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天津津南
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作者（英）牛顿（Newton，R.） 著，康青 译
出版社电子工业出版社
ISBN9787121259715
出版时间2015-07
装帧平装
开本16开
定价35元
货号23727600
上书时间2024-11-24
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
前言
我在着手撰写本书时，希望呈现给读者一本与众不同且富有裨益的管理书籍。然而，鉴于市面上拥有琳琅满目的管理类书籍，这并不是件易事。我规避了多数管理类作者写作的套路，并且非常有幸地创造了一个关于管理学的有趣的、独特的视角。这种视角将有助于管理者准确定位，扮演好自己的角色，使管理工作卓有成效。
为了帮助读者快捷获得有益的信息，我以简单易懂的形式精心设计了本书的架构：全书共设9大主题，由36篇文章组成。这些文章覆盖了管理领域的诸多问题和关注点。读者可以从头至尾阅读，也可以从中选择任何一篇进行深度阅读。
我想揭示我们对管理学的假设。在管理思维中存在诸多未受质疑但往往不合理的假设。这些假设阻碍了我们的绩效和目标的实现。通过揭示这些假设，我们可以检验它们，然后决定是否接受它们、改进它们或摒弃它们。
管理应该是商业思维的核心，但事实上，管理者通常扮演了企业经营中的无名英雄。在商业写作和文献中，比较多的话题是领导力、获得授权的员工及自愿协作式参与的网络现象
等。我并不怀疑这些话题的价值，但存在这样一种倾向，即对这些话题的关注正逐渐将管理挤出门外。更糟糕的是，管理者常常成为公司问题的罪魁祸首。“中层管理者”这一表述已成
为组织中滥用职权的代名词了。
管理不善是许多企业失败的原因，每个成功的企业必定有赖于完善的管理。没有管理者，即便获得授权的员工也会因为缺乏足够的指导而迷失方向。所有领导者都是管理者，协作式参与有其局限性，它也需要一定形式的管理。我们忽视了管理对于公司的核心作用，以及团队对管理者角色的重要性。类似领导力的话题很重要，在过去几十年中，对这方面的思考是非常有益的，但与此同时有一个事实被忽略了，即领导者并非从天而降。领导力固然重要，但它只是管理者角色的一部分。
管理的特点已发生改变，并还将继续改变。这就需要我们将注意力聚焦在不同技能和能力的培养和提升上。对企业而言，无论现在还是将来，管理始终至关重要。本书将有助于你不断掌握技能，使你无论从事哪个行业，都能游刃有余。
前言
管理并不是一个总是令人激动的话题。这似乎不合情理，因为管理对企业来说是那么的关键。成功的企业也许是依靠创造力与创新力而兴旺发达，但一定是基于完善的管理提升了这些企业的效能和效率。可以肯定，企业一旦失败，所有的矛头都会指向糟糕的管理。也许我们并不在意管理，因为我们总爱想当然。管理不善的例子比比皆是，我们原本不应如此。更重要的是，管理正发生着改变，而且随着企业和社会的演进，管理还将继续发生改变。
那么，什么是管理呢？无论何种情形，管理就是管理者管理一个团队去完成任务。如果任务并不复杂，或者规模比较大，或者专业化程度比较高的话，就不需要组建团队。如果没有团队，也就不需要管理者。然而，许多任务需要团队来完成，那么这些团队就需要管理者。这也正是本书要着重讨论的方面：管理团队在完成任务中的管理者角色。
企业中团队的任务及完成任务的方式千差万别，其差别很大以至于很难从一般意义上去讨论管理这个话题。管理取决于情境，管理能力不是通过读几本书、听几门课就能掌握的，而是通过经验习得的。
本书将如何正确决策作为切入点，帮助你探索并了解自己的处境，同时剖析管理者们所做的决策，以及他们选择不同方法的意义所在。
本书内容
本书的内容经过精心挑选和组织，试图以全新的视角来诠释管理的本质。通过探寻有关管理理念和管理行为的基本假设，并剖析它们，挑战它们。我认为这正是我们还做得远远不够的方面。
本书本着实事求是的态度看待管理。有些关于管理的内容并非所有人都会感兴趣，但通过以开放的心态看待它们，你就能确定如何正确地面对它们，而如果管理是你职业追求的方向，那就更应如此。
本书结构
本书共设九篇，每篇阐述一个重要的管理主题。每篇又分为四节，每个章节主题各异，当这些章节结合在一起时，能为读者提供各主题的一个全面的诠释。这些章节串连在一起构成了管理的全貌，同时它们又是相对独立的，所以读者可以任意选读书中任何章节。
书中各章节短小精悍，通俗易懂。为了方便运用，这些章节都以相同的结构呈现。
如何使用本书
在此介绍两种阅读本书的方法，希望对你都有所帮助。
■通读本书以获得对管理的整体认识。本书各篇遵循一个大致的逻辑顺序，即篇阐述了管理的基本概念，逐渐过渡到较为深奥、复杂的管理议题。文章之间均设有互相参照的内容以有助于你认识到管理的复杂性、灵活性和多元性。
■选择对你有用的章节进行阅读。每小节自成体系，可以抽出来单独阅读。你也可以将此书作为参考资料，随时拿来阅读。真诚希望你会十分青睐此书。
导语摘要
本书涵盖了作为一名管理者在日常工作中有可能面临的诸多问题，阐述了如何在各个管理领域使你和团队的绩效实现*化，从而使你的管理达到预期效果。书中内容具体包括以下几个方面：
管理者目标
达成目标过程中的常见问题
对问题的概述及其含义
关注这些问题的时间节点
结果导向的行动一览表
本书结构清晰、通俗易懂、实用性强，作者实事求是地揭示了管理的真正本质，并给出了有效管理的金玉良言，你会发现《管理书》是你的良师益友而爱不释手。
作者简介
理查德?牛顿是一名拥有25年丰富的直线管理和管理咨询经验的资深管理者。2005年，他创立了Enixus公司，旨在提供管理咨询和临时性管理服务。他在世界各地工作过，其中包括英国、德国、意大利、澳大利亚、美国、新加坡、马来西亚和哈萨克斯坦。迄今为止，理查德已经撰写了七本书，其中包括《有关变革管理的“金融时报”短评》（FTBriefingonChangeManagement）、《项目管理》（ProjectManagement）、《管理顾问及项目经理实务一览》（TheManagementConsultantandTheProjectManger’sBookofChecklists）等。他的书已被译成13种语言出版或正在出版。
目录
篇 你，一名管理者？ 001
1 意外的管理者 002
◆ 关于什么？为何重要？ 002 / ◆ 管理者的目标 003 / ◆ 管理指南 003 /
◆ 为成为管理者做好准备 004 / ◆ 开始管理生涯 005 / ◆ 管理者备忘
录 007
2 管理者的工作 008
◆ 关于什么？为何重要？ 008 / ◆ 管理者的目标 008 / ◆ 管理指南 009 /
◆ 管理者备忘录 012
3 成功、幸福与管理生涯 013
◆ 关于什么？为何重要？ 013 / ◆ 管理者的目标 013 / ◆ 管理指南 014 /
◆ 管理者备忘录 017
4 构想你的角色 018
◆ 关于什么，为何重要？ 018 / ◆ 管理者的目标 019 / ◆ 管理指南 019 /
◆ 管理者备忘录 022
第二篇 团队 023
1 团队从你开始 024
管理书 008
◆ 关于什么？为何重要？ 024 / ◆ 管理者的目标 025 / ◆ 管理指南 025 /
◆ 管理者备忘录 028
2 组建团队 029
◆ 关于什么？为何重要？ 029 / ◆ 管理者的目标 030 / ◆ 管理指南 030 /
◆ 接手的团队 031 / ◆ 新组建的团队 032 / ◆ 管理者备忘录 033
3 团队成员对你的预期是什么？ 034
◆ 关于什么，为何重要？ 034 / ◆ 管理者的目标 035 / ◆ 管理指南 036 /
◆ 优秀管理者所具备的特质 036 / ◆ 不受团队欢迎的管理者特质 038 /
◆ 管理者备忘录 039
4 不断演变的团队形态 040
◆ 关于什么？为何重要？ 040 / ◆ 管理者的目标 041 / ◆ 管理指南 041 /
◆ 成功管理的原则 042 / ◆ 超越企业边界 044 / ◆ 管理者备忘录 045
第三篇 创造你的角色 046
1 解读你的上司 047
◆ 关于什么？为何重要？ 047 / ◆ 管理者的目标 047 / ◆ 管理指南 048 /
◆ 管理者备忘录 051
2 不完美的上司 052
◆ 关于什么？为何重要？ 052 / ◆ 管理者的目标 053 / ◆ 管理指南 053 /
◆ 合理与不合理的预期 054 / ◆ 反馈 055 / ◆ 提出不满 055 / ◆ 与不完
美的上司打交道 056 / ◆ 管理者备忘录 057
009 目 录
3 网络思维，而非层级思维 058
◆ 关于什么，为何重要？ 058 / ◆ 管理者的目标 059 / ◆ 管理指南 059 /
◆ 有价值的关系 060 / ◆ 构建你的人际关系网 061 / ◆ 利用你的关系
网 062 / ◆ 管理者备忘录 062
4 创建你的角色 063
◆ 关于什么，为何重要？ 063 / ◆ 管理者的目标 063 / ◆ 管理指南 064 /
◆ 探究、创造和兴盛 065 / ◆ 管理者备忘录 067
第四篇 工 作 团 队 068
1 步调一致 069
◆ 这是什么？为何重要？ 069 / ◆ 管理者的目标 070 / ◆ 管理指南 070 /
◆ 有效的愿景 071 / ◆ 对愿景的影响 072 / ◆ 使用愿景 072 / ◆ 愿景与
真实世界 073 / ◆ 管理者备忘录 073
2 切分蛋糕 075
◆ 这是什么，为何重要？ 075 / ◆ 管理者的目标 076 / ◆ 管理指南 076 /
◆ 管理者备忘录 080
3 教练还是掌控者？ 081
◆ 关于什么，为何重要？ 081 / ◆ 管理者的目标 082 / ◆ 管理指南 082 /
◆ 辅导型干预 083 / ◆ 管理者备忘录 085
4 没有一个团队是一座孤岛 086
管理书 010
◆ 关于什么，为何重要？ 086 / ◆ 管理者的目标 087 / ◆ 管理指南 087 /
◆ 管理者备忘录 090
第五篇 卓有成效的团队 091
1 吸引并激励团队 092
◆ 关于什么？为何重要？ 092 / ◆ 管理者的目标 093 / ◆ 管理指南 093 /
◆ 管理者备忘录 096
2 持续跟踪 098
◆ 关于什么？为何重要？ 098 / ◆ 管理者的目标 099 / ◆ 管理指南 099 /
◆ 管理者备忘录 103
3 权利和公平：合理和不平衡 104
◆ 关于什么？为何重要？ 104 / ◆ 管理者的目标 105 / ◆ 管理指南 105 /
◆ 管理者备忘录 108
4 褒贬不一的会议 109
◆ 关于什么？为何重要？ 109 / ◆ 管理者的目标 110 / ◆ 管理指南 110 /
◆ 管理者备忘录 113
第六篇 管理者的工作 114
1 关键时刻的决策制定 115
011 目 录
◆ 关于什么？为何重要？ 115 / ◆ 管理者的目标 115 / ◆ 管理指南 116 /
◆ 管理者备忘录 119
2 你真的做到优先排序了吗？ 120
◆ 关于什么？为何重要？ 120 / ◆ 管理者的目标 121 / ◆ 管理指南 121 /
◆ 管理者备忘录 125
3 问题、障碍和冲突 126
◆ 关于什么？为何重要？ 126 / ◆ 管理者的目标 127 / ◆ 管理指南 127 /
◆ 管理者备忘录 130
4 应对变革 131
◆ 关于什么？为何重要？ 131 / ◆ 管理者的目标 132 / ◆ 管理指南 132 /
◆ 管理者备忘录 136
第七篇 富有经验的管理者 137
1 有关管理科学及未来可预测性的悖论 138
◆ 关于什么？为何重要？ 138 / ◆ 管理者的目标 139 / ◆ 管理指南 139 /
◆ 管理者备忘录 142
2 管理者需要承担风险 143
◆ 关于什么？为何重要？ 143 / ◆ 管理者的目标 144 / ◆ 管理指南 144 /
◆ 管理者备忘录 148
管理书 012
3 向斯多葛派学习 149
◆ 关于什么？为何重要？ 149 / ◆ 管理者的目标 150 / ◆ 管理指南 150 /
◆ 管理者备忘录 153
4 作为工具的语言 154
◆ 关于什么？为何重要？ 154 / ◆ 管理者的目标 155 / ◆ 管理指南 155 /
◆ 管理者备忘录 158
第八篇 全面的管理者 159
1 何为出色的管理工作？ 160
◆ 关于什么？为何重要？ 160 / ◆ 管理者的目标 160 / ◆ 管理指南 161 /
◆ 管理者备忘录 164
2 你还需要做什么？ 165
◆ 关于什么？为何重要？ 165 / ◆ 管理者的目标 166 / ◆ 管理指南 166 /
◆ 管理者备忘录 170
3 是非对错，道德规范与行为 171
◆ 关于什么？为何重要？ 171/ ◆ 管理者的目标 172 / ◆ 管理指南 172 /
◆ 管理者备忘录 175
4 实现卓越的职业生涯 176
013
◆ 关于什么？为何重要？ 176 / ◆ 管理者的目标 177 / ◆ 管理指南 177 /
◆ 管理者备忘录 180
第九篇 不断发展的管理者 181
1 帮助就在你的身边 182
◆ 关于什么？为何重要？ 182 / ◆ 管理者的目标 183 / ◆ 管理指南 183 /
◆ 管理者备忘录 185
2 向组织外部延伸 186
◆ 关于什么？为何重要？ 186 / ◆ 管理者的目标 187 / ◆ 管理指南 187 /
◆ 管理者备忘录 192
3 管理工作的工具 193
◆ 关于什么？为何重要？ 193 / ◆ 管理者的目标 194 / ◆ 管理指南 194 /
◆ 管理者备忘录 199
4 利用你的年度考核 200
◆ 关于什么？为何重要？ 200 / ◆ 管理者的目标 201 / ◆ 管理指南 201 /
◆ 管理者备忘录 204
结束语 205
内容摘要
本书涵盖了作为一名管理者在日常工作中有可能面临的诸多问题，阐述了如何在各个管理领域使你和团队的绩效实现*化，从而使你的管理达到预期效果。书中内容具体包括以下几个方面：
管理者目标
达成目标过程中的常见问题
对问题的概述及其含义
关注这些问题的时间节点
结果导向的行动一览表
本书结构清晰、通俗易懂、实用性强，作者实事求是地揭示了管理的真正本质，并给出了有效管理的金玉良言，你会发现《管理书》是你的良师益友而爱不释手。
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理查德?牛顿是一名拥有25年丰富的直线管理和管理咨询经验的资深管理者。2005年，他创立了Enixus公司，旨在提供管理咨询和临时性管理服务。他在世界各地工作过，其中包括英国、德国、意大利、澳大利亚、美国、新加坡、马来西亚和哈萨克斯坦。迄今为止，理查德已经撰写了七本书，其中包括《有关变革管理的“金融时报”短评》（FTBriefingonChangeManagement）、《项目管理》（ProjectManagement）、《管理顾问及项目经理实务一览》（TheManagementConsultantandTheProjectManger’sBookofChecklists）等。他的书已被译成13种语言出版或正在出版。
精彩内容
1. 成功、幸福与管理生涯
◆ ◆关于什么？为何重要？
在许多有关管理的书籍、课程和讨论中，都有一条不成文的假设。该假设值得我们探究。它分为两个部分：
只要你是一名优秀的管理者，你就会有一个成功的职业生涯。
如果你是成功的，那么你会是幸福的。
这些说法对于一些管理者来说的确如此。但更宽泛地来讲，它们是错误的。然而，尽管众所周知这种说法是错误的，但人们往往还会那样去推断。因此这些说法存在较高的误导性。
◆ ◆管理者的目标
■ 明确管理是如何给个人带来成功和幸福的。
■ 了解管理职业生涯的风险和局限性。
实现目标过程中的常见问题
■ 很多人不清楚其生活目标。
■ 有一种趋势：简单地以奖励、经济收入和地位来判断成功。
◆ ◆管理指南
管理者成功吗？管理者幸福吗？大多数人会认为这些问题很无聊。但是有两个更相关的问题：你的管理生涯会成功吗？你的管理生涯会幸福吗？就一本书无法为你解答所有这些问题，但是我可以通过观察来帮助你解答这些问题。
一些管理者非常成功，这是事实。阅读报纸上的财经或商务栏目，你会注意到近CEO们的工资飞涨。不难发现有些管理者的报酬和福利是大多数人做梦都没想到的。如果你衡量成功的标准是奖励和金钱，那么这些人是成功的。一些管理者拥有很大的权力和控制力——拥有相当于一个小国家的资源。如果你衡量成功的指标是社会地位和影响力——那么这些管理者是成功的。上述句子中的一个关键词是“一些”。可能我真正应该用的表述是“一小部分”。
很多管理者心满意足，生活无忧无虑。如果你成为一名管理者，你好好工作，然后不断学习新技能，能够适应企业变化的需求，那么你就会干得很成功，并且不断地成功。但是对于每个想通过从事管理来追求财富和幸福的人来说有两个令人不悦的事实：
对大多数管理者来说，管理生涯并不是通向经济回报的路径。
出色的管理技能并不是总会让你成为企业的领导者。
报酬包括很多方面，我会在后文中详细展开。但是在人们的脑海里，当“报酬”这个词出现在职场，那就是金钱。虽然只从经济的角度考虑报酬是狭隘的，但是金钱在大多数人的职业生涯中也是很重要的一个方面。所以，让我们来考虑一下经济的问题。什么样的职业生涯可以提供比管理工作更好的经济报酬？我可以毫不费力地想到一些职业：
企业家：拥有巨额财富的人就是企业家。要想成为一名成功的企业家，运营一家大企业，你可能需要开发管理技能，但是你的基本技能是要成为一名企业家。如果这是你想要做的事情——那么就行动起来去干吧。企业中的管理职业生涯完全是另一回事。当然，作为企业家，你也可能会失去一切，而作为管理者，这不太可能。
专业演员和体育明星：与成为成功的管理者相比，这可能更困难，成功的可能性更小。但是，如果你真的做到了，你的报酬是管理者的好几倍。
专业服务：高级律师、会计师和管理顾问都比管理者赚得多。虽然他们可能要经常出差并且长时间工作，但是他们的生活压力要比管理者小得多。这种较轻生活压力的原因是他们的团队规模较小以及相对简单的一线管理模式。
销售人员：的确，有些销售人员非常辛苦但赚钱很少。但是，在很多组织中，尤其是那些与其他企业或者政府打交道的组织中，工资的员工都是那些销售人员。如果你想快速赚大钱，那么就去做销售。很多销售人员不愿选择管理职业，而企业千方百计让他们好的销售人员担任销售经理。
如果你正在阅读本书，我猜测你是一名管理者，并且希望继续担任管理者；或者你想成为一名管理者。或许这不是通向成功的甚至不是确定的路径，但这是一条适合你并且你想继续往前走的道路。
我想与你分享的好消息是，企业中成功的人士是优秀的管理者。一些人之所以成功是因为他们拥有管理技巧。而相对不太好的消息是，管理才能与成功的职业生涯两者之间没有必然的相关性。我遇到过很多成功人士，在组织中身居高位，但却是糟糕的管理者。我还遇到过许多优秀的管理者，他们整个职业生涯始终都在组织基层。
为什么会有如此大的差别？首先，很简单，这是运气。我们不能否认运气的存在。信不信由你，有些人就是运气好。这个世界无一定之规，无须大惊小怪。总有一天，好运也会降临你身上，那时你会在正确的时间出现在正确的位置。当机会来临时，抓住它，因为这样的事不会经常发生。相反，有些人有时候不那么走运。如果真是这样，你能做的就是克服它，然后继续前进。另外，不要太在意你到底是幸运的还是不幸的，因为这会导致消极情绪和挫
败感。
其次，也是更重要的一点，成功的人想方设法让他们的职业生涯变得更成功。如果你想有一个成功的职业生涯，那么你必须为之努力。成功的人之所以会成功，不是因为他们善于做他们在做的事情，而是因为他们善于制订计划并付
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