要窗口，需要不遗余力地对外传播，以提升自身知名度和美誉度。
强化参与感，打造开放式平台 210
互联网精神下的多渠道传播 214
走心时代，产品也是宣传媒介 217
让品牌宣传与文化相融相生 220
回归人性，重视以员工为载体的文化传播 223
第 12 章 完善文化测评与考核机制
企业文化评估是企业文化建设和落地的关键环节及重要步骤。只有通过评估，才能发现问题，解决问题，使企业文化得以顺利落地，成为支撑企业持续发展的软实力。
关注企业文化的发展水平 228
建立完善的文化检测评估机制 231
设计文化考评指标和效果评价系统 234
企业文化考评结果应用和奖惩管理 238
通过PDCA循环推动企业文化持续发展 242
参考文献 / 246
内容摘要
本书详细梳理了包括文化组织筹建、文化推进阶段设计、文化建设细节实施、文化检测考评在内的企业文化建设的各个环节，以及需要用到的工具如VI、行为规范、制度规范、培训、仪式、标杆人物等，意在帮助企业的领导者和中高层管理者迎难而上，建立起能凸显企业特色并推动企业持续发展的文化管理体系。
主编推荐
骆华
工商管理硕士，一级职业经理人，一级人力资源管理师，政工师。多年任职于国有企业，从事组织纪律建设、纪律检查等工作。在长期的管理实践中，对企业内如何推行文化建设以及落实企业运营管理等有着丰富的操作经验。
孙科柳
管理咨询顾问，培训讲师。中国人民大学教育培训中心特聘研究员。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业**进入国家“一带一路”战略的重大项目），被翻译为英语、印地语等在海外发行。
精彩内容
在平等与尊重中煅造共识
企业文化不是一场管理秀，只有对内获得员工的认同，对外获得广大消费者的认可，才能真正发挥作用。而要在企业、员工、消费者三者之间达成一致共识，需要彼此间的平等和尊重。很多企业领导层普遍存在这样一个误区：将企业文化等同于老板文化。
我们不否认企业领导者特别是企业创始人对于企业文化所具有的决定性作用。需要指出的是，这种决定作用体现在文化建设的过程中，而不是文化本身。在企业初创阶段，企业的一切价值判断、对环境做出认识和反应、为了生存而做出选择……所有这些工作都需要领导者一个人承担，领导者的价值选择通过其身体力行的引导示范，直接转化为企业的价值取向。在这一阶段，将企业文化等同于老板文化是有一定道理的。
随着企业的进一步发展壮大，新员工充实进来以后，责任承担不再是领导者个人的事，管理团队和员工群体都需要承担相应的责任，企业的价值判断也要通过管理团队和员工的行为选择来体现。如果这时候还是领导者的一言堂或者部分管理高层的主观意愿，员工将很难对此达成认同。
综观那些极具影响力的成功企业的文化，或许它们的经营条件、发展历程千差万别，但在一点上是相通的：它们的企业文化是整个组织群体的行为共识而非创业者或任何一位老板的独裁理念。这些企业一致认为，只有将员工真正看成企业的成员，给予他们基本的尊重和平等参与的机会，他们才会对企业产生认同。
在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部部长、工程部部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。即便是海底捞的一线员工，也有着比同行大得多的权利——免单权。只要他们认为有必要，便可以给顾客免费送菜，甚至免掉一餐的费用。例如，在遇到顾客生日时，员工可以自行决定给顾客开设雅间，赠送果盘，给顾客一定的价格折扣。而且只要客户高兴，员工甚至可以暂时离开自己的岗位，与顾客一起庆祝。
海底捞让每一位员工都拥有不同程度的决策权，这种授权行为，不仅表达了对员工的信任和尊重，还让员工获得了平等参与的机会。在授权机制的牵引下，员工对企业形成了一致认同，提升了工作积极性。同时，因为一线员工也掌握了一定的权力，能够为顾客提供更加及时和周到的服务，这又提升了企业在客户心目中的形象。
2014年8月13日，中国台湾中时电子报报道：两日前，Facebook用户崔云雪上传的一段45秒时长的视频中，一只小黄狗看见地面上奄奄一息的几尾鱼，并未将其作为食物叼走，而是不停地用鼻子拨水来淋在鱼身上，想救活它们。即便鼻子被地面磨破了，小狗也没有停止动作。这则短片感动了很多网友，在短短两天内获得80余万人的分享，网友们纷纷留言称，这只狗“很有慈悲心”，“人有时还不如一只狗”，甚至有人夸这只狗是“佛祖转世”。有美国网友跟帖：“你问过佛祖他老人家愿意转世成一条狗吗？”北京市朝阳区一网友回道：“佛言：众生平等。估计佛祖他老人家不会介意转世成一条狗……我虽不信佛，却敬重佛法。”
网民就一只狗用鼻子拨水救鱼的“慈悲”行为，延伸到了佛文化中有关平等问题的探讨，既然众生平等，身为同类的人与人之间，也应该是平等的。即使身为老板，身为管理者，一样应该尊重员工，给予员工平等参与的权力，在参与中迅速达成共识。
企业文化伴随着企业的发展而呈现渐进式发展趋势，在这一过程中，管理者对于企业文化的认知也会从忽视逐渐转向重视，从人工制品层面转向外显价值层面乃至隐性基本价值层面。
在企业文化建设和落地过程中，管理者主要是通过其职务影响力和示范带头作用来引发员工群体的态度重视和行为模仿。管理者尤其是高层管理者的个人思想、管理风格、个性特征、行为表率等都会直接影响员工对于核心价值观的理解和认同，进而影响企业文化的实践、贯彻和执行效果。
管理者一旦信仰了企业文化，其职务使命必然会使他热衷于通过企业文化来提升组织管理，进而开始主动传播和宣讲企业文化；从自己信服到主动教育和影响员工信服；从自己主动实践到要求员工实践。由企业核心价值观统领的企业理念文化绝非企业创始人或某位核心领导人的个人理念，而是在创始人和主要领导人的引领下形成的企业全员的价值观共识。企业价值观所体现出来的企业核心思想，是企业全体员工所共有的、对企业的长期生存与发展起着重要作用的价值观和方法论体系。
企业核心思想投射到员工身上，成为员工的价值标准，这种价值标准则以潜意识的形式影响着每一个员工的行为，并内在地影响着生产经营过程中的每一个环节和方面，使企业全体成员在经营哲学和价值观念领域形成高度统一的思维模式，并在这种思维模式的引领下做出一致的行为和行动。
在平等与尊重中煅造共识
企业文化不是一场管理秀，只有对内获得员工的认同，对外获得广大消费者的认可，才能真正发挥作用。而要在企业、员工、消费者三者之间达成一致共识，需要彼此间的平等和尊重。很多企业领导层普遍存在这样一个误区：将企业文化等同于老板文化。
我们不否认企业领导者特别是企业创始人对于企业文化所具有的决定性作用。需要指出的是，这种决定作用体现在文化建设的过程中，而不是文化本身。在企业初创阶段，企业的一切价值判断、对环境做出认识和反应、为了生存而做出选择……所有这些工作都需要领导者一个人承担，领导者的价值选择通过其身体力行的引导示范，直接转化为企业的价值取向。在这一阶段，将企业文化等同于老板文化是有一定道理的。
随着企业的进一步发展壮大，新员工充实进来以后，责任承担不再是领导者个人的事，管理团队和员工群体都需要承担相应的责任，企业的价值判断也要通过管理团队和员工的行为选择来体现。如果这时候还是领导者的一言堂或者部分管理高层的主观意愿，员工将很难对此达成认同。
综观那些极具影响力的成功企业的文化，或许它们的经营条件、发展历程千差万别，但在一点上是相通的：它们的企业文化是整个组织群体的行为共识而非创业者或任何一位老板的独裁理念。这些企业一致认为，只有将员工真正看成企业的成员，给予他们基本的尊重和平等参与的机会，他们才会对企业产生认同。
在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部部长、工程部部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。即便是海底捞的一线员工，也有着比同行大得多的权利——免单权。只要他们认为有必要，便可以给顾客免费送菜，甚至免掉一餐的费用。例如，在遇到顾客生日时，员工可以自行决定给顾客开设雅间，赠送果盘，给顾客一定的价格折扣。而且只要客户高兴，员工甚至可以暂时离开自己的岗位，与顾客一起庆祝。
海底捞让每一位员工都拥有不同程度的决策权，这种授权行为，不仅表达了对员工的信任和尊重，还让员工获得了平
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