柔性领导力
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作者李秀娟 著
出版社北京大学出版社
ISBN9787301284049
出版时间2017-06
装帧平装
开本其他
定价58元
货号1201541128
上书时间2024-11-21
商品详情
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作者简介
李秀娟，中欧靠前工商学院米其林领导力与人力资源管理教席教授，中欧靠前工商学院领导行为实验室和中欧靠前工商学院家族传承研究中心主任。 对华人家族企业领导和传承、人力资源管理以及女性领导力等方面的研究有着特别浓厚的兴趣。其著述颇丰，在多种靠前外学术期刊上发表了多篇研究成果，并被靠前外重要商业媒体等多次报道。 曾获得2005年中国杰出人力资源教育奖、2007年杰出商业女性（很好专业）奖。2008年和2009年连续两年获得中欧靠前工商学院很好教学奖。2015年被英国《家族资本》评选为家族企业领域很好的25位学者之一。
目录
目录篇 “她”时代领导力 柔性的力量 向前一步 把戈壁变成绿洲 魅力的滋长 非洲接触 因为不甘寂寞，所以别样精彩 刚柔并济 职场领导力谁更强，女汉子还是暖男？ 美丽的误会 不一般的白酒 全球搜索女董事 女性为何对董事会说“不”? 优雅的转身 一个你不知道的梁凤仪 活出精彩 逆境商数全球跑步进入“她时代”她的书“习惯就好” 背后的女人 第二篇 管理启示录 性恶论 敬天爱人 站在巨人的肩膀看世界中国品牌，法国制造不忘初心 当金字塔瓦解了…… 这个时代缺少儒商 颠覆时代 虎和豹的相知 钢铁侠，黑蜘蛛，美国队长，鹰眼侠 走在钢丝绳上的“富二代” 欧洲神秘家族的传承秘籍 心理死亡 CEO killer 第三篇 风景在路上 又一次走入戈壁 山始终在那里 重新认识日本 父与子 财富与慈善 夏天的温哥华 渐行渐远的历史感 幸福了吗？ 韩国济州岛 天堂和地狱，只在一念间 放空自己 全球化家庭 周末在大理 台湾缘 5·22那天 去印度 旅途中的辩论 第四篇 生活随想曲 人活一世，总要留下点什么 我为新加坡人感到骄傲 2065愿景 SG50 随想 民主中的权威 消失的书店 好校长 当你老了 当平常遇到无常结婚礼物 虎父无犬子 相逢何必曾相识 闺蜜时间 爱的教育1+1=？ 当梦想遇到官僚 国民服役 微薄的力量 欢乐和幸福 享受过年 没有婚姻的历练，哪知爱情的真谛 爱情多元化 半正不邪 受宠若惊
内容摘要
《柔性领导力：李秀娟教授管理随笔集》从一位管理学教授的视角出发，通过日常教学及生活中的小事来反思管理思维和领导力的柔性特质。本书分为四个部分：部分“‘她’时代领导力”是一系列女性的故事，尤其凸显了柔性领导力的特质和优势；第二部分“管理启示录”是作者在接触了十余位风格各异的企业管理者之后得到的启迪和感悟，生动刻画了这些成功人士所具备的管理智慧和敬业精神；第三部分“风景在路上”是作者出差、旅行中的琐事记录，折射出的却是敏锐的管理哲思和对现实问题的剖析；很后一部分“生活随想曲”记录了作者多面的生活瞬间，衬托出这位有着强烈人文关怀的学者对生活的热情和执着，读来有如春风拂面，令人心旷神怡。
主编推荐
《柔性领导力：李秀娟教授管理随笔集》： 忻榕、陈晓萍等管理学家以及文学界人士联合推荐。 生动刻画一系列企业的管理故事，可读性强。 图文并茂，四色印刷，提供丰富的视觉盛宴。
精彩内容
走在钢丝绳上的“富二代”中国的民营企业里百分之九十是家族企业，经历了二三十年的快速发展，正面临交接班的挑战。民营企业家一直是中国经济发展的“隐形英雄”，但老子是英雄并不意味着儿子也是英雄，许多西方学者研究发现，家族企业选择让子女接班有三大劣势：一是上一代的经营才能无法像财富那样遗传给下一代；二是巨大的家族财富往往扼杀了下一代的才能和进取心；三是总裁的位置天然留给儿子将挫伤职业经理人的积极性。在中国，由于社会信任度比较低，职业经理人的人才市场也还不成熟，因此大多数民营企业家还是希望子承父业，对于多年实行独子政策的中国家族企业来说，这更是一个特别大的难题。要么孩子欠缺能力难当大任，要么有能力也好不容易培养成才了，可他对父辈的事业却没兴趣，宁可到投资银行工作或和朋友开个互联网公司。缺乏有能力又有意愿的继承人一直是困扰许多家族企业传承的难题，连“矮子里拔将军”的可能性都没有。痛苦的不仅是父辈，许多二代也一直纠结于到底是选择自己创业，还是接父辈的班。不愿接班的原因可能是父辈的企业太“土”，自己没兴趣，也有可能是想摆脱父辈的阴影，证明自己具有自力更生的能力。而在接班后，由于和父母成长的背景差异很大，两代人之间存在严重的代沟，价值导向、管理理念、做事方法等差异很好明显。而在企业变革的过程中，年轻一代也在企业里受到元老的重重挑战，举步维艰。为了做一项有关家族企业传承的研究，我从象牙塔中走入民间，大江南北转了一圈，在广州、深圳、温州、宁波、杭州、苏州、青岛等城市采访了近50家企业，有一代创业的，也有二代接班的，听了很多故事，其中既有时势造英雄，也有英雄造时势。年长的企业家我过去接触了不少，但对新生代的接班人或所谓“富二代”，倒是次近距离地接触。二代们确实比上一代人皮润肤白，一看就是家境优渥，不过，尽管他们身上少了许多历史的沧桑，但心理上也多了几分纠结。如果说上一代曾经欠缺物质上的享受和人与人之间的信任感，这一代人，欠缺更多的则是爱、关怀和人生的方向感。“富二代”常被媒体报道贴上标签：名车、豪宅、派对、飙车、赌博、吸毒，等等，但我觉得那是媒体夸大的。我遇到过好些懂事、早熟、顶着压力鞭策自己成长的“富二代”。他们当中许多人小时候都不在父母身边长大，父母为了事业而忙碌，他们则要么跟着爷爷奶奶、外公外婆生活，要么被寄养在老师家里，有些甚至离乡背井在大城市读寄宿学校。许多“富二代”的成长是夹杂在富贵和孤独当中，挣扎在光环和阴影之间的。和他们交谈之后，不知道是该羡慕还是怜悯。年纪轻轻，已有太多“身不由己”。小何在英国读书时，父亲突然过世，他只得放弃学业回来接班，当时他才19岁。接棒10年，现在也还不到30岁，但已很好老练沉稳，我能感受到他肩膀上沉甸甸的责任，他是肩负着重任往前冲。王晓家里尽管富有，但父母在他很小的时候就离异了，他跟随母亲长大，现在需要回来接父亲的班。方同说自己和弟弟是“野蛮成长”的，父母忙于事业，兄弟俩相依为命，现在特别不愿意去接班。在青岛访问了一对父子，深深感受到两代人价值观的鸿沟。在国有企业干了几十年的父亲在股份制改革的背景下创业，儿子高中时就到新西兰读书，大学毕业后被召回继承家业。父子俩互相看不顺眼，我的采访很后变成了家庭辅导，无心插柳柳成荫，无意间帮助他们理解了彼此的差异和观点，找到了关系改善的方向。未来10年至20年是中国民营企业的接班高峰期，时代背景的差距，让这两代人的交接棒充满困难和挑战，许多的“创一代”是时势造就出来的英雄，第二代是否能英雄造时势还真的需要天时地利人和。所谓创业容易守业难，我觉得“富二代”是值得同情和理解的，他们需要更多的帮助而不是被一味地批评和贴标签。为了解决家族企业传承遇到的难题，我所在的商学院专为“富二代”开设了一门“继承者”课程。20位学员均是平均年龄不到30岁的新生代，几乎都是海归，毕业于哥伦比亚大学、加州大学、伦敦经济学院、墨尔本大学等知名学府，能讲一口流利的中英文，基本上和新加坡的“富二代”或“富三代”已没有太大的区别。这些年轻人将是中国家族企业未来的继承者，他们将要继承的企业资产，少则数十亿元，多则上百亿元。父母在“CEO”班上课，孩子在“继承者”班上课。衷心希望两代人能通过上课学习，相互走近一步，学会换位思考。“继承者”课程除了有正式的授课，还有4个模块分别在4个国家和城市进行。去年11月去了日本早稻田大学，今年1月到台湾地区大学，3月到新加坡国立大学。我则陪“太子们”读书，边看、边学、边反思总结。眼界决定境界，未来的首先需要开阔眼界。在台湾地区的游学过程中，我们有幸邀请了台泥集团董事长辜成允来和学员们分享接班经验，教室里坐了接近30位海峡两岸的二代，都是挣扎在接班浪口上的年轻人。老实讲，我心里蛮同情这些年轻人的，表面上看去他们是在富裕和无忧无虑的环境中长大的，可是内心深处却有副极其沉重的担子。传到他们手上的家族企业，接或不接，是个很好艰难的选择题。台湾地区辜家是赫赫有名的家族。辜成允的父亲辜振甫当年是“海基会”的董事长，“汪辜会谈”中的握手是历史性的一刻。身为次子的辜成允，从来也没想过要接班，一路走来都是哥哥辜启允跑在前面。他一直就在集团工作，然后玩音乐，没人会想起他或注意到他。可是命运并不是那样安排的，2001年大哥因癌症过世，2005年父亲也病逝了。短短5年，家里的两根大柱子都断了。原来叔侄一起经营的事业，因为长子投资留下的债务，致使辜家面对矛盾，辜老在世的时候就决定“理性分家”，金融板块归侄子，生产事业归辜老家族。因此辜成允不得不接手台泥。世界突然间变了天，爱玩音乐的他发誓，如果不能振兴台泥，他此生都不会再玩音乐了。辜成允并没说太多家庭的细节，而是诉说了自己在接班历程中的三个遭遇：老臣的绑架，菜鸟的乱套，接班人的不甘愿。三句话中的每一句都触到了在座许多继承者的痛处。2003年辜成允接棒时，台泥是一个在管理方式上比大陆的国企还国企的企业。面对一个60年历史的老企业，再加上台湾地区水泥业已经进入成熟期，发展的空间有限，许多台湾地区水泥企业早已到大陆开拓市场，寻求成长点，碍于辜老的身份，台泥回避了大陆市场的机会，反而使集团走了许多弯路。变革一开始，辜成允就要面对老人和新人的斗争，老臣的抵触情绪特别大，辜成允很大的纠结就是该用强硬的手段还是缓和的手段来推动变革。他问在座的同学，从1（比较缓和）到10（比较强硬），大家会做什么选择，同学中有从2选到8的。他说自己当时选的是6，但回想起来，觉得自己应该用8或9，即更强硬和坚定，这样变革的速度和力度会更到位，因为任何的变革都会有钟摆效应，很终会回到一个平衡点，所以如果改革力度不“矫枉过正”，很终不会落到新的平衡点上。可是在这个过程中，一定会受到很多批评和攻击。但是，“不吃苦，是练不出自己的担当力的”。他鼓励在座的二代，去接受挑战，因为那才是真正让自己成长的机会。辜成允说他原以为一家企业的变革用三五年的时间就应该可以完成，而他现在意识到没有十年，变革就不会接近到位。他奉行鹰式管理，对企业进行雷厉风行的整顿，采取问责制和赏罚分明的制度。在他的这些举措之下，台泥现在已脱胎换骨。当然，这和他决定进入大陆市场是分不开的，他用了加倍的速度去追赶落后的十年。这位外表文质彬彬的董事长，已历经了十年的风雨历练。同学们问他，如果让他选择，他是否会想接班？他微笑着回答说，这是他生命中必须面对的，他接受挑战，因为那是自己的修炼和成长。同学们又问他是否会让自己的孩子接班，他说应该不会，因为他们没有兴趣，就让企业自然过渡吧。一切尽在不言中。辜成允这个过来人的分享，让在座的年轻二代陷入了深深的思考。的确，接班，是他们的使命；不接，是他们的自由。而到底要做出怎样的决定，却不是别人三言两语就可以解决的。家庭出身，决定了他们要比普通年轻人活得更累一些。接还是不接，都是两难。在日本的游学访问中，了解到日本把企业传给养子的做法，听起来好像有点不可思议，但在日本却是挺普遍的一种做法。日本企业重视才贤多于血缘关系，所以如果儿子能力不够，他们就会选女婿或养子接班。在西方社会，收养对象通常为儿童，但在日本家族企业中，以传承为目的的收养则主要针对企业中的成年人，养子必须更改姓氏并在户籍所登记生效。因此，日本养子继承方式的本质是从企业内部培养接班人，让足够多的人才成为接班人选，通过将高层经理职位由世袭变为开放竞争，让企业内部的很好职业经理人变成养子，形成超越雇佣关系、接近血缘纽带的认同和承诺。女婿也可以改姓转为养子来接班，这是日本保护家族信誉和确保家族企业基业长青的一种独特做法。有学者曾对日本上市公司中的392家家族企业和668家非家族企业进行对比实证研究，结果发现，采用养子继承的家族企业的业绩要优于血缘子女继承的家族企业，也优于非家族企业。养子继承这种方式对于解决家族企业传承难题具有三重功效：使家族企业有足够的继承人选来取代缺乏经营才能的血缘子女；激励家族企业内部高层职业经理人努力工作；潜在的职业经理接班人选也会给血缘子女压力，刺激其进取心，因为如果不够很好就存在被养子取代接班的可能性。所以日本是世界上拥有很多百年家族企业的国家，企业代代相传靠的不仅是血缘关系，更靠任用有才贤的养子作为一种补充和取代，避免企业毁在“败家子”的手上。更重要的是，家族企业创始人一直用心打造家族企业精神。在一种以恩义为中心的忠文化熏陶下，大家都愿意为家族信誉而奉献。我觉得华人家族企业确实需要突破血缘传承的桎捁。（原载《联合早报》2012年7月21日、2015年1月24日，2016年12月重新改写）
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