共识决策：用对话建立共识，获取支持度和执行力
全新正版 极速发货
￥ 22.49 4.5折 ￥ 49.8 全新
库存37件
广东广州
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者[美]拉里·德雷斯勒（LarryDressler）著,张树金 译
出版社华夏出版社
ISBN9787508082639
出版时间2021-09
装帧平装
开本32开
定价49.8元
货号1202502748
上书时间2024-06-10
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
作者简介
作者简介拉里？德雷斯勒(LarryDressler)“温和的突破性对话推动者”，善于用独特的提问技巧和推动合作的才能协助人们有效工作。
蓝翼咨询公司（BlueWingConsulting）创始人，曾服务过众多组织，包括日产汽车、南加州大学医院、星巴克、华盛顿州生态部、儿童艾滋病基金会、美国联邦保护服务公司和思科系统公司等。
30年来，致力于为组织设计和引导能够激发人们新的见解与行动的对话和学习体验。
目录
英文版推荐序 001
英文版自序 001
中文版推荐序：给选择“ 共识决策”领导者的一本好书 001
译者序 001
引言 决策的新规则 001
第1 章 认识共识决策 001
共识决策的定义 003
共识决策背后的信念 005
合作寻找解决方案 005
将分歧视作积极的力量 006
每个声音都很重要 006
符合团体利益的决定 007
选择正确的决策方式 008
共识决策的替代方式 010
一致表决 010
多数票表决 011
妥协 012
领导或专家决策 013
共识决策 015
关于共识决策的常见误解 016
共识决策太费时间 016
解决方案会有所妥协 017
个人企图绑架决策过程 017
管理者会失去个人威信 018
“共同所有权”将导致无人担责 019
共识决策的真实案例 019
第2 章 准备共识决策会 023
确定是否采用共识决策 026
决定谁参与决策 029
团队领导 029
决策统筹人 030
决策人 030
顾问 030
观察员 031
候补人 031
邀请专业引导者 031
明确决策小组的职责和权限 035
训练决策小组成员 038
制定会议议程 040
收集相关信息 044
澄清问题 044
确定对当前的影响 045
确定对未来的影响 045
描述理想的结果 045
确定初步的可选方案 046
正确地开启会议 046
第3 章 共识决策的基本步骤 051
第一步：定义问题 053
第二步：制定标准 055
第三步：创建提案 057
起草初始提案 057
建立对提案的责任感 058
提出澄清性的问题 058
第四步：测试共识 059
第五步：达成共识 061
正式达成共识决议 062
当决策小组未能达成共识时 063
第4 章 处理共识决策中的分歧 067
使用共识决策卡 069
伴随分歧迭代的共识决策过程 070
持绿卡者 072
持黄卡者 072
持红卡者 073
表达和消除合理的顾虑 074
处理反对意见或“阻止” 077
合理的反对 077
非合理的反对（阻挠） 079
第5 章 破坏共识决策的陷阱 083
缺席重要会议的参会者 085
预防/ 干预的方法 086
哗众取宠的参会者 087
预防/ 干预的方法 087006 007
阻挠 089
预防/ 干预的方法 089
用强迫战术向成员施压 091
预防/ 干预的方法 092
团体感到疲惫或受挫 093
预防/ 干预的方法 093
沉默的参与者 094
预防/ 干预的方法 095
第6 章 开好共识决策会的10 个技巧 097
设定明确的参与原则 099
利用“团体记忆” 101
区分必需标准与理想标准 102
使用沉默与停顿 103
分“小小组”完成任务 104
鱼缸对话 105
排序发言 106
暂停休息 107
合理地使用技术 108
评估会议 110
第7 章 迈向高承诺的决策 113
共识决策的本质 117
恩师们的教诲 118
个人的使命与价值观 120
资源指南 125
关于作者 129
关于译者 131
内容摘要
本书将为你详细介绍：什么是真正的共识决策筹备共识决策会需要哪些准备完成共识决策有哪些基本步骤如何处理共识决策中产生的分歧阻碍共识决策实现有哪些陷阱要避免提升共识决策能力的10个技巧如何实现高承诺的决策
精彩内容
识决策如何用共识决策的方式解决去哪里就餐的问题呢？以下是一种可能的情形：4位朋友说他们喜欢吃泰餐。我们讨论了他们的这一喜好，发现他们喜欢吃辣和咖喱。但我的妻子琳达对花生严重过敏，而泰餐中通常会有很多花生。这对我们来说太冒险了。有人提议去吃韩国烧烤，但梅丽莎不同意这个想法。我们问她拒绝的原因。她说自己是素食主义者。最后，吉姆推荐大家去镇上新开的一家印度素食餐厅。这个建议既满足了爱吃辣和咖喱的朋友的需求，也消除了琳达和梅丽莎的顾虑。
优点：共识决策通常能带来高承诺和快速的执行，因为它预先考虑了可能的严重阻碍，而且所有利益相关者都参与了决策过程。
缺点：共识决策可能需要很长的时间，特别是当有人固执地坚持某个观点或团队成员缺乏使用共识决策的经验时。016017关于共识决策的常见误解我的许多客户（尤其是企业客户）在没有直接体验共识决策前通常都不愿意使用这种决策方法。他们担心这会拖延那些需要迅速做出的决定。他们还担心如果对某些决定采用共识决策法，那么员工会期望对每项决定都拥有发言权。尤其是在商界，人们对共识决策的误解比比皆是。接下来我们就梳理一下人们对共识决策的常见误解。
共识决策太费时间做决策时，速度通常是一项重要因素。在考虑时间因素时你需要先问自己：你是希望人们快速地做出决策还是希望人们快速地执行决策。 采用领导或专家决策及多数票表决做决策可能会很高效，但也可能因为遇到阻力或意想不到的后果而导致决策的执行很缓慢。许多用过共识决策的领导者认为：“在决策阶段花掉的时间会在执行阶段被弥补回来。”不可否认，共识决策比其他决策方法更费时间，但它并非就应该是一个复杂的过程。当有良好的流程设计和引导时，团队可以相对快速地达成共识。
解决方案会有所妥协对共识的另一种担忧是做出的决策是平庸或缺乏创意的，因为要确保得到每个团队成员的支持，所以决策会被要求做出一些必要的妥协。有效的共识决策绝不会向决策的必需标准妥协。达成共识就是寻找既能充分满足团队标准和目标的需求，又能考虑团队成员合理的顾虑的解决方案的过程。
个人企图绑架决策过程因为存在有协作障碍的成员或外部的鼓动者，因此，在任018019何团队决策过程中都可能出现让决策过程偏离正常轨道的情况。要防止这种情况出现，团队就要预先制定好参与原则，有效地引导和明确地区分合理的反对（阻碍）与非合理的反对（阻挠）。正如你在后面章节中将要看到的那样，有效的共识决策将为人们在有顾虑但又没必要妨碍决策推进时，提供一种“靠边站”的选项。
管理者会失去个人威信管理者常常担心采用共识决策意味着让自己放弃影响最终决定的权力。他们会困惑：“如果采用共识决策，是否意味着我要放弃领导者的角色？”自由放任式领导和参与式领导是有区别的。自由放任式领导看起来更像是逃避（撒手不管），而参与式领导需要领导者的全力参与。在共识决策过程中，管理者是决策小组中平等的一员。和任何其他成员一样，管理者如果觉得提案不够好，就可以叫停这个提案。还有一种共识决策的替代方法，那就是让合适的利益相关小组向管理层提出基于共识的最终提案。
“共同所有权”将导致无人担责这个担忧是说没有人会承担执行共识决策的责任，因为它是团队而非个人的决定。然而，事实恰恰与之相反，在共识决策中没有哪个成员会匿名或隐身。真正的共识要求每位参与者不仅要公开宣布自己同意某项提案，还要公开宣布自己对最终决定的全部“所有权”。
共识决策的真实案例共识决策可用于很多环境和场合。能够从共识决策中受益的团队是多种多样的。宗教组织贵格会（Quakers）采用共识决策已有三个多世纪。许多组织采用并优化了共识决策的过程，将其作为做决策的方法，比如土星汽车、美国陆军和李维斯公020021司等现代化组织。以下是一些采用共识决策的真实案例。这些案例说明共识决策能在大型企业、非营利组织、政府机构以及基层社区会议中扮演重要的角色。 创建战略愿景一家在行业中处于领先地位的玩具制造商将其洛杉矶和中国香港特别行政区办事处的管理者们聚在一起，为公司在迅速变化的行业中取得成功制定长期愿景。然而，实现愿景的道路并非坦途，首席执行官需要挖掘团队的最佳智慧。新的愿景需要公司的每个部门都做出重要改变，需要现场每一位管理者高度承诺。团队采用了共识决策的方法来确保所有的观点都被听到，并且每位成员都对新的愿景做出了承诺。 董事会决策在一家由董事会负责管理的会员制杂货店，董事会及其下属委员会的成员都由选举产生，以代表包括消费者、员工和管理层等在内的不同群体。为了制定反映全体成员意愿的政策和销售决策，管理团队采用了共识决策。共识决策过程帮助该杂货店达成了能够同时满足财务、客户服务、环境以及社会责任等多方需求的创新决策。 发动员工支持组织变革一家跨国汽车制造商组建了从品牌定位到生产质量等关键领域的12个不同的跨职能小组来重振公司。小组成员包括公司的高层管理者、经销商代表和一线员工。每个小组与一名外部引导者合作，向由公司高管和特许经营商组成的全国咨询委员会汇报他们的提案。最后，基于共识决策的提案很快就获得了批准与执行。 制定公共政策一位州长组建了一个特别的工作小组，负责为该州的农场工人提出一份全面的住房计划。工作小组的成员包括农场主、022农场工人、开发商和政府机构的代表。某些代表之间此前曾有过长期的冲突，但他们还是走到了一起，因为这是从立法机构获得大笔资金支持的好机会。立法机构明确表示，获得所有利益方支持的提案将胜过那些只代表个别利益方需求的提案。采用共识决策做出的解决方案不仅关注了现场提出的很多重要观点，还大大增强了不同利益相关者之间的信任度。
正如你从上述案例中看到的那样，共识决策能用在不同的环境和场合中。这些案例中最为关键的一步是考虑清楚共识决策是否是最佳决策方法。接下来，我们继续学习有效共识决策的更多内容。
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价