【现货速发】决策的10个工具

　　本书为每位经理人和企业主提供的商业分析指导，实用、易懂！你可以运用商业分析来应对重要的战略和战术的挑战.而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今*价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。芭贝特?E?本苏桑和克雷格?S?弗莱舍在书中阐述了波士顿矩阵，波特的五力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP／PEST）等等。本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，它们有哪些缺陷。即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。

　　作者：(澳大利亚)芭贝特·E·本苏桑(Babette E.Bensoussan) (加拿大)克雷格·S·弗莱舍(CraigS.Fleisher) 译者：王哲
　　芭贝特·E·本苏桑，MindShifts集团总裁、国际著名的竞爭分析专家，为澳大利亚企业和《财富》500强企业提供咨询服务曾获得在竞爭情报领域享有盛誉的最高奖项。竞爭情报从业者协会功勋奖此外，她还在西悉尼大学的悉尼管理研究生院和邦德大学教授本科企业管理课程和MBA课程与他人合著并出版的战略与竞爭分析、和商业与竞争分析，是企业竞爭分析领域最畅销的书籍。
克雷格·S·弗莱舍温莎大学研究协会主席、温莎大学Odette商学院管理学教授、国际竞爭情报从业者协会的前任主席和研究员、竞爭情报基金会理事会(华盛顿特区)的创办者和首任主席、《竞爭情报和管理》杂志的创刊主编、国际商业和社团协会的创始人。他曾被《加拿大商业》杂志评为加拿大最著名的MBA教授之一。2007年被“金钥匙国际荣誉协会”授予“加拿大年度顾问”称号。

第一部分 简介
　第一章 分析在企业管理中的作用
　　对有效分析的需求日益增长
　　结论
　第二章 分析过程
　　什么是分析？
第二部分 分析工具
　第三章 波士顿矩阵
　　描述与目的
　　波士顿矩阵的优点
　　波士顿矩阵的缺陷
　　如何操作
　第四章 竞争者分析
　　描述与目的
　　竞争者分析法的优点
　　竞争者分析法的缺陷
　　如何操作
　第五章 财务比率与财务报表分析
　　描述与目的
　　财务比率与财务报表分析法的优点
　　财务比率与财务报表分析法的缺陷
　　如何操作
　第六章 五力行业分析
　　描述与目的
　　五力行业分析法的优点
　　五力行业分析法的缺陷
　　如何操作
　第七章 议题分析
　　描述与目的
　　议题分析法的优点
　　议题分析法的缺陷
　　如何操作
　第八章 政治风险分析
　　描述与目的
　　政治风险分析法的优点
　　政治风险分析法的缺陷
　　如何操作
　第九章 情景分析
　　描述与目的
　　情景分析法的优点
　　情景分析法的缺陷
　　如何操作
　第十章 宏观环境分析
　　描述与目的
　　宏观环境分析法的优点
　　宏观环境分析法的缺陷
　　如何操作
　第十一章 SWOT分析
　　描述与目的
　　SWOT分析法的优点
　　SWOT分析法的缺陷
　　如何操作
　第十二章 价值链分析
　　描述与目的
　　价值链分析法的优点
　　价值链分析法的缺陷
　　如何操作

　　本书为每位经理人和企业主提供的商业分析指导，实用、易懂！你可以运用商业分析来应对最重要的战略和战术的挑战.而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今*价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。芭贝特?E?本苏桑和克雷格?S?弗莱舍在书中阐述了波士顿矩阵，波特的五力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP／PEST）等等。本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，它们有哪些缺陷。即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。

　　作者：(澳大利亚)芭贝特·E·本苏桑(Babette E.Bensoussan) (加拿大)克雷格·S·弗莱舍(CraigS.Fleisher) 译者：王哲
　　芭贝特·E·本苏桑，MindShifts集团总裁、国际著名的竞爭分析专家，为澳大利亚企业和《财富》500强企业提供咨询服务曾获得在竞爭情报领域享有盛誉的奖项。竞爭情报从业者协会功勋奖此外，她还在西悉尼大学的悉尼管理研究生院和邦德大学教授本科企业管理课程和MBA课程与他人合著并出版的战略与竞爭分析、和商业与竞争分析，是企业竞爭分析领域畅销的书籍。
克雷格·S·弗莱舍温莎大学研究协会主席、温莎大学Odette商学院管理学教授、国际竞爭情报从业者协会的前任主席和研究员、竞爭情报基金会理事会(华盛顿特区)的创办者和首任主席、《竞爭情报和管理》杂志的创刊主编、国际商业和社团协会的创始人。他曾被《加拿大商业》杂志评为加拿大著名的MBA教授之一。2007年被“金钥匙国际荣誉协会”授予“加拿大年度顾问”称号。

　　7.制作学习情景。一些普遍的主题应该产生于前几个步骤。你的目标是识别战略上相关的主题，然后把可能的趋势和结果围绕这些主题组织起来。尽管趋势出现在每个情景里，但应该在不同的情景里适度地或多或少地给这些趋势以足够的权重或关注。
　　8.识别研究需求。你也许需要深入了解你的盲点，提高你对不确定因素和趋势的理解。例如，可以考虑一下你是否真正了解利益相关者在某一个情景中有可能采取的行为方式。
　　9.建立定量模型。反复考察情景是否存在内部一致性，评估某些相互作用是否需要通过定量模型来成形。模型可以帮助你对各个情景的结果进行量化，避免管理人员误人不可行的情景。
　　10.向决策情景演变。不断对照你终用来检验战略并生成创新观点的情景。问问自己，这些情景是否解决了你们企业面对的议题，它们能否激起你们企业决策者的创造力和判断力。
　　理想的情况是，这些步骤后形成了三四个精心构思的情景情节。如果情景想发挥学习工具的作用，它必须建立在对决策成功至关重要的议题基础之上。能够被充分制作并被人记住的只有为数不多的几个情景，每个情景应该代表一个比较可信的可供选择的结果，这些情景不是好的，也不是差的，有可能是一个连续的统一体。情景一旦丰满起来，被转换成叙述的形式，专家小组就会领悟它们的含义，并且对主要指标一直进行监控。