企业自驱动系统：机制驱动团队自运营的奥秘
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作者包启宏
出版社工商联
ISBN9787515833958
出版时间2022-07
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开本其他
定价68元
货号1202706388
上书时间2024-06-11
商品详情
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商品简介
底薪如何设计？考核如何设计？提成如何设计？
如何导入超额日分红、月分红、年分红？
如何导入PK对赌机制？
如何利用期权、期物、期股机制？
如何通过积分机制全面引爆团队？
如何设计晋升机制？
如何设计内部创业
一站式解决团队激励问题
作者简介
包启宏三度集团联合创始人华夏大爱投资公司董事长华夏大爱慈善基金发起人孙楠-重塑未来专项基金荣誉顾问拥有18年股权机制专业研究、实操经验，多次受北大、清华、上海交大、浙大等高校之邀担任EMBA、EDP、总裁班客座导师研究方向：商业激励机制、股权激励、股权合伙、股权投资融资主要课程：“机制方案”“商业机制学”“股权赢天下”“股权激励方案”“中国式股权”出版图书：《中国式股权》《股权为王》
目录
开篇 传统激励系统与自驱动系统的差别
一、传统激励系统的四大死穴 / 2
只重业绩目标 / 2
分钱万能论 / 5
只关注员工利益账户 / 7
严格绩效考核 / 9
二、拉开个人和组织成绩差别的底层公式 / 13
业绩 = 能力 × 行动力 / 13
成果 = 能力 × 行动力 / 17
想要行动力，先解决人性的三大症结 / 20
三、自驱动系统，决定个人及组织行动力的三大核心因素 / 25
动力系统 / 25
逼力系统 / 27
愿力系统 / 29
华为是如何管理团队的 / 31
阿里是如何管理团队的 / 35
四、历史上的激励系统 / 38
岳飞是如何管理岳家军的 / 38
戚继光是如何管理戚家军的 / 41
曾国藩是如何管理湘军的 / 43
第一篇 动力系统
五、利益账户 / 48
底薪 + 提成——通过动力和逼力解决问题 / 48
考核——考核是工具，激励是目标 / 53
分红——从仪式感中激发员工“成就感” / 56
pk 对赌——如何用 PK 对赌彻底引爆团队 / 60
期股、虚拟股、实股——用未来利益激励骨干 / 63
六、前途账户 / 68
晋升机制——让员工从差距中找动力 / 68
学习机制——利益之外的个人成长 / 71
创业机制——辅助员工成为创业队友 / 74
七、情感账户 / 79
温暖机制——信任和授权，不怕员工犯错 / 79
荣誉机制——把员工当队友，不能当家人 / 81
感动——员工第一，客户第二 / 84
倾听和认同——员工心声讲的越多，情绪越少 / 86
第二篇 愿力系统
八、老板愿力 / 90
成就客户——先赢得客户，再考虑赚钱 / 90
成就员工——给别人一个追随你的理由 / 91
成就自己——老板的根基是梦想、信念和格局 / 94
敬天爱人——无我利他的企业家精神 / 96
管理情绪——喜怒不形于色 / 98
学无止境——做学习型的管理者 / 101
九、系统愿力 / 104
企业文化——凝聚人心的核心 / 104
共同目标——让公司利润大幅提升 / 106
知行合一——用结果说话 / 109
制度执行——要赏罚分明 / 111
战略规划——科学分解目标任务 / 116
维稳发展——锁定核心人才不流失 / 118
十、员工愿力 / 122
生理维度——不要把员工当机器 / 122
心理维度——让工作产生喜悦感 / 124
用人维度——培养高手不培养全能 / 126
权力维度——既授权又信任 / 130
梦想维度——让员工有归属感 / 132
赋能维度——尊重是最好的激励 / 135
第三篇 逼力系统
十一、考核机制 / 140
向钱看——薪酬激励最实在 / 140
定结果——考评要及时，兑现要迅速 / 142
危机感——积极引导促进良性竞争 / 145
淘汰制——末位淘汰激发员工潜力 / 147
优者胜——晋升激励劳有所得 / 151
激将法——巧用好胜心点燃员工斗志 / 154
十二、PK 机制 / 156
团队为什么要 PK / 156
PK 机制的运用 / 159
PK 方式都有哪些 / 164
PK 操作步骤和注意事项 / 168
十三、对赌机制 / 172
什么是对赌机制 / 172
对赌机制的运用 / 176
对赌机制，赌的是人性 / 179
附录 / 183
内容摘要
底薪如何设计？考核如何设计？提成如何设计？
如何导入超额日分红、月分红、年分红？
如何导入PK对赌机制？
如何利用期权、期物、期股机制？
如何通过积分机制全面引爆团队？
如何设计晋升机制？
如何设计内部创业一站式解决团队激励问题
主编推荐底薪如何设计？考核如何设计？提成如何设计？
如何导入超额日分红、月分红、年分红？
如何导入PK对赌机制？
如何利用期权、期物、期股机制？
如何通过积分机制全面引爆团队？
如何设计晋升机制？
如何设计内部创业
一站式解决团队激励问题
【内容简介】
精彩内容
只重业绩目标在我的培训课上，我经常向企业老板们问这样一个问题：“办企业是为了什么？ ”多数老板在面对这个问题时都会不假思索地回答：“为了盈利，为了赚钱，为了把企业做大做强。”这个回答在企业管理者眼里看来没有任何毛病。
在多数老板的眼中，企业的目标无非是两个方面的内容：一是如何做大做强，然后超过竞争对手，扩大企业业务在市场中的占有率；二是实现利润最大化，收益最大化。企业业务这样的认知和思维尽管使得企业领导者关注的重点对外放在了顾客身上，让顾客满意了，对内关注了业绩，让业绩蒸蒸日上了，然而同时却忽略了最重要的东西，那就是没有关注员工是否满意。要知道，任何利润和业绩都来自企业的整个团队，而不是某一个人，如果企业只重业绩目标，而不关心员工真正的需求，往
开篇传统激励系统与自驱动系统的差别往会出现“连自己的员工都服务不好，如何服务好客户？ ”这样的尴尬局面。
员工作为企业的被雇佣者，他们在进入企业的那天起也有自己的目标：首先就是干的活让自己舒心，挣的薪水让自己满意；然后就是跟着组织实现自我成长；最后是与企业一同展望未来，实现自我价值。
而传统激励系统之所以无法撬动员工的自主积极性和激情，原因就在于老板太注重业绩目标和公司的盈利目标，而没有注重员工的目标。
常言说得好，没有人会为了别人的目标而全力以赴。如果企业经营者的目标只盯着业绩，对员工的目标不管不顾，单方面希望员工自发自主地去为了老板的目标而全力以赴，这是违背人性的。
任正非说过，华为之所以发展得好，主要是因为钱分的好，华为认识到之所以有越来越多的人愿意加入这个企业，其中的一个因素是为了多挣钱，这是人的本性。所以，华为在激励每一个为之奋斗的人时，都承认这个本性。人的本性中都有自私等负面因素，所以激励的前提是要控制和减少这些负面的本性，不让堡垒从内部被攻破。所以，承认人的本性、激发人的本性积极一面、控制人的本性消极的一面这样的三位一体，在华为便是建立了“以奋斗者为本”的激励机制。
所以，传统的激励系统定目标时是先定业绩目标，而不是收入目标和员工的具体目标。没有人愿意成为一个朝九晚五领薪水的机器人，每个人的内心都有自己的真实需求，都希望找到存在的意义，能够影响他人和实现自我价值。只有让员工看到工作的意义，找到属于自己的目标，他们才会更投入，更具创新性，做事情才会更积极更高效。
企业自驱动系统 :机制驱动团队自运营的奥秘如果企业领导和管理层帮助员工理解目标的真正意义就是让他们高效的工作，那为什么传统的激励方式在这点上却总是失效呢？那么多员工的士气依然得不到鼓舞呢？原因不仅在于管理者理解的目标和员工理解的目标不在一个频道上，还在于领导将目标灌输给他人是一件非常困难的事情。传播目标不是激励性的谈话，也不是鸡汤式的宣扬使命，越是夸大或打了鸡血的喊口号，往往显得不真诚，员工更不会买账。
如果领导利用一些行政的手段，利用权力性的影响，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，那么下属在口头和表面上接受了，但在心理和行为上则是抗拒的，即我可以接受，但是否能够完成这个目标就要另当别论，所以才会出现无论制定什么样的激励机制，最后都归于失效。
“目标”是一个宏大的词语。定目标是每家企业都会做的事情，但如 何定目标才是需要不断学习和提升的事情。具体来说，需要让员工觉得这个目标不仅仅是老板预想的业绩，也是自己和整个公司的梦想，这样大家才会为了梦想去拼搏，才能产生真正的情怀和动力，从而转化为实实在在的生产力。如果企业管理者能够牢记这一点，并采取个性化、真实性且可持续的方法，才会取得成功。
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