共利型企业家：利他时代的人才经营抉择与方略

“共利型企业家”既是本书书名，也是本书原创的重要概念。这一概念具有某种程度的“诱导性”，因为当我们站在人类劳资关系演变规律的高度，来全景地观察、分析和理解企业界所面临的人才管理的若干现实问题，并通过比较中西方企业在人才管理方面的异同， 来寻求系统长效的解决方案时，我们将看到：在利他时代到来以后， 只有具备共利思维和情怀的企业家，才更有可能经营好新的用人环境下的人才资源，即所有的企业经营者都有必要向共利型企业家看齐；这不仅是一种理论主张，更是源于现实问题、机会和经验而指出的不二法门。
现实中，几乎每一家企业都面临着前所未有、层出不穷、错综复杂、棘手难解的人才管理问题。面对问题，每一家企业都在千方百计地寻求对策，但多数企业努力的结果，不过是“按下葫芦浮起瓢”。不仅如此，在人们努力解决问题的过程中，企业的用人成本却在快速攀升，且管理压力持续增加。换言之，如果企业依然只是试图“点对点”地追求问题解决，不仅不可能产生奇迹，而且一定会更趋被动。有效的做法应是，顺应人类劳资关系演变的历史规律，按照本书的指引，像共利型企业家那样，采取“共利型人才管理模式”来经营自己的人才团队。
本书提供的企业人才管理思想和方法，在极大程度上得益于我们大量客户的贡献：他们曾经的教训、提出的问题和分享的经验， 启示了我们全面地思考问题；对他们企业人才管理历史与现状的了解，促使我们情境化地找到了专业灵感；我们辅导企业设计合伙人制度的咨询服务经历，为我们积累了第一手案例、实践经验与专业自信；他们之中的部分企业家给予我们的建议，使我们的观点得到了完善和丰满……在此，谨对他们表示由衷的感谢！
最后我们想说，越来越多的人们，已经习惯了通过智能手机来快速浏览即时资讯和被“肢解”或浓缩的专业知识，而没有耐心花时间沉下心来通读一本书，这也是不可抗拒的历史潮流。面对这一现实和趋势，我们却撰写了这样一本“大罪过”的厚书来召引大家阅读，可谓“不识时务”是也。换言之，我们必须要借此机会，对阅读本书的读者表示感谢和敬意：因为预见到你们与众不同的存在， 我们才有了写作本书的勇气；因为你们的不吝阅读，才让我们有机会感受到文稿成书之后的慰藉。受限于我们的语文素养、管理理论水平和实践经验的不足，本书的文字和观点必有欠妥和谬误之处， 敬请大家发现后及时指正。

 张诗信 王学敏
 2022 年 6 月于上海

本书是两位长期致力于企业合伙人制度研究和实践指导的专家撰写的实用性管理著作。本书主要帮助企业管理者解决5大公司面对的人才问题。1、优才难求。2、用人不易。3、育人更难。4、留人也难。5、谁来为人才问题负责等几大问题。本书将带领读者站在人类劳资关系演变规律的历史高度，来全景地观察、分析和理解企业界所面临的现实的人才管理问题，并在此基础上寻求系统长效的解决方案。在此基础上，本书案例丰富、模型专业，是一部理论性与实用性兼具的管理学著作。

张诗信，知名管理专家、上海奇榕咨询公司董事长，多家知名企业管理顾问，从事企业管理工作二十余年，企业一线经验丰富，曾在格力等大型企业负责人力资源工作。出版著作有《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》《第四次营销浪潮》《员工成长曲线》等。
王学敏，毕业于上海交通大学管理专业，组织与人才管理专家，上海奇榕咨询公司联合创始人/咨询项目总监，长期从事企业咨询工作，著有《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》其主编的《人力资源管理》一书是“复旦卓越•21世纪管理学系列”的首选用书。

第 1 章 引论：共利型企业家画像 1 
1.1四种类型的企业家 2
强权型企业家 3
交易型企业家 3
后交易型企业家 4
共利型企业家 4
1.2劳资关系的发展规律 5
强权时代 5
交易时代 7
利他时代 9
1.3共利型企业家的觉悟过程 12
起初碰到的问题 13
尝试后交易型模式 13
蓦然回首的顿悟 14
兴奋过后又迷茫 15
终于找到“真理” 16
1.4面临的挑战和信心的来源 18
面临的四个挑战 19
信心的两个来源 22
 第 2 章 人才管理问题的现象、原因和本质 25 
2.1五个现实难题 26
优才难求 27
用人不易 28
育人更难 32
留人亦难 33
谁来负责 34
2.2问题背后的原因分析 36
2.3直击两个根本性问题 42
支付压力 42
管理压力 44
2.4职业经理人制度之利弊 49
职业经理人制度概述 50
导入这一制度的直接原因 51
为什么以失败而告终 52
第 3 章 必要的认知：劳资关系的三次演变 57 
3.1劳资关系的三个时代 58
三个时代 59
驱动变化的七大因素 64
3.2西方企业劳资关系概说 69
强权时代：从“地理大发现”到“二战”结束 70
交易时代：“二战”之后到经济全球化之前 73
利他时代：经济全球化之后 75
3.3中国企业劳资关系概说 77
一家民企的人才管理简史 78
劳资关系各阶段划分 86
 第 4 章 发现：第四种人才管理模式 97 
4.1三种典型的人才管理模式 98
强权型劳工管理模式 100
交易型员工管理模式 103
后交易型人才管理模式 107
必要的说明 112
4.2第四种人才管理模式 114
新模式的来源 115
新模式的特征识别 131
4.3定义现行模式及未来选择 136
 第 5 章 再选择：共利模式的三种类型 139 
5.1三种共利类型 140
5.2个别人才合伙模式 142
模式的特征识别 143
模式被选择的原因 151
模式的变更与优化 152
5.3精英层合伙模式 153
模式的特征识别 154
模式被选择的原因 155
选择此模式的注意要点 157
5.4全员合伙模式 161
模式的特征识别 162
模式被选择的原因 162
模式有效的条件 164
5.5本书的主张 166
 第 6 章 共利型组织的“灵魂”：成就员工 169 
6.1为什么要“成就员工” 170
三层意义 171两个方面的实证 175
6.2两个关键点 179
6.3要点 1：理解员工 180
员工想要得到什么 181
员工怎样才能得到想要的东西 186
6.4要点 2：帮助员工 194
成就员工的着眼点 195
成就员工的抓手 197
 第 7 章 共利型人才管理方案设计：1 4 模型（上） 199 
7.1 了解“1 4 模型” 200
“1 4 模型” 201
方案设计的五个步骤 204
7.2步骤一：梳理梦想、逻辑和文化 205
从“三件套”说起 206
我们的主张 210
在共利型组织中的地位 215
7.3步骤二：制定身份层级标准 219
必要性和意义 219
实现方式一：合伙人“金字塔” 222
实现方式二：人才管理“万用表” 223
7.4步骤三：设计（优化）股权激励机制 228
股权激励必备的七项内容 228
三大窘境、原因分析及解决之道 233
 第 8 章 共利型人才管理方案设计：1 4 模型（下） 241 
8.1步骤四：构建贡献管理体系 242
“无需考核”VS“应该对赌” 243
主张及理由 248
8.2步骤五：定义赋能成长方式 254
培养什么 256
怎么培养 257
主张与建议 263
 第 9 章 模式成败的关键：3S 贡献管理体系 265 
9.1一个严肃的课题 266
9.2KPI、OKR 不能担负新使命 267
KPI 的优缺点 268
OKR 的优点与问题 272
9.3合伙人贡献管理体系：3S 275
三个评估方向 276

五项功能 280
内容框架与设计要领 284
9.4导入 3S 体系的四种方式 299
 第 10 章 企业发展阶段与共利型组织设计 301 
10.1企业发展的三个阶段 302
创业期企业的特征 304
扩张期企业的特征 304
成熟期企业的特征 305
“过渡阶段”的企业特征 305
10.2创业期公司的共利型组织设计 306
直面五大问题 307
现状：三种典型的做法 312
制度的建立与优化 319
10.3扩张期公司的共利型组织设计 319
扩张期前期的合伙 319
扩张期中期的合伙 321
扩张期后期的合伙 322
10.4成熟期公司的共利型组织设计 324
10.5共利型组织的设计流程 327
 第 11 章 中国企业为什么会选择“共利模式” 335 
11.1中国企业特质与共利模式选择 336
中国式“竞争战法” 337
中国式人才管理策略选择 346
11.2传统文化与共利模式选择 349
“帝王意识”的影响 350
“家文化”的影响 351
“抑商文化”的影响 352
“机智文化”的影响 355
“民本思想”的影响 362
11.3现实国情与共利模式选择 363
社会主义的政治体制 363
多种经济成分并存 364
国家的战略导向 366
11.4共利模式的社会价值 367
缓解贫富矛盾问题 367
增加国家的经济活力 369
促进国家层面的人力资源开发 371

萃取了中国企业的人才管理智慧，助力中国企业在巨变环境下行稳致远、基业长青