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管人不如管文化

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作者侯韶图著著作

出版社经济管理出版社

ISBN9787509637012

出版时间2015-05

装帧平装

开本16开

定价36元

货号1201124659

上书时间2024-11-14

评价20862好评率 99.84%

书***2
书已收到，新书，发货速度快，非常满意。
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书***9
很不错嗯一本散文集，阅读学习值得期待！
...

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大智慧小美丽

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品相描述：全新

商品描述: 作者简介
侯韶图，北京资历战略规划与营销策划专家，中国靠前公关协会会员，中华慈善总会策划专业委员会常务委员，中国企业传播研究院研究员，中国商学院联盟项目教授，曾任北京匹夫品牌管理集团副总裁、大北农集团企划总监、大地股份董事等职务，现任北京某集团副总裁。
具备丰富的大型集团化企业、专业咨询公司、社团、媒体高层管理经验，对战略规划、营销策划、商业模式、企业文化等领域进行过深入研究，在靠前外财经媒体发表过数十篇专业文章，曾应邀为方正集团、清华同方、用友软件、中关村科技、万通地产、华瑞制药等上百家企业授课，被中国社会科学院工业经济研究所等机构评为“首届中国十大很好企划总监”。

目录
第一章每个成功的企业都有其独特的企业文化
企业管理真的有那么复杂吗？
没有管不好的企业，只有管不好的方法
世界500强带给我们的启示
企业要做强，就要有自己的企业文化
第二章正视企业文化，观念正确才能做对事
什么是企业文化
企业文化与企业运营管理
企业文化的主要作用
没有企业文化就没有企业的核心竞争力
第三章建设企业文化的核心四要素
构建企业价值观――企业文化建设的核心
【案例】恩科音响企业价值观的构建
【案例】惠普公司企业价值观的构建
厘清企业理念――企业文化建设的灵魂
【案例】大北农集团：报国兴农、争创第一、共同发展
【案例】伟嘉集团：创伟嘉品牌，圆百年梦想
确立企业精神――发挥企业文化凝心聚力作用
【案例】麦当劳的“S.Q.C.”精神
确定企业目标――以企业发展为目标，打造特色企业文化
【案例】强生公司：每一件产品都要经得起100％的考验
【案例】大地股份：让员工和大客户实现“六个共享”
第四章企业文化与企业家精神
倡导者――企业家要做企业文化的倡导者
【案例】三一集团：总裁梁稳根与企业文化
变革者――企业家要做企业文化变革的领导者
【案例】通用电气公司的文化变革之路
【案例】戴尔的文化变革之路
精神领袖――企业家精神主导企业文化建设
【案例】“修身、齐家、立业、助天下”――郭广昌解析“复星”飞速发展的奥妙
第五章重塑核心骨干，形成积极向上的文化氛围
稳定核心骨干
【案例】史玉柱的团队管理之道
发挥核心骨干作用
【案例】布拉松：危机中力挽狂澜
核心骨干塑造法
【案例】微软：独特而有效的用人文化
第六章以人为本是建设强有力的企业文化的基础
充分尊重人――培养尊重人的企业文化
【案例】快乐创新的Google文化
正确看待人――用人所长，各得其所
【案例】李嘉诚：用人所长，各得其所
有效激励人――充分发挥员工潜能
【案例】新奥集团的企业文化激励
善于理解人――建立畅通的沟通机制
【案例】海底捞为什么这么“火”
重视教育人――强化教育，以文“化”人
【案例】全聚德：以德聚才方可“财”高八斗
第七章企业文化与企业品牌
企业形象――塑造良好的企业形象，提升企业员工形象和素质
【案例】百年老店李锦记的文化传承
企业品牌――建立让员工引以为荣的企业品牌
【案例】青岛啤酒：以企业文化建设引领企业发展
视觉形象――特色企业文化之“脸”
【案例】“方正”以商标树立形象之术
行为形象――特色企业文化之“手”
【案例】星巴克的行为形象塑造艺术
第八章企业文化与企业制度
按制度办事，用制度管人
【案例】德胜员工守则
【案例】中兴通讯“高压线”
让每个人参与制度的制定
【案例】丰田公司：合理化建议制度
保证每一种责任都能有人承担，每一个人都能承担责任
【案例】海尔的SBU：每个员工都是一家公司
第九章企业文化与管理模式
不同的企业文化模式与管理特点
【案例】海尔集团并购之路上的文化移植
探索适合企业特色管理的有效方法
【案例】金蝶软件：激情管理
构建基于知识管理的现代企业文化
【案例】埃森哲公司：知识管理实践
借助企业文化提升企业核心竞争力
【案例】华为公司的跨文化管理战略
第十章企业文化与营销管理
差异化营销――打造企业文化特色
【案例】“饥饿营销”：小米的营销文化
品牌营销――企业文化是最响亮的品牌
【案例】联想：由“中国第一”成长为“全球第一”
活动营销――企业文化传播的“发动机”
【案例】匹克集团：“悦跑越轻松”
广告营销――企业文化推广的上佳途径
【案例】宝洁：用广告巩固品牌地位
第十一章企业文化与执行力
打造高效执行的企业文化
【案例】华为的“狼性”企业文化
高效执行必须与薪酬、业绩挂钩
【案例】百度的薪酬体系与股票期权
高效执行需要有效沟通
【案例】通用电气公司：多种方式的直接沟通
高效执行要求提升领导者执行力
【案例】联想集团如何做到“说到做到”
第十二章企业文化与学习型组织
学习能力是决定企业未来的关键
【案例】海尔集团更新观念的学习能力
知识经济时代的到来需要学习型组织
【案例】联想集团建设学习型组织的方式及机制
创建学习型组织的方法
【案例】江淮汽车公司创建学习型组织的实践
第十三章塑造企业文化的“五步曲”
让全体员工认识、感知
让全体员工认可、感觉
让全体员工认同、感受
让全体员工践行、体验
让企业文化成为约束员工的行为准则
后记

内容摘要
侯韶图所著的《管人不如管文化(企业文化生命力解密)》突出了企业文化在企业发展中不可替代的重要作用，分析了建设企业文化的核心要素，指出了企业家在企业文化建设中的知名品牌作用，强调了“以人为本”在企业文化中的基础地位，厘清了企业文化与企业品牌、企业制度、管理模式、营销管理、执行力、学习型组织的相互关系，并为它们的有机结合、相得益彰提供了切实可行的方式方法，很后给出了塑造企业文化的具体步骤，从而为企业从“人管人”转向“文化管人”指明了方向和方法。

精彩内容
    没有管不好的企业，只有管不好的方法
    在军队中人们常说，“只有不好的将军，没有不好的士兵”；“将军无能，累及三军”。这些话用于企业管理中也有同样的道理。在企业生存与发展的过程中，没有管不好的企业，只有管不好的方法；而管理方法是否有效，取决于管理者的管理水平。
    每个管理者都希望自己的管理有效率，但大多情况下却事与愿违。那么，管理者应该如何做，才能使企业往更好的方向发展？*重要的是努力掌握管理艺术，提高管理水平。管理是一门艺术。企业管理者要想掌握这门艺术，可以从以下几个方面努力。如图1―1所示。
    人岗管理
    “企业管理”，实则是主要对于“人”的管理。因此，在进行管理变革和组织设计时，我们就必须面对一种“人力资源不匹配”的现实。只有在现有的组织资源条件下，既按照标准设计岗位标准，又参考特殊情况设计组织流程，既要“因事设岗”又要“因人设岗”，既要“因岗选人”又要“兼顾平衡”，否则，就只会留下满腔遗憾。相关办法是：可以在一个明显不称职的“领导”下面配一个较为专业的助理或副职，让助理落实具体的管理事务，让领导专门发号施令。还可以先将明显不合格但又很“特殊”的人放在一个位置上，然后制定规范，实施考核，加强培训，给出时间，让“特殊”的人们慢慢提升，实在无法提升的，再让他“自我淘汰”。也可以建立内部人力资源机制，培养年轻的知识型人员作为“第三梯队”，慢慢进行“职位替补”。
    “抽屉式”管理
    “抽屉式”管理，现代管理学中也称为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都*常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有五个步骤：**步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
    危机式管理
    随着**经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变这种状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工进行沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉？伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，**电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
    P4-6

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