迪士尼店长心法(图解服务的细节)
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作者(日)大住力|译者:周征文
出版社东方
ISBN9787506078184
出版时间2014-12
装帧平装
开本其他
定价28元
货号3083400
上书时间2024-06-30
商品详情
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商品简介
服务好的企业，不是因为它财大气粗，舍得在员工培训方面砸钱，也并非它招进去的人本来就很优秀。作者认为：只要肯干，迪士尼乐园能做到的，其他公司和店铺也能做到。
理解企业理念并付诸实践，怀着对工作的自豪感相互鼓励。
这便是迪士尼乐园优质服务的原动力所在，也是其创立者——华特迪士尼的基础理念。
店长的管理水平和理念决定着店铺的服务质量和盈利状况。本书带来了18条迪士尼店长心法，从心做起*好的服务。
作者简介
大住力，拥有20年在OrientalLand公司的工作经验，该公司负责东京迪士尼乐园的运营。其间从事过人才培训工作、东京迪士尼海洋乐园和伊克斯皮儿莉购物中心等项目的筹建和运营工作，以及相关的管理工作。离职后自主创业，成为一名咨询顾问。同时，一直坚持开展以援助疑难病症患儿及其家庭为目的的公益活动。
目录
前言
第1章 迪士尼乐园的工作人员真的更优秀吗？
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ①关于人才
误解 迪士尼乐园的员工原本就都是优秀人才
真相 迪士尼乐园的员工都是普通人，与其他企业的员工并无差别。
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ②理念的重要性
误解 实际操作应该优先于理念培训
真相 只有一开始就让员工明确何为使命，员工才会成长。
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ③差距就是这样产生的
误解 经营者或开发者的思想是无法传达给员工的。类似的尝试只是在浪费时间
真相 员工正因为理解了所从事的工作的意义，才能提供高水准的服务
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ④要灵活运用指导手册
误解 没人会真的去遵守指导手册的条款
真相 简洁明了的指导手册和注意事项会使店铺的综合水准实现飞跃
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ⑤何为“顶级服务”
误解 普通员工无法提供能让客人感动的服务
真相 能打动客人的是“员工努力工作的态度”
附录 案例学习：何为“顶级服务”
要专注于思考如何让客人获得愉悦体验
居心地屋萤上人桥店 （居酒屋 福冈市）
《日经餐厅》杂志（转载自2012年7月号）
第2章 成体系的服务能够感动人
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ⑥对话的效果
误解 只有特别的服务才能让客人感动
真相 让客人感动的契机源自稀松平常的对话
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ⑦如何看待投诉
误解 投诉是不可以出现的错误导致
真相 要把“积极的失败”看作挑战
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ⑧关于“专业意识”
误解 所谓服务，就是对客人的“服侍”
真相 为了让客人高兴而绞尽脑汁，这才是服务
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ⑨要有故事性
误解 要让所有客人高兴，就必须把握每位客人不同的脾气
真相 提供服务时，应该以预测客人心情的“故事”为基础
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 ⑩最大程度地提升客人对服务的感动
误解 打造某一种让人惊叹的特色
真相 要以“三阶段”的方式取悦客人
第3章 怎样的管理者才能培养出工作到位的员工？
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 店长应遵守的7条守则
误解 许多员工没有工作热情，让人头痛
真相 在工作中得不到“自豪”和“自信”的话，人是不会积极工作的
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 推进改革的条件
误解 关键在于提升团队所有成员的业务水平
真相 首先要培养能与高层共享理念的“二把手”
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 什么是团队的关键因素
误解 想把全体员工都培养成精英！
真相 比起提高个人能力，更为重要的是提高团队整体能力
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 让员工树立自信心的重要性
误解 员工在学习业务内容的过程中逐渐树立自信心
真相 通过让员工了解其自身工作的意义，使其树立自信心
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 什么是最重要的工作
误解 上司的工作是管理部下
真相 上司应该让部下认识到自身在企业中的价值，从而使其具有积极参与企业事务的意识
第4章 不让任何一个员工掉队！让所有团队成员都成为明星的条件
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 如何提高每位员工的“能力”
误解 由上司决定员工应该做什么 并命令员工彻底贯彻执行
真相 “每日三省吾身”能让人改变
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 如何成长为一名管理者
误解 光靠努力是难以成长为管理者的
真相 要想改变自我，就需要拥有明确的未来图景
如果让迪士尼来当店长，他一定会这样想 拯救“后进员工”的方法
误解 没有干劲的员工是无可救药的
真相 无精打采的老员工需要的是“共鸣”
译后感
内容摘要
服务好的企业，不是因为它财大气粗，舍得在员工培训方面砸钱，也并非它招进去的人本来就很优秀。作者认为：只要肯干，迪士尼乐园能做到的，其他公司和店铺也能做到。
理解企业理念并付诸实践，怀着对工作的自豪感相互鼓励。
这便是迪士尼乐园优质服务的原动力所在，也是其创立者——华特?迪士尼的基础理念。
店长的管理水平和理念决定着店铺的服务质量和盈利状况。本书带来了18条迪士尼店长心法，从心做起好的服务。
主编推荐1、本书是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的服务水平和服务质量与堪称服务大国的日本有着明显的差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠服务的品质来提升企业形象，提高利润，所以，学习借鉴日本的服务是国内企业的当务之急。为此，在经济管理领域著名的出版商东方出版社实施了针对制造业和服务业的“双百工程”战略，本套“服务的细节”丛书正是此战略之下的一套出版丛书。本套丛书计划出版100本，全部引进日本近几年内出版的服务领域的优质图书。现在已经出版的有《卖得好的陈列》、《为何顾客会在店里生气》、《完全餐饮店》、《完全商品陈列115例》、《让顾客爱上店铺1——东急手创馆》、《如何让顾客的不满产生利润》、《新川服务圣经》、《让顾客爱上店铺2——三宅一生》、《摸过顾客的脚，才能卖对鞋》、《繁荣店的问卷调查术》、《菜鸟餐饮店30天繁荣记》、《*勾引顾客的招牌》、《会切西红柿就能做餐饮》、《制造型零售业：7—ELEVEn的服务升级》、《店铺防盗》、《中小企业自媒体集客术》、《敢挑选顾客的店铺才能赚钱》、《餐饮店投诉应对术》、《大数据时代的社区小店》、《线下体验店》《医患纠纷解决术》等，深受读者喜爱。
2、迪士尼的服务是世界上公认的**服务。本书作者曾经在东京迪士尼乐园工作过将近20年，拥有丰富的经营和管理经验。东京迪士尼是世界上盈利状况*好的迪士尼乐园。市面上关于迪士尼管理的书为数不少，作者基于对华特迪士尼的理念研究，结合自己的实际工作经验，阐述如何把迪士尼的管理理念应用在除迪士尼乐园这样的主题乐园之外的普通餐饮店和零售店以及酒店等。
【内容简介】
精彩内容
再次强调，迪士尼乐同员工真正的工作是向游客提供“GiveHappiness”的服务。
具体来说，就是每位员工为了让游客能获得幸福感并对迪士尼乐园留下好印象，在各自的工作岗位上开动脑筋。然而，由于每个人按照自己的自由畅想来开展工作，有时会适得其反——接到游客的投诉。而对于投诉的处理，迪士尼也有其独特的方式。
当我在保洁部门工作时，经常有游客问我“哪里有卖啤酒”。可能很多读者也知道，在迪士尼乐园中是不销售酒精类饮料的。其初衷是为了让游客充分享受与家人相处的乐趣，也可以说是迪士尼的一种“矜持”。
但是，如果面对游客这样的询问，只是回答“这里不卖酒”的话，就无法给予游客愉快的体验。因此，我所采取的回答方式是“这位爸爸，在迪士尼乐园，希望您不要沉醉于酒。而要沉醉于梦境才好啊”。
不要因为客人生气而改变态度这样回答后，几乎所有游客的反应都是“这位小哥真会说话”。同时也对迪士尼乐同不卖酒的做法表示理解。不过，只有一次，一位游客听到我的回答后勃然大怒：“你这家伙什么意思？！混账东西！”这次的经验教训让我认识到：在与客人交流时，要先察
言观色，再斟字酌句。不过，我从未想过要因此而改变我一直以来的待客态度。
如果因为一次失败就怀疑自己一直以来的信念，那么向客人提供的服务就会丧失自己的本色和风格了。
比如在电车上给老人让座。如果因为有了一次好心让座却被对方拒绝的经历，所以当再碰到需要让座的老人时，心里想“上次好心让座却被拒绝了，算了吧”，这样的话，难得的善举就会永远夭折。即便前几天被拒绝过，也应该这样想：“此一时彼一时，我还是要继续让座。”只有这样的态度，才能让“给老
人让座”这种美好的善举发扬下去。
服务也是一样，如果认为“做到这样的程度就可以了”或“上次失败过，所以这样是行不通的”的话，那等于是自己限制了自己的可能性，从而会导致一
事无成。
其实，虽然迪士尼乐园也像其他服务行业一样设有受理客人投诉的窗口，但对于投诉的基本处理方式却和普通企业有所不同。在迪士尼乐园，当窗口接到客人投诉后，会对被投诉的当事人进行调查询问：“对于让客人感到不快的行为，当时是以什么想法、什
么目的实施的？”然后再对投诉的客人进行应对。
当然，让客人感到不快是事实，对于这样的事实，自然应该先表示歉意。
而对于具体的投诉内容，相关负责人在对被投诉的员工进行调查询问时，只是以听取客观事实的态度进行，而不会对员工发火。
服务没有标准答案投诉产生后，迪士尼乐同方面会把包括被投诉员工当时的想法等“事实”认真反馈给投诉的客人。如
果该客人仍然无法理解或接受，那么从某种意义上说，这也是没办法的事。这便是迪士尼的思维方式。迪士尼服务的精髓在于“由人与人之间的交流自然而生
”，因此不存在标准的答案和结论。所以游客无论来多少次迪士尼乐园，都会感到有趣。原因就在于能获得各种各样的体验。
如果一个组织在每次接到投诉后，都要把被投诉的员工当犯人处置的话，想必没有员工会为了向客人提供“GiveHappiness”的服务而绞尽脑汁了。服务业的乐趣在于，一边想象客人因为自己所提供的服务而快乐的表情，一边思考各种新点子。迪士尼深知这个道理。
当然，如果赋予员工过多的权限，员工可能就会自以为是地把自己所想出来的服务方式强加给客人。
这样的风险的确存在。为了防止这种情况产生，迪士尼采用的方法就是在员工人职时开展理念培训和日常会议，以及让后辈现场学习前辈是如何把理念付诸于实践的“Brother(兄弟)制度”(详见后文)。得益于这样的培训体系，迪士尼的员工能够基于自身的自由畅想来思考各种给予客人愉悦体验的方法，同时又不会偏离迪士尼的方针。P46-49
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