跨文化管理精品案例（新）

　　《跨文化管理精品案例》：
　　东软国际化的*步迈向了日本。早在1989年，当时名不见经传的日本软件企业ALPINE株式会社来中国寻找合作伙伴，东软抓住了这个看似偶然的机会，尝试技术出口和软件委托开发业务（软件外包），日本ALPINE株式会社也因此成为东软*个国际客户。经过多年的合作，ALPINE已经是东软公司的一个重要股东。从单纯的软件外包业务到公司的股东，东软与日本的合作模式似乎为众多中国试图“走出去”的软件企业提供了极好的范本。在东软公司中，有专门的技术团队为ALPINE公司工作，他们的工作地就在日本ALPINE公司，由ALPINE提供必要的支持和服务。这样的外包模式保证东软的技术人员能随时随地与客户公司的人员进行紧密沟通和合作，*程度地理解并满足客户需求。
　　提到软件外包，就不得不提软件外包领域的*大国——印度。当问及东软如何与印度企业竞争时，东软集团董事长刘积仁有其独到的见解。不可否认，印度在对欧美的外包业务中有着强大的竞争力，这不仅得益于印度企业在人员规模、管理制度和培训体系方面的优势，也得益于印度在美国形成的庞大的人际关系网络。这个网络是经过多年积累形成的，例如，进入管理层的印度人要比中国人多。但在争夺亚洲市场方面，东软则具有更大的优势。一方面，日本企业与中国企业合作，更容易在文化中取得认同感，也更容易沟通。另一方面，东软的商业合作模式也更适合日本客户。刘积仁解释说：“日本和美国的客户对质量的要求没有明显的区别，但商业合作的模式不同。美国客户更注重结果，而日本客户则十分注重过程，这导致了合作模式的不同。在美国，签订合同以结果论成败。而日本的客户会进入到你开发的过程，特别是在非合同规范的内容方面。”从这个意义上说，东软与日本企业建立的基于合作伙伴关系的商业模式显然更适应日本的文化和社会情境。事实也证明，日本的大部分外包都给了中国而非印度，美国则相反①。
　　东软公司在美国的扩张开始得比较晚，但在商业模式方面也借鉴了在日本的成功经验。很多年前，Walter就明确表示将发展合作伙伴关系作为自己北美公司的一大发展战略。Walter认为，合作伙伴的模式是一种“双赢”的模式，他进一步分析说：“在北美有这样一些公司，受制于自身的规模，它们在软件服务业务中遭遇了瓶颈。一方面，他们的员工数量有限，因此只能接一些小型的项目；而另一方面，他们随时面临着项目青黄不接的风险。一旦老项目结束而未能及时寻找到新项目，公司就陷入停滞，等待的时间将吞噬之前项目的利润。所以，这些公司目前只能勉强维持生计。当然，他们可以选择到中国成立‘后花园’，但是出于文化差异、资金、政策等多方面的考虑，这样的战略显然风险太大。因此，选择来自中国的合作伙伴是他们的*选择。这样一来，通过公司间的合作，这些公司拥有充足的员工来接手大型的项目，并共同分享了利润。”
　　当然，这样的合作伙伴的商业模式也并非东软公司的*模式，公司针对不同的业务和情况选择了不同的战略。2004到2005年间，东软公司与飞利浦公司成立了合资公司。合资公司由东软数字医疗公司与飞利浦中国集团、飞利浦中国投资公司共同出资设立，注册地为沈阳市高新技术产业开发区，经营范围为CT、MRI、X线机、B超等医疗成像设备和相关零部件的研发、设计和生产。在北美市场，东软的医疗设备则是通过间接销售的方式，由当地两个指定的销售商进行。这两个销售商都很有经验，能够为客户提供专业的安装、维修和技术支持服务。销售商出售的商品都标示有“东软”的品牌标志，但在商业运作方面，销售商们拥有自主权，能够独立运作。
　　针对目前中国企业大举并购国外企业的趋势，Walter坦言：“由于文化和制度的差异，中国企业以并购方式进入外国市场的风险非常。但是，风险和收益是并存的。一个成功的并购取决于两个因素：一方面，是战略契合程度；另一方面是并购后的整合。决策者应该在并购实施前就认真而慎重地考虑这两方面的因素。尤其是并购后的整合，应该在事前就做好充分的准备和安排，而非在并购后才考虑。此外，还需要多方了解当地的制度，按照当地制度规定进行收购。实践证明，东软公司的国际化战略是比较成功的。”Walter信心十足地说到：“1996年的时候，我们的盈利绝大部分来自国内。但我们的国外业务以每年增长30%的速度快速发展着，海外业务收入和国内收入之比目前是三七开，未来会到四六开，甚至是五五开。
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　　《跨文化管理精品案例》为工商管理系列教学案例之跨文化管理精品案例。
　　全书共收录了18篇案例。案例由三部分组成：*部分是6篇关于中国走向国际化中跨文化问题的案例，第二部分是6篇中国跨国企业在德国投资的跨文化管理案例，第三部分是6篇与国外跨国企业跨文化管理相关的案例。
　　大多数案例涉及中国跨国企业在对外投资中所涉及的战略及跨文化管理问题，如奇瑞汽车的国际化之路，钱江摩托收购意大利贝纳利公司，小肥羊火锅开拓加拿大市场，东软在美国的并购，中海油收购优尼科失利，等等。同时，书中还涉及了近年来发生的有重要影响的经典跨文化案例，如佳士得的兽首拍卖，星巴克搬出故宫。这些案例既是首次对近年来影响重大且与中国跨国企业跨文化管理相关案例的总结，又对企业跨文化问题教学和管理者决策有启迪和借鉴意义。
　　《跨文化管理精品案例》适合经济管理专业本科生、MBA和企业培训时使用。

　　魏小军，博士，现任加拿大阿尔伯塔省麦科文大学商学院亚太管理系及亚太管理研究中心主任。同时兼任亚洲教育北京官方论坛顾问及中国与全球化研究中心研究员。曾赴欧洲留学，获得经济学博士，MBA，世界文化遗产研究硕士，文学学士学位。2006年，赴加拿大西安大略大学毅伟商学院从事博士后研究。在世界著名战略管理专家包铭心教授的指导下从事加拿大对华投资的研究和毅伟亚洲案例的翻译工作并获得“春晖计划”的资助。在国际经济学研究方面，创立了外商直接投资偏移理论。在相关国际期刊及会议上发表论文四十余篇。历任世界中国管理研究协会创始会员，加拿大欧洲研究学会成员，国际商务学会，国际管理学会及加拿大港加商会埃德蒙顿分会董事。

*部分 中国企业国际化中跨文化案例
小肥羊火锅开拓加拿大市场的启示
小肥羊是国内知名的连锁餐饮企业，发展快，口碑好，更是国内*家引进外资的餐饮企业。在国内，小肥羊有着大规模的连锁店和产业链条，同时，还将自己的产品延伸至全国各大超市。小肥羊凭借自己别具一格的蒙古草原文化及具有鲜明特色的产品在国内火锅业首屈一指。不满足于内地发展的小肥羊将自己的业务拓展到了港澳甚至是海外国家如加拿大等地。然而，在国外的发展不尽如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在国内也遭遇到由于扩张过猛导致的品牌形象问题。改变企业战略，适应调整国外市场成了小肥羊的大问题。
奇瑞汽车的国际化道路
奇瑞汽车，曾经只是一个名不见经传的国产汽车公司，由地方政府支持扶助而起。而今，却被认为是中国汽车业迅速崛起的一匹黑马，它准确定位，将目标瞄准国际市场，不断努力创新，经历重重磨难，先后将商业触角伸至叙利亚等中东国家；几经波折，面对俄罗斯政府政策的干扰，不屈不挠依然在俄罗斯寻求市场巩固自己形象；而在澳大利亚也有了发展前景。奇瑞利用自身优势，结合当地文化特点，抓住世界经济波动所带来的机遇，为自己的跨国发展奠定了良好的开端。面对文化冲突，奇瑞高层在坚持自己原则的同时也较快适应了他国文化。这就是奇瑞能够不断提升汽车销售量，打开国际市场的原因。
钱江摩托之梦：中国成本，欧洲品牌，日本质量
贝纳利和它的新的中国管理者——钱江集团所面临的一个关键问题是，提升贝纳利品牌在世界范围的优势和销售网络的有效性，从而能够提高市场占有率。贝纳利的产品，尤其是它的摩托车同市场上*重要的对手进行竞争都具有很大的潜力，可是它在美国和欧洲的市场占有率却极低。钱江集团希望通过贝纳利的品牌效应在渗透到西方市场时遇到的问题少一些，可是，由于必须重新建立跨国品牌形象以及跨国的供应链关系而引起了一些耽搁。尤其是对于提升销售量来说，市场投资、售后助理和客户服务都是必要的。
东软的业务成长及国际化探索
作为一家中国领先的IT解决方案与服务供应商，东软集团的触角直达日本、欧洲、中东及北美市场，并通过收购国外公司进行着快速的扩张。东软美国公司作为东软集团旗下的全资子公司之一，其建立是积极拓展北美市场，在全球范围内配置资源，优化东软的全球化交付与服务网络，构造公司核心竞争力的重要步骤。一方面，母公司的投资是东软美国公司的主要资金来源；另一方面，母公司对东软美国公司的直接投资也需要通过中国政府的审批才可以完成。当前，公司面对的重要课题之一是满足公司国际化发展的人才招聘、培训及整合和使用等。
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中国石油行业国际化中的文化障碍
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第二部分 中国跨国企业在德国投资的跨文化管理案例
第三部分 国外跨国企业跨文化管理相关的案例
附录1 案例教学概述
附录2 跨文化管理理论概述
参考文献