丰田套路
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作者(美)迈克·鲁斯(Mike Rother) 著;刘健,张冬 译
出版社机械工业出版社
ISBN9787111564799
出版时间2017-04
装帧平装
开本16开
定价45元
货号1201499204
上书时间2024-05-28
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
迈克·鲁斯，工程师，他多年来孜孜不倦地钻研并教育精益思想的应用。《学习观察》教导大家如何绘制价值流图，继后，他又写作了《丰田套路》，再度引领大家更深一层地去认识精益的精神，把精益的理念融入企业的文化。
刘健，辅导多家跨国企业实施精益改善，包括服务业、制造业和医院等。协助赵博士翻译《精益快车》《金矿II：精益管理者的成长》，并为《精益实践在中国》一集与第二集撰稿。他毕业于同济大学和复旦大学，拥有工业工程与经济学的双学位、浙江大学的硕士学位。目前是同济大学经济与管理学院的博士研究生。
张冬，精益六西格玛黑带大师。上海交通大学运营项目特邀讲师。她在新产品开发、技术转移、产品数据管理、工厂布局设计、ERP系统和生产计划及运营管理方面有着超过20年的实践经验，曾经带领某外资工厂实现交货期每年下降30％，库存周转率每年提升2次，质量改进每年提高50％以上，全员参加持续改善活动。著有《精益六西格玛案例汇编》《从战略到执行：精益六西格玛管理实践》《赢在精益标准化》等多部著作，翻译出版了《改变世界的机器》。
目录
推荐序
引言改变我们对领导力和管理的理解
第一部分当前局势
第1章什么样的公司能基业长青
我们在努力复制错误的东西
我们面临的境况
寻找未来之路：组织如何能够具备自我调整的能力
如何利用员工的能力
套路
管理的挑战
第二部分认识自己
第2章我们如何实现流程改善
研讨会
采用行动清单方法会带来什么
更有效的改善方式
第3章理念和方向
公司的经营理念
丰田在生产运营上的愿景
用方向感来管理员工
成本/收益分析的不同用法
回到原点
第4章起源与影响：现代管理方法
福特模式（1906～1927年）
通用汽车模式（1920年至今）
目标管理的问题在哪里
这段历史带给我们什么教训
第三部分改善套路：丰田如何持续改善
第5章规划：建立目标状态
精益技术的全新观点
现在丰田的工具更有意义了
发挥我们的改善潜能
目标状态的思维
第6章问题解决和调整：迈向目标状态
第一件事：假设前方的道路不明
丰田如何通过灰色地带
这就是计划-执行-检查-行动
丰田如何运用
结果
5个问题
进无止境
第三部分总结
自我调整的持续性
一种思考与行动的方式
和当前管理方法的比较
第四部分辅导套路：丰田如何传授改善套路
第7章在丰田谁负责流程改善
谁来做
依目标状态行事
流程异常的反应
第8章辅导套路：领导就是教练
教练的必要性
辅导套路
导师与学员对话的案例
导师与学员对话案例的综合讨论
书面记录导师与学员的对话
第四部分总结
丰田的辅导套路是否在持续变化
我们的下一步是什么
第五部分复制：其他公司怎么做
第9章在组织里培养改善套路的行为
明白你正在做什么
我们目前对这个挑战了解多少
通过改善套路来培养改善套路的行为
战术
制订计划
共同的障碍
结论
附录1改善套路要从哪里开始
附录2流程分析
致谢
参考文献
内容摘要
迈·鲁斯著的《丰田套路》是一本改变游戏规则的佳作。丰田公司一改西方大部分公司采用的“通过结果管理”的方法，创造了一套“通过方法管理”的方法，并依靠其独特的改善和领导模式实现了持久的竞争优势。
作者通过对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，披露了丰田公司在组织管理上所使用的套路（Kata）――“改善”套路和“辅导”套路：
“改善”套路：不断搭建有挑战性的目标场景，一步一步服障碍，从遇到的问题中学习。
“辅导”套路：这是一种传授“改善”套路的教学模式，它确保“改善”套路能够有效激励各个层级上的员工学会思考和行动的方法。
这两种套路超越了丰田本身，诠释了各种组织中人类的行为模式，可运用于不同的组织和组织的各个层级，更好地解答下面这些问题：
如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？
如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？
如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
精彩内容
引言改变我们对领导力和管理的理解想象一下：在组织里，你有一套方法来管理员工，让他们可以主动地调整、改善，从而推动组织向前发展。虽然这个方法和我们现在用的方法不同，但也不是那么难理解。这就是本书的主题，阐述一种方法——通过影响组织中每一个人（包括你）思考、行动和应对的方式，将组织带到一个高度，并能保持这个高度。 在很多组织里都有一个难以言喻的沮丧问题，目标和实际情况之间总存在差距。设定了目标，但总是达不到，甚至没有发生任何改变。 例如，音乐产业的唱片公司受到了音乐下载的沉重打击。虽然在30年前就已经有很多人在家里自己制作录音带，这说明市场已经存在。虽然早在20世纪70年代小型低能耗汽车的市场就已经开始增长，但是在之后的数十年里，底特律的汽车制造商还是决定在产品系列中不去关注它。更近一些，虽然人们在咖啡厅里都清一色地在用笔记本电脑浏览网页、收发邮件、分享照片、下载音乐，但是电脑巨头们还是没能根据这些需求及时开发出集成度更高的“上网本”。 我们对于像音乐产业、汽车制造商、电脑公司和其他很多类似的组织有如此命运的反应是可预测的：我们将组织的失败归咎于经理和领导者的错误决策，甚至要求换人。真的都是那些经理和领导人的问题吗？那是根本原因吗？我可以向你保证，我们想当然地错怪了那些经理和领导人。聘请新的管理层，更多的工商管理硕士也不能解决这个问题。 那么是什么让这些组织衰败甚至倒闭呢？我们又能做什么？我们能改变什么？我们应该改变什么？一旦你知道这些问题的答案，就能更好地领导和管理员工，确保你的组织能找到走向未来之路。 绝大部分的公司领导者和管理层都是一群思维缜密、努力工作的人，他们和他们的团队都想让组织成功。结论似乎已经变得清楚：原因并不是人，现在流行的管理系统才是元凶。问题出在我们是如何管理我们的组织的，越来越多的共识表明我们需要一种新的方法，但是我们还不清楚应该做出哪些改变。 商界会认为运作良好、成功的公司在衰败的时候，新的公司却能做得很好，是因为新的公司不会受到陈旧和过时的思想方式的羁绊。从表面上看起来确实如此，但重点在更深一层。问题不是公司的思想陈旧，而是思想没有持续改善和调整。 根据对丰田的研究，我提供了一个更好的方法，帮助领导管理员工并加强自我管理。本书的读者就是那些想要领导、管理和培养员工去实现改善、调整和取得很好成果的人。你可能是一个资深的经理、高管、工程师，或者刚刚开始学着去实践管理。你的组织可能只有几个人或者上千人。你可能已经很成功，但是想更上一层楼。 需要记住的是，我对管理的定义是： 通过协调的方式利用人们的能力，系统化地追求目标状态。 由于无法预知未来，因此我们不可能知道应该用什么管理系统。虽然如此，但我们可以提出下面的观点：一个有效的管理系统要能够应对不可预测的、动态的条件，并满足顾客的需求。情况总是随时随地都在变化，因此我们不可能提前知道应该让员工如何行动。带领员工去实施具体的解决方案，例如装配单元、六西格玛工具、看板、燃油或者混合动力传动系统，以及目前高毛利的产品等，是不会让组织实现自我调整和持续改善的，更重要的是人们如何感知和理解现状，并正确地应对，从而推动组织向前。 目前关于自我调整和持续改善的优选的案例就是丰田。当然，丰田也会犯错，但是没有任何一家其他公司能够如此系统、高效和持续地每天在每个流程都改善和调整。几乎没有其他公司可以在预算范围内，按时地实现那么多雄心勃勃的目标。 丰田是如何做到的我们很久以前就知道丰田做了一些不同的事情，让它能够比其他公司更好地持续改善。现在我们认识到个中重点在管理方法上，但是丰田是如何在整个组织内每天的日常中植入持续改善和调整的呢？这个问题一直没有被很好地解释。 这是关于改变的问题。 尝试去理解和描述丰田做法的大部分书籍中，都会提供一个组织实践或者原则的清单。单独的每个点或许都是对的，但如果没有理解丰田是如何管理员工的，只是列出清单（在过去20年中复制丰田的失败经验已经告诉我们）是不可行的。那是因为不管在任何一个时间点，组织实践和原则的清单都是结果，是从组织成员的思考和行为中衍生出来的。任何一个组织的竞争力、自我调整的能力和文化都源于组织成员每天通过什么模式和习惯去引导他们自己。这是关于人类行为的问题。 过去20年的经验告诉我们，努力复制其他公司的工具、技术和原则几乎不能改变组织的文化，只是做了事情而已。例如，如何让人们真正地去遵守原则？换句话说，关注培养每天的行为模式是一个切入点，因为心理学告诉我们，通过练习，行为模式是可以改变、可以学习的，也是可以复制的。 现在缺失的是：（需要打开发动机盖，仔细看看内部）清楚地阐述丰田每天的行为模式，以及他们是如何传授的。《丰田套路》正好弥补了这个差距。通过描述这些深层次的思考和行为模式，《丰田套路》建立了清楚的脉络——之前观察和总结的丰田实践是在这个脉络下发展出来并运行的。这给了我们新的力量。 本书描述了两个具体的行为模式，思考和自我引导的习惯或模式，它们在丰田日复一日地被实践。在日本，这些模式被称为套路。这些行为模式并不可见，也没有在丰田的文件中描述，需要很长时间才能认识到，但却是丰田领导和管理员工的方式。这两种套路会被传授给丰田的每一位员工，在组织自我调整和持续改善的过程中也扮演了非常重要的角色。如果想理解和学习丰田的成功，那么应该学习这些套路，而不是丰田的技术和原则。以下是这两种套路的阐述。 丰田用这些套路的目的和我们的管理方式有很大不同，从我们现在的视角来看丰田做事的方式，无法立即理解或者观察到。虽然如此，我想我们已经很接近“灵光一现”的时刻了，对丰田所做的事情有不同的视角、不同的解释和不同的理解。一旦我们理解了丰田如何运用本书中的两种套路，我们的观念就会改变，也就向前了一步。因为一旦认识到事情是如何运行的深层次的模式，我们就更容易掌握它。“最后我终于明白了。”这里所说的套路不可能用很短的篇幅就解释清楚，但最终你会理解，因为它们并不是那么难以理解。这也说得通，因为丰田想要组织里的每一个人都能掌握和应用。 本书会帮助你理解虽然可能会在如何实施“精益制造”的方法方面有一些调整，但是这里所阐述的信息并不能代替之前关于丰田的著作。本书的目的是让你对丰田如何管理、如何实现持续改善和调整有更多深入的理解。我会告诉你一个更全面的丰田，然后让你更加清楚如何在一个非丰田的组织内培养这样的行为模式。如果要这么做，我们需要首先回答以下两个核心问题。 1.丰田持续改善和调整的成功背后有什么看不见的管理模式和思想？2.其他组织如何培养类似的模式和思想？本书在组织心理学的层次来展示丰田的行为模式，而不仅仅是丰田本身。虽然本书所展现的行为模式都是在制造环境下的研究所总结出来的，但它们是通用的，可以应用在任何一个组织，老的或者新的，制造的或者非制造的，以及组织的各个层次。这是关于不同的、更有效的管理员工的方式。 我是如何学到的我从来不是丰田的雇员，也没有在丰田的任何一个工厂工作过。现在看来，这反倒是一个有利的因素，有以下两个原因。 1.我需要通过在实际的工厂和管理实践中做试验来弄明白。 2.在无数的试验之后，我开始注意到丰田的思考和行为模式与我们流行的方式有所不同。由于没有对比，所以丰田内部的人会忽视这些差异，而去丰田参观、观察、标杆学习和访谈的人也无法从表面上观察到。 本书中大部分的发现都是建立在很多公司一手的试验和观察基础上的。相比标杆学习或者访谈，这种“自己去试试看”的方式虽然耗费更多时间，但是却能获得更深入的洞见和理解。这些经验来自这些年的实践。 在非丰田的组织实施丰田的工具和管理实践要不断地试验，同时关注哪些事情不能按照预期运行，深入调查为什么，并做相应的调整。这种试验的方法也就是PDCA：计划-执行-检查-行动。 定期访问丰田集团的工厂和供应商，和很多丰田员工、前员工会面，去观察和探讨最近的发现。 这个工作需要这两个方面的研究定期相互交叉，当我在这两者之间切换的时候，其中一个会影响到另外一个的方向。为了帮助和实现这种交互，我建立了一个研究记录文档，并定期更新，以记录学到了什么和后面有什么问题。这个文档不仅记录了所学到的东西，同时也确保了沟通都能够尽可能地基于事实和数据。事实上，你现在手上拿的就是近期新的通俗化版本。可以说，这就是我提炼丰田背后不是立刻可见的，却是最根本方面的过程。 需要注意的是，丰田并不用我们这里提到的一些术语。为了帮助我们理解丰田的人是如何思考和行动的，我不得不创造一些新的术语。丰田的人听到这些词的时候可能会说“我不知道那是什么”，但他们会像这里描述的那样去做。 本书的五个部分呈现了以下研究。 第一部分设定了组织永续生存的挑战。 第二部分审视了我们现在是如何管理我们的组织的。这是很重要的准备，要理解丰田思考和行为模式的不同，首先需要了解我们自己的。 然后引入了下一个问题：组织中的人们应该如何行动，组织才能永续经营？丰田的答案中很重要的一部分就是我所说的“改善套路”，这会详细阐述，也是本书的核心。在第三部分你会理解这一点。 但不会因为这是一个好主意，改善套路就会在组织中自然出现。下一个问题就是：丰田的人是如何传授改善套路的？问题的答案就是我所说的“辅导套路”，会在第四部分阐述。 最后，阐述完两个套路之后，问题是：我们如何在非丰田的组织中培养改善套路的行为。这就是第五部分的内容，其他公司如何培养适合自己的套路，这也是我目前的研究题目。 当然，研究循环永无止境，这也就意味着本书只反映了在某个时间点的理解水平，还有更多需要学习，也会有不少谬误。其实任何书籍都只是临时的报告，因为永远没有定论。 最后一点，这里所描述的思考和行为模式超越了商业世界。它展示了一个系统化和结构化的方式，如何去应对问题、不确定性和变化的方式。换句话说就是，我们如
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