欣赏式探询助你实现高效对话
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作者（美）杰奎琳·斯塔夫罗斯（Jackie Stavros） 切丽·托雷斯（ Cheri Torres）著
出版社华夏出版社
ISBN9787508092447
出版时间2021-09
装帧平装
开本其他
定价79元
货号1202502746
上书时间2024-06-15
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
杰奎琳？斯塔夫罗斯（JackieStavros）美国密歇根州南菲尔德市罗伦斯科技大学管理学院教授，曾获得总统研究奖。繁荣成长领导学院（FlourishingLeadershipInstitute）的资深欣赏式探询策略师，库珀里德欣赏式探询中心和陶斯学院的欣赏式探询顾问协会成员。
因创立SOAR而闻名国际。（SOAR是一种针对关键思维、计划和领导的正向方法，注重长处、机会和志向，从而带来关键对话）。她围绕领导发展与变革的欣赏式探询、SOAR和正向方法进行主题演讲，在25个国家进行研究和工作。与人合著多本书籍和文章，包括：《欣赏式探询手册：领导力变革》（AppreciativeInquiryHandbook:ForLeadershipofChange）；《动态人际关系：在日常生活中释放欣赏式探询的力量》（DynamicRelationships:UnleashingthePowerofAppreciativeInquiryinDailyLiving）；《SOAR手册：建立基于长处的战略》（ThinBookofSOAR:BuildingStrengths-BasedStrategy）。
切丽？托雷斯教育心理学博士，拥有MBA学位、超个人心理学硕士学位、文化转型工具/巴雷特价值中心2级认证以及螺旋动力整合理论II级认证。
2009年，创立设计协作（CollaborativebyDesign），致力与客户和其他咨询团体围绕正向变革进行合作。她目前是众多团体的创始合伙人或者合作者，包括下一部电影组织、创新伙伴国际（InnovationPartnersInternational）、陶斯学院、欣赏式探询中心。
撰写了众多书籍和文章，包括《欣赏式促进者：加速学习实践》（TheAppreciativeFacilitator:AcceleratedLearningPractices）和《动态人际关系：在日常生活中释放欣赏式探询的力量》（DynamicRelationships:UnleashingthePowerofAppreciativeInquiryinDailyLiving）。合著了最新版《欣赏式探询发展》（AdvancesinAppreciativeInquiry）中的一章以及《欣赏式教育》（AppreciativeEducation）中的一章。
目录
前言001
引言001
第一章？切换对话001
第二章？你在进行什么样的对话019
第三章？两种简单的欣赏式实践045
第四章？是什么驱动你的对话071
第五章？推广精彩的对话101
第六章？这不是魔法，是科学133
第七章？无所不在的对话151
注释173
致谢193
大卫？L. 库珀里德欣赏式探询中心201
作者简介205
内容摘要
1．建构主义原则：→我们所相信的事实，是通过对话获得信息并发展出来的。
2．同步原则：→随着我们说出话语，我们的思想、身体和情绪都在一瞬间做出了反应。
3．诗意原则：→对于任何人、任何情景或任何组织，不存在唯一的真理；真理取决于感知和关注焦点。
4．预期原则：→无论我们期待什么，都有可能实现。我们的预期会告诉我们寻找什么、看到什么、听到什么。
5．正向原则：→我们的问题启发意象，意象促成行动。
精彩内容
艾莉莎?帕特尔在美国新英格兰地区一家业务蒸蒸日上的医疗中心担任高级管理人员，她对桌上这份不尽如人意的患者满意度报告感到惊讶。当她看到这份报告具体来自哪家医院时，她的惊讶变成了理解。那家医院的院长最近刚刚辞职，因为她对新的领导模式感到失望，并且拒绝做出改变。艾莉莎在雇用新的院长之前暂时代管这家医院。
她把患者满意度报告的副本发送给医院的护士长们，同时在邮件中告诉她们下一次管理层会议安排在一周后：“请注意。我想要了解工作人员对于患者满意度的报告做出了怎样的贡献。我已经准备好与大家分享你们在这一周中看到的最佳实践。”护士长们收到这封邮件后都感到十分困惑，甚至有人回信问艾莉莎是否搞错了。“没错，”她回答说，“请找一找答案就在于对话。
做得好的地方，下周请你们带来最好的故事。”相对于护士长们熟悉的老做法，这是个巨大的改变，令她们议论纷纷。前任院长经常训斥他们，总想搞明白是谁犯了错误，同时要求她们做得更好，诸如此类。她们很高兴看到她离职！
艾莉莎与护士长们会面时，她先感谢团队为患者提供了优质的护理和服务，然后请她们讲出那些关于最佳实践的故事。每个人都分享了一个最佳的护理实例，大家一起分析故事中的长处和可复制的实践。她们发现了一些独特的做法，其中大部分完全符合提升患者满意度的主题。护士们对于这些理念激动不已。“这是个好办法，可以解决我们的问题，艾莉莎，”有个人说，“我都数不清我们针对这个问题开了多少次会，结果什么都没能改变。这样做非常有效。我就知道只要跟你开一次会，情况就会好转！”会议结束后，她们决心分享和实施那些最佳理念。她们一想到未来的可能性就感到精神振奋！
工作人员离开后，艾莉莎露出自信的笑容，回忆起过去一年中发生的变化。她还记得引入新的领导模式之前，在这家医疗中心工作是什么样的。3年后，他们服务的患者稳步增长，而这种增长对员工的表现产生了很多负面影响，这一点在季度报告中体现得很明显。患者满意度一直在下降。员工敬业度的降低表现在旷工次数上升和员工留任率降低，对于所有人来说，这些都使情况雪上加霜。除此之外，患者“流动情况”未达到最优，这意味着医疗中心缺少床位，无法为需求最迫切的患者提供服务。
所有这一切都对最终的利润和员工士气产生了负面影响。每个人都感到劳累过度、压力太大。艾莉莎知道员工们一直努力提供高质量的护理服务，但医疗中心的发展给员工带来了很大的压力，导致员工性情急躁、缺乏同情心、为患者服务的时间有限，使员工和管理层之间关系紧张。
艾莉莎并非一直都是这种肯定式的领导者。她对服务质量负责，依靠员工绩效的季度报告了解情况。员工绩效数据上升时，她用不着担心；这让她有机会重点关注其他方面的职责。她会把报告发送给护士长们，但她以前从来不会费心感谢她们。她认为获得好评报告是理所当然的。员工绩效数据开始下降时，那就完全是另一回事了。她全神贯注地研究这些报告。她面对面与护士长们交谈，语气尖锐：“这些报告无法令人满意。每季度要么保持原样，要么更糟。显然你们没有做出任何改进！”护士长们会为这种情况辩解。她们会说：“我们已经做出了改变，但我们缺少工作人员，员工们不肯来上班，这样我们什么也做不了。有些员工为了顶上别人的岗位已经开始两班倒工作！”“我不想听借口，我只要结果。”她严厉地说。“我们已经尽了最大的努力。”一名护士长顶了回去。“好吧，你们必须表现得更好！”艾莉莎结束了对话。
护士长们离开时总是士气低落，对于怎样解决这个问题毫无头绪。在那段时间里，艾莉莎的压力越来越大，不满情绪越来越强，面对同事时几乎无法隐藏挫败感。压力也开始影响她的家庭和业余生活。她变得脾气暴躁、消极，经常挑剔她的孩子和丈夫。她作为管理者、配偶和母亲的口碑急转直下，她变成了自己完全不想成为的那种人。她意识到，如果想要改变这一切，她必须做点什么。于是她开始在网上搜索。一个即将开办的研讨会引起了她的兴趣，内容与欣赏式探询相关，针对任何层面（个人、组织和社区）基于长处的变革提供工具和策略。1一个标题引起了她的注意：全球最好的医院：一起挖掘员工长处成就员工卓越绩效她继续读下去：“如果我们的行动做不到灵活、高速、团结，就会错过机会、造成亏损。”这些话仿佛是写给她的。她知道，在医院里，灵活和高速是个生死攸关的问题，而亏损会导致财务决策对服务质量产生负面影响。最终说服她参加这个研讨会的是大卫?库珀里德的一句话：“我们的最佳变革发生在我们最强大、最正向的时候，而不是在我们感觉最弱小、最负面、最无助的时候。”2她意识到自己变得负面了，把注意力集中在了每个人的弱点上，包括她自己的弱点。现在所有人都觉得无力扭转局面。于是她点击了研讨会的注册按钮。
在网上培训过程中，她了解到欣赏式探询的实践方法和原理。到了那一周中间几天，她意识到其实她自己也对医疗中心的问题产生了负面影响。她寸步不让地与员工们争执，没有提出任何问题，也没有帮忙寻找解决方案。她发誓等她回去工作时，她要成为解决问题的一员。
她所做的第一件事就是为下一次对话建立正向框架：越来越多的患者对我们的服务感到非常满意。然后她采取了一种好奇的态度，她想知道是否有患者对服务感到非常满意。如果有的话，为什么？他们会讲述怎样的故事？为他们服务的工作人员做的什么事情发挥了作用？当她在下一次员工会议上提出了这些问题后，她注意到对话发生了明显变化，产生了更正向的结果。这种做法如此简单有效，令艾莉莎对它肃然起敬。证据就在报告中：下一季度的服务质量有所提升！
一年后，在她的建议下，高级领导层、管理层、很多护理人员以及一小部分医生组织了一系列欣赏式探询研讨会，他们仅仅通过改变对话就能扭转风气。艾莉莎思考自己最近和员工的对话，发现他们秉持欣赏的态度，以探询为基础，关注他们做得好的方面以及对所有人来说都很重要的事情：用心进行最佳护理、患者的康复以及一个所有人都能茁壮成长的地方。
她也意识到自己关注的焦点发生了变化。她不再把员工本身视为问题，而是把他们的行为视为一些可能性。她和他们之间的对话与一年前大相径庭。这些对话属于值得进行的对话，取得的成果令整个医疗中心发生了正向变革。
例如，急诊室工作人员邀请门诊和紧急护理中心的医护们一起进行富有成效的对话，重点关注怎样让人们仅在需要时使用急诊服务。他们在地图上标出整个城市中提供门诊护理服务的机构的专长。他们提出各种问题来启发可能性和新的思考方式，考虑怎样一起合作帮助潜在患者选择合适的护理地点。这些问题包括：怎样才能让每一位市民了解在工作时间和下班后去哪里可获得快捷可靠的护理服务？我们怎样确保交通系统可以把患者转移到他们需要去的地方？最终成果是一个名为“适当护理、适当地点”的计划，该计划可帮助患者实时了解有医疗需求时去哪里、怎么去。工作人员们一起开发出一个系统，在适当的地点提供适当的医疗服务。这意味着急诊室团队可以为真正需要急救的患者服务，也意味着减轻了急诊室的混乱和拥挤。
艾莉莎和大部分工作人员发现，基于欣赏式探询的对话会促进人们发挥有成效、有意义的作用。这些对话会产生杰出的成果。医疗中心的大部分工作人员已经形成了一种齐心协力、彼此承诺的默契，因为他们会有意识地进行这种类型的对话。他们会习惯性地思考改进护理的创新方式，始终把患者以及彼此放在他们所做的一切事情的中心位置。结果是显而易见的：工作环境发生了明显变化。这种正向氛围使医疗中心变成了员工们乐于工作的地方，员工留任率上升，旷工率下降。即使在患者数量很多的时候，员工们也得到了患者很高的评价，这反映了员工们有着出色的表现和追求卓越的态度。
对艾莉莎来说，这些正向变革就像她之前的沮丧一样，也影响了她的家庭和个人生活。艾莉莎发现自己在家里发起了更多基于欣赏式探询的对话，她的伴侣和孩子对此感到很开心。她发现就像在医疗中心一样，欣赏式探询完全适用于家庭和社区服务工作。
人际关系就在于对话。
理解怎样通过欣赏和探询改善人际关系以及提升工作效率和表现，这是艾莉莎的整个团队学到的一课。我们的下一个故事是关于一家陷入困境的银行的，你会看到卡迈尔?阿玛里和玛丽?韦林顿在领导工作中充分理解并实践了欣赏式探询。卡迈尔和玛丽曾多次接管破产的银行，并使之扭亏为盈。他们取得成功的部分原因在于，他们能够进行基于欣赏式探询的对话。即使接管社区一号银行的过程未能完全按照他们的期待发展，这些出色的对话仍然对那家银行的员工和客户产生了很大影响。
社区一号银行愿意接纳第一次开立支票账户的小企业主、首次购房者和青少年。社区一号银行位于底特律郊区，其目标从来不仅仅是赚钱。作为最早的银行所有者，其目标是在舒适的环境中为其邻居和朋友提供优质服务。早期，这家银行曾经干得很棒，但时代已经变了，这家银行已在财务困境中挣扎了一段时间。一天早上，银行所有者召集员工，告诉他们，银行已经被卖掉了。
这个消息使员工们大为震惊，因为此前他们对于银行的财务问题一无所知。银行所有权发生变化时，伊丽莎白?兰德尔已经在这家银行工作了38年。她与她的客户保持着长久的关系，而不仅仅是存款和取款往来。对伊丽莎白来说，她的客户就像家人一样。她对这个消息的回应是尖锐地宣称：“我不会为那些大银行工作。它们根本不关心员工或客户。它们只关心利润！”银行转手时，以前的所有者们介绍，卡迈尔和玛丽是经验丰富的银行家，曾经多次帮助陷入困境的银行扭亏为盈。“我无法向你们这些员工保证情况会一帆风顺，”卡迈尔告诉全体员工，“但我可以告诉你们，如果我们作为一个团队一起努力，我们可以拯救社区一号银行，并将这家银行多年以来建立的传统延续下去。我希望与你们坦诚相待。”卡迈尔继续说：“鉴于银行的财务问题，我们将研究一下人员配备、加班时间以及经营方针和程序。为了让银行生存下去，我们需要根据预算削减成本、实现收入目标，只有这样我们才有经济能力关照你们以及我们的客户。这意味着每个人都必须少花钱多办事。”“我就知道，”伊丽莎白想，“他们要摧毁我们在这里努力创造的一切。”卡迈尔和玛丽单独会见每一位员工。轮到伊丽莎白时，她做好了最糟的打算。但这次会面与她想象中的完全不同。没有紧闭的门，没有员工被解雇。这次会面的开头令伊丽莎白感到猝不及防。
“非常感谢你来跟我们对话，伊丽莎白。”玛丽跟她打招呼，“我和卡迈尔很高兴见到你。我们知道你在这家银行工作的历史最长，没有人比你更了解这个地方。我们希望你能与我们分享你的最佳体验，社区一号银行如此出色靠的是什么？我们也想知道：是什么赋予了这家银行和社区生命？”卡迈尔和玛丽看见伊丽莎白呆若木鸡的表情后露出安抚的微笑。伊丽莎白结结巴巴地说：“你想知道这家银行如此出色靠的是什么？但我以为我们正在亏损！”“这家银行正在亏损没错，”卡迈尔说，“我们确实需要做出变革，但我们不想改变客户喜欢这家银行的地方。我们想知道你和其他团队成员之前是怎么做的，可以让这个社区成为银行的忠诚客户。我们需要你的经验和知识。伊丽莎白，我们希望你能跟我们合作，让这家银行扭亏为盈。”“当然。”伊丽莎白表示同意。她对对话的主题感到惊讶。接下来的一个小时，卡迈尔和玛丽向伊丽莎白抛出一大堆问题：“你最喜欢你工作中的哪一点？你希望银行怎样为客户提供最佳服务？”伊丽莎白发现自己被这些陌生人的磁场能量所吸引。她给他们讲了这些年来发生的有趣的故事，他们都被逗笑了。在他们的正向问题和这些故事的间隙中，伊丽莎白开始记起她为什么热爱这份工作。伊丽莎白也发现自己希望与卡迈尔和玛丽合作，尽她所能帮助这家银行取得成功。
在接下来的18个月里，新的管理层与员工们一起工作，确保所有人都了解银行的财务状况以及他们做出的改变会怎样影响银行的生存能力。当然，并非所有的互动都毫无问题，也出现了一些艰难的对话。有一次，卡迈尔请伊丽莎白和另一位客户经理拉姆到他的办公室来。
“伊丽莎白和拉姆，”他开口说道，“请进，坐吧。有几个问题需要我们一起处理。你们也知道，我们上个月一直在研究时间管理和新账户。伊丽莎白，你开设新账户花费的时间还是太长，而拉姆，你没开多少账户。”伊丽莎白和拉姆都感到一阵尴尬，但这种感觉很快就消失了，因为卡迈尔没有责备他们，而是继续往下说。他没有把注意力放在他们做错了什么上，而是承认他们的长处，让他们一起合作。“伊丽莎白，你每月开设的账户最多。拉姆，你开户比任何人都快。你们是否愿意一起合作，结合你们两人的专长为银行设计一个快速有效的开户流程？”这促使拉姆和伊丽莎白之间进行了一次出色的对话。他们集中两个人的长处和知识，制订开设账户的可复制流程。伊丽莎白学到了一些实用的计算机快捷方式，拉姆学到了怎样吸引客户，同时请客户详细了解可从中受益的银行账户。当他们把这个流程介绍给卡迈尔时，他们的设计给他留下了深刻的印象。他请他们为其他员工介绍这个流程，一起使用新流程加快工作速度。
卡迈尔的领导风格问题转变成了机会，为银行里的所有人提供了改进的机会，为较高层员工提供了加强领导能力的机会。伊丽莎白认识到，卡迈尔和玛丽是真正把员工和银行双方的最高利益放在了心上。他们欣赏、开放、协作的管理风格把伊丽莎白从怀疑论者变成了啦啦队队长。
现在，这家银行一切进展顺利。虽然银行并未完全摆脱亏损，但他们越来越接近这个目标。随后，2008年的经济大衰退来袭。让情况变得更糟的是，底特律市及其周边社区受到汽车行业引发的问题的严重打击，而这是当地经济的命脉。这场风暴对银行产生负面影响，银行几乎一夜之间从“正走在复苏的道路上”变成了“从经济角度来看不可行”。
卡迈尔和玛丽召集团队，宣布永久性关闭这家银行。伊丽莎白和她的同事都很失望，但并不感到吃惊，因为他们了解这场经济危机。虽然银行倒闭了，但卡迈尔和玛丽创造了近乎奇迹的结果：全体员工没有因为银行倒闭产生激烈反应，而是团结起来集中力量，在关闭银行的同时快速高效地处理客户问题。本来可能很糟糕的情况最终取得了成功。每一位顾客都得到了对他们最有利的建议，每个账户都被重新安排到其他银行，每个想找工作的员工都得到了帮助和培训，确保有机会找到另一份工作，即使是在竞争对手银行。
这两个故事说明了欣赏式探询的力量，显示了欣赏式探询可以帮助团队和组织变得更优秀。欣赏式探询对话是值得进行的，因为它会使人们焕发活力、巩固人际关系、发挥创造力、推动组织快速发展。这种对话可以把一个陷入绝望的工作场所转变为一个幸福和创新的地方。即使面对无法预料的不幸，这种对话也能开辟出通往可能性和创新的道路。像艾莉莎、卡迈尔和玛丽这样的领导者善于促进这种类型的对话。他们知道怎样促使员工发挥最佳水平，激励员工更敬业和做出承诺以及应用两种简单的欣赏式实践激发创造力和创新。
根据我们25年来应用欣赏式探询为客户进行指导合作的经验，我们亲身体验到正向架构一个情境并提出生成性问题的力量。欣赏式探询让人们可以应用对话促进人们发挥有成效、有意义的作用。本书中提供的资料反映了我们与家庭、组织、客户和社区一起应用欣赏式探询的研究和实践。虽然有些人名和组织使用了化名，但本书中的故事都是基于真人真事。他们的亲身经历所提供的信息可以帮助你应用两种简单的实践处理最具挑战性的情况。本书中提供的观点和工具也会帮助你推动值得进行的对话。
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