创造的成本：创新者的得失权衡
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作者克里斯托弗·B.宾厄姆，罗里·M.麦克唐纳
出版社中国科学技术
ISBN9787523600580
出版时间2023-04
装帧精装
开本其他
定价69元
货号1202898250
上书时间2024-06-29
商品详情
- 品相描述：全新
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商品简介
本书介绍了创新企业和工作人员在创新的过程中会遇到的8个经典冲突，并从冲突是什么，冲突中需要权衡的一对要素、如何做好相关得失权衡以巧妙化解问题等方面详细分析了这8对冲突。本书能帮助读者了解创新过程中涉及得失的棘手问题，合理平衡创新中的各种要素，让创新计划更高效、有效。本书目标读者为想进行创新的管理者及相关工作人员，能帮助他们有效制订、实施创新计划，突破创新中的瓶颈，巧妙化解各种涉及利弊权衡的难题，帮助企业发展。
作者简介
雷切尔·劳斯（RachelLawes）博士，市场研究协会会员，商业符号学的最初创始人之一。她为联合利华、宝洁、卡夫等企业提供品牌和营销策略。
目录
目录
第一部分 确定路线
第一章 机会悖论：企业如何更有效地捕捉机会 / 003
第二章
平行游戏：为什么常规的竞争和战略规则不适用于新兴行业及产品类别 / 025
第二部分 指引行动
第三章
依赖还是忽略数据：如何通过选择性忽略数据实现突破性创新 / 043
第四章 利用群体：如何加速创新并应对不确定性 / 059
第五章 合理的启发式：领导者化繁为简的原则 / 075
第三部分 密切联系利益相关者
第六章 有效规划创新：先强调熟悉性，再强调新颖性 / 095
第七章 产品与用途：品牌建设过程中的冲突 / 107
第八章
重大改变：如何转变战略并让利益相关者接受新战略 / 129
第九章 总结：从不可能的权衡到富有成效的冲突 / 145
参考文献 / 165
内容摘要
本书介绍了创新企业和工作人员在创新的过程中会遇到的8个经典冲突，并从冲突是什么，冲突中需要权衡的一对要素、如何做好相关得失权衡以巧妙化解问题等方面详细分析了这8对冲突。本书能帮助读者了解创新过程中涉及得失的棘手问题，合理平衡创新中的各种要素，让创新计划更高效、有效。本书目标读者为想进行创新的管理者及相关工作人员，能帮助他们有效制订、实施创新计划，突破创新中的瓶颈，巧妙化解各种涉及利弊权衡的难题，帮助企业发展。
主编推荐
编辑推荐：1、深度挖掘小小符号中的巨大营销潜力符号学创始人之一雷切尔.劳斯博士教你快速提升营销魅力四大符号学知识板块，100+商业应用案例2、快速提升营销魅力的符号学设计巧思设计消费者曾经见过的场景：引发定向联想，自动引导消费使用特定颜色：引导消费者联想相关信息，被品牌概念吸引巧妙设计商品摆放形式和位置：让消费者购物更开心，更容易动心使用特定文化中的符号：引出文化风情，让消费者为异域风沉醉抓住特定消费群体特点：引发共鸣，精准收获消费者用体现品牌理念的符号设计店铺：营造独特购物体验，获得消费者芳心新颖的线上营销设计：巧妙运用多元符号，多渠道吸引消费者3、实用性、针对性、趣味性兼具的符号应用实例为什么符合流行高贵冷淡风的果酱店设计反而让消费者“敬而远之”？白墙上的一块黄砖如何体现了独特的荷兰文化？代表奢华的金色为何不再受消费者青睐？为什么不一样的字体设计能吸引不同的消费者群体？为什么消费会从只想买1件衣服扩大到一口气买了21件？如何利用独特的社区氛围吸引目标消费群体？
精彩内容
前言
本书主题是在动态环境中培育并引领创新，动态环境即充满新奇事物、资源约束和不确定性的领域。
在常规情况下，动态环境中的企业会因技术变革、全球竞争和行业颠覆而失去稳定性，超过90%的高潜能初创企业未能实现其预期目标，少数成熟企业能够充分恢复元气，并慢慢占据优势，只有极少数企业经过好几年才能产生高于平均水平的股东回报。幸存企业努力进行创新和增长，结果却有可能适得其反：事实证明企业不断犯错通常会耗费大量资金和时间，从而让竞争对手有机可乘。每年有成千上万的新产品问世，大概四分之三都以失败告终——而且这是依据实际发布的产品得出的比例。
根源是什么？是企业首席执行官和创新团队能力不足？是工程师和产品设计师缺乏创意？还是新兴市场和新技术太复杂、太不稳定，让人无法了解？
我们认为首要原因其实是传统领导方式不足以应付新情况，即很多创新者调动资源、设计可行商业模式以及发布新产品和新服务的方法不佳。
在动态环境中，企业需要持续调整和转变，但很少有领导者知道如何驾驭不稳定力量产生的冲突，他们只是尽力应对创新中最棘手的权衡问题。在错的时间采取错的行动，比干脆什么都不做还糟糕，成功创新太难捉摸和预测，以至于很多管理人员只是满足于不断提高经营效率，或者不断收购成功企业。
动态环境中的领导力到底是什么为什么成功的创新如此捉摸不定？最常见的解释和领导者自身的特征有关。史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）、奥普拉·温弗瑞（OprahWinfrey，美国著名主持人、企业家，因其脱口秀而著称）、杰夫·贝佐斯（JeffBezos）……这些卓越的企业家很显然同时具备智慧、毅力、灵活性、冒险精神以及企业家必备的其他能力，这固然罕见。但是这个解释说不通，实际上有研究已对这种解释的基本前提提出了质疑。哈佛商学院对初创企业的创始人和首席执行官的一项调查显示，领导者的个人特征和初创企业价值之间并没有显著联系。本项研究的主要研究人员汤姆·艾森曼（TomEisenmann）教授在报告中表示：“这些基本特征（指管理人员的性格）几乎没有起作用。”即便是公认的领导天才也有失败的时候，亚马逊拍卖平台（AmazonAuctions）一开始和易贝平台（eBay）竞争，但是没有吸引力，亚马逊公司随后推出的智能手机“火机”（FirePhone）也以惨败收场，即便是从不认输的埃隆·马斯克（ElonMusk，特斯拉首席执行官）也有很多“失败经历”，掘客公司（Digg，美国新闻网络企业）创始人凯文·罗斯（KevinRose）以及威沃克（WeWork，美国众创空间企业）创始人亚当·诺伊曼（AdamNeumann），像这种被媒体神化为有可能改变世界，但以失败告终的新一代创新者还有很多，而且对“卓越的领导者”的解释无法提供切实可行的建议。那大部分普通人该怎么办呢？
第二种被广泛认同的解释是，有些创业企业之所以能够取得成功，仅仅因为其拥有更多的资金或者擅长吸引资金的领导者。很明显，有风险投资支持的初创团队和大企业首席执行官通常根据这种最初的资源禀赋假设来制定战略，以便花更多钱来打败竞争对手。但现实是，拥有丰富的资源的企业并不一定会创新成功，实际上越来越多的研究证明，事实恰恰相反：即资源会制约企业的创新。
第三种解释令人沮丧：比起人的想法，成功的创新更取决于纯粹的运气和巧合。学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布[NassimNicholasTaleb,安皮里卡资本公司（EmpiricaCapital，对冲基金公司）创始人]提醒我们“别被偶然性骗了”。初创企业和企业创新活动的失败率均居高不下，似乎证明了“运气”一说，管理人员因此感慨“生不逢时”，哀叹“市场没准备好”接受其超前思想。出于这种思想，风险投资者同时投资10家企业，指望一笔巨额回报能够弥补其余9家企业的亏损。但这种办法并不可行，除非你是多面手，能够掌控潜力型初创企业的投资组合。如果你是企业家或者你唯一一家企业的创新负责人，你会怎么做？
第四种全新解释我们并不同意以上任何一种观点。乍一看，创新失败似乎证明了“问题太复杂，所以解释不清楚”这种理论，但我们认为真实情况是人们不够了解如何做动态环境中的成功领导者。
我们将通过本书精准确定并分析与领导者成效有关的关键过程——行动步骤和顺序，从而扩大探讨范围。为了尽可能透彻地了解企业如何在不同市场上捕捉机会以及随后成功和失败的模式，我们研究了初创企业、寻求扩张的年轻企业以及追求增长的成熟企业，深度采访了北美洲、南美洲、亚洲、非洲和欧洲的数百家企业，行业涉及金融科技、零售、数字游戏、无人机技术和医疗。
我们的信息来自众多企业部门，涵盖从基层管理人员到高级管理团队成员的各个层级的人员，如创始人、董事长、常务副总裁、首席执行官、首席创新官以及业务部门领导，采访对象包括企业家、企业创新者、市场分析师以及财经记者。
本项研究揭示的一些结果很意外：最有力的领导者倾向于采取相似的行为模式，这些模式通常与创新及企业建设的常规准则不同，我们认为它们代表一种有效的新知识体系，可以帮助领导者避免动态环境中可预见和不可预见的陷阱，从而制定更成功的发展路径。
从证据到理论：了解成功的领导者复杂事物也可以系统化，哪怕是动态环境中的领导力。但即便我们汇集无数证据，证据本身也不会产生领导者需要并且想要的一致性和方向。要了解一件事物，最终需要了解哪个是因，哪个是果以及为什么这个因会导致这个果。
实践者通常对理论没什么耐心，认为理论太抽象、可行性差，因此他们多仅依靠数据。但是我们始终得依赖理论。谷歌地图真的能带我到达目的地吗？我们每天进行各种日常预测和推理，所依赖的心智模式就是因果一致性理论。领导者也通过心智模式做出决策并制定战略，这些心智模式可以预测按照哪种次序完成哪种步骤能够实现其愿景。实际上，如果领导者未能意识到自己在依靠未经检验的理论，而且未能质疑相应的心智模式，那么他们采用的心智模式和所处的时间、环境可能都不合适。
为确保领导者理解并且相信本书提出的理论，我们以更好的做法提出了新理论——在研究中采用多案例归纳法，即对比不同企业的事例推论出新观点，感兴趣的读者可以在前言最后一节中进一步去了解。这种方法与医学科学家、法官、物理学家以及以依靠证据的其他职业人员为了从一系列证据中得出因果关系结论所采用的方法类似。多案例归纳法能够帮助我们根据精选案例研究结果建立理论，反过来解释现实世界中特定事情发生的过程和原因。每个案例都代表其自身的一种实验，在某种意义上可以和其他案例比较和对照。通过多案例分析得出的模式，我们形成一些论点，并提出一些新理论，最终全面介绍如何有效地引领创新。
我们的方法要求谨慎对待案例抽样，有时我们选择极型案例，即起点相似但是从不同路径实现结果的案例。例如，为了形成第二章中提出的观点，我们研究了5个企业——其中2个表现很好，2个表现很差，1个表现尚可——从而形成一种关于在新市场中引领商业模式创新的理论。第八章中的理论基于“竞赛案例”——企业的起点和情况相似，例如创始人的背景和资金情况相似，但是以不同节奏通过彻底的战略转变实现了相同结果。这种谨慎选择案例的过程，能让我们避免以结果为导向的过程和行为。多案例归纳法还能使我们结合先前研究的相关资料提出规范性观点。我们不仅描述发生了什么，还尝试说明原因，从而说明为什么领导者在类似情况下采取类似行动时，预期会产生相同的结果。
接下来本书所讲的理论和方法很好理解、易于执行。管理学的目的应该是帮助企业中的人改善其行为。在本书中，我们考虑到有各种类型的领导者，因此本书适合负责掌控企业成长、创新和变革的任何人阅读。因此本书的观点针对在企业创立早期，在一切都不明朗的情况下引领企业的团队，带头实施新计划并且受资源约束的富于创新精神的员工以及大胆着手实施转变战略的企业管理人员。
本书将向读者介绍一套战略，它总结自不同行业、不同背景的各类企业创新领导者的实际经验，其中有些战略要求进行自我审查，严格反思自己的“想当然”、思维习惯和思维过程，有些基于部分拓荒者的市场经验——有的人一开始是对的，但是后来却搞错了；有的人尽管有丰富的经验、高涨的热情，既精明又坚决，并且想法很好，但是误入陷阱或者犯了错误。从他们身上，我们可以学到很多东西。
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